湖南煤业集团有限公司集团管控项目建议书2012

第三部分,理实项目组将分析集团对非煤产业子公司的治理制度现状进行分析，在充分考虑集团和子公司的现实情况和管理期望的基础上，优化设计非煤产业子公司治理结构形式，制定关键人员岗位职责，设计与治理结构相关的各项工作流程和制度。其具体内容、方法和成果如下,项目内容,方法,深度访谈座谈会内部项目组研讨会案面工作,非煤产业子公司治理制度设计,3,非煤产业子公司治理结构方案关键人员职责说明书重大事项关键决策流程治理层主要工作会议规范治理体系重要的流程和制度文件,提交成果,治理结构现状分析治理结构形式设计关键人员岗位职责设计与治理结构相关的工作流程设计与治理结构相关的制度设计,公司治理结构的实质是集团与下属公司以及集团内部各权力机关相互之间的权力制衡关系,公司治理结构,定义,实质,公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,公司治理,定义,实质,公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向。公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。,明确董事会、监事会、管理层的定位与责、权、利划分，理顺决策流程,职责：部门设置；流程配合；资源配置；,功能定位,机构设置,工作规则,董事会,高级管理层,职能部门,职责：高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；,战略决策层,战略支持及执行层,经营执行层,董事会每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，通过投票表决对公司重大事项进行决议。,公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。,公司治理的关键是董事会和经营层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设,董事会工作制度,经营层工作制度,董事会,绩效考核,年薪制股权激励,监事会,股东全部进入董事会,董事报酬,股东收益,薪酬,经营团队,有效监控,董事会是企业建立治理结构的核心，公司的治理结构要清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系,股东会,管理层,选举组成评估,董事会,监事会,承诺述职利润回报,选举组成评估,监控,监控,承诺述职,承诺述职,承诺述职利润回报,选举组成评估,决策监控,董事会向股东会负责,确立公司的经营理念和使命选拔、监控、评估、酬劳和替换高级经理人员，确保管理层换届审议和批准管理层的战略计划及业务计划审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大资本配置和开支审议和批准非经常业务的重要交易定期监控运营结果确保遵守法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件,董事长的定位与职权,董事长行使下列职权：1、组织制定公司的发展战略，明确发展方向与经营特色2、保障公司稳定的资金流3、为股东谋求最大的投资回报3、代表公司维护政府等相关利益群体的公共关系4、化解公司风险、应对可能发生的危机5、主持股东会议和召集、主持董事会，领导董事会日常工作，董事会闭会期间根据董事会的授权行使职权6、督促、检查董事会决议的执行，并向董事会报告7、签署董事会重要文件8、在特殊紧急情况下，对集团公司事务行使符合法律规定和集团公司利益的特别处置，并在事后向董事会和股东会会议报告9、提名总裁人选，提交董事会任免10、以法人代表身份对外签署合同、协议等事宜11、董事会授予的其他职权,董事长是公司的法人代表和重大事项主要决策人，是董事会的“召集人”和董事会运作的“组织者”。董事长作为公司的“中枢神经”,组织者,召集董事会,组织董事会决策、专业委员会就战略、投融资、预算等问题研究,代表公司对外进行公共关系维护，危机处理,董事会成员的战略决策角色定位,提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用,代表公司同外界联络和组成公司的管理网络,决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向,董事会成员的监督执行角色定位,监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准,董事会构成(示例),董事会,董事长,副董事长,董事,董秘,独立董事,战略委员会,薪酬委员会,专家顾问委员会,组成,工作机构,1人,1人,3人,1人,3人,3人,1人,3至5人,如果公司有上市计划，可提前一定时间设置,在独立董事未到位时，可以先引入行业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会,工作组,工作组,监事会成员的定位与职责,监事会作为公司内部自我监督和自我约束机构，是公司执行监督业务的常设机构。监事会监督董事会和经理的经营行为进行监督，从而保证公司合法、有效的运作,根据调整后的治理结构的具体设置，以章程和工作条例的形式明确董事会、监事会及董事会下属专业委员会的人员组成、职责划分、组织情况、会议召开周期和相关工作流程等，以保证治理结构中的各部分可以有效的运转,董事会章程及工作条例组成人员董事会由10人组成，由董事长、副董事长、董事（建议公司适当引入独立董事，董事会人员总数设计安排为单数）董事长目前由股东轮流推荐，任期三年；（未来公司新股东引入或上市后，董事长可以经由董事会选举产生，经股东会确认，可连选连任）；董事由各股东方委派，股东会议审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；未来引进独立董事时由股东双方提名，股东会审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；,监事会章程及工作条例设立目的为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能。监事会的组成监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事会的职权范围：可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权；监事会召开周期定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议,董事会下属专业委员会职责和工作条例专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其决策提供专业意见。设置专业管理委员会的构成：预算委员会投资委员会审计委员会薪酬（提名）委员会,示意,第四部分,设计集团对非煤产业子公司的关键管控流程,项目内容,方法,深度访谈座谈会内部项目组研讨会案面工作,非煤产业子公司关键管控流程设计,4,非煤产业子公司核心管控流程体系非煤产业子公司关键管控制度,提交成果,战略管控流程体系设计财务管控流程体系设计人力资源管控流程体系设计风险管控流程体系设计品牌管控流程体系设计文化管控流程体系设计设计和完善关键管控制度,首先，依据非煤产业各子公司的行业吸引力和竞争实力，明确其在集团的战略地位,黄金集团在行业内的竞争实力,高,中,低,低,中,高,行业吸引力,地产,辐照,煤炭业务,其他,第一类业务,其他煤炭业务,第三类业务,第四类业务,第二类业务,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,战略从属地位,地产,备注：由于没有取得集团各业务收入规模的详实数据，以上图例仅为示意图，大小表示目前的业务规模,示意,战略核心黄金业务,战略重点多金属业务,战略从属其他业务,全资子公司,控股子公司,上市子公司,参股子公司,分公司,/,/,N/A,N/A,N/A,N/A,/,/,运营管理型战略管理型财务管理型,之后，根据公司的战略地位明确集团对其的管控模式,再次，明确集团对公司的管控流程,核心管控流程体系是以主要是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个主要内容为核心，对战略、人力、财务、计划、风险、研发、采购、营销、品牌、文化等十个方面的主要流程的调整,集团战略规划,集团战略实施管理,信息系统规划,信息系统开发和实施,采购和剩余资产处理,信息系统体系结构设计,战略管理,信息管理,经营绩效管理,计划预算管理,投资管理,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算反馈、分析和控制,计划/预算执行,集团年度资本投资计划制定,集团资本投资项目管理,集团资本投资股权监控,集团公司对子公司资本投资管理,数据收集/处理,结果反馈,目标设定,集团战略规划,战略目标财务目标资源,分解到子公司,自上而下,质询,子公司战略规划,战略目标确立(预测)竞争策略资源,自下而上,战略规划,实施、控制,子公司原始数据及预测,战略管控流程体系设计-理实将梳理传化集团公司与非煤产业各子公司战略规划的制定关系,主要目的指明集团以及下属各子公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。集团领导通过对下属子公司战略规划的严格质询，指导下属子公司的战略发展方向。,制定原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团高层领导及下属子公司总经理“拥有”各自的战略规划集团高层领导投入大量时间对子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和下属子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.集团面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本业务单元五年财务目标预测7.配合集团战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,确认,子公司制定子公司战略,质询,分解,战略管控流程体系设计-理实公司将在与传化高层深度沟通的基础上，设计战略规划制定原则及程序，为未来集团战略管理打下规则基础,战略执行系统是一个从战略策略运营反馈的闭环，因此战略管控流程是起始于战略的规划与制定，而落实在年度或半年度的周期性管理报告中，其内在的灵魂是共同价值观念和组织协同的基本运则,通过建立衔接母子公司的战略落地的执行流程，构建战略管理系统，将战略管控落实到政策、合同、会议、报告等一系列可操作的管理动作当中,战略质询会是落实战略目标，检查和统一下属公司执行既定的实施策略和计划的有力管控手段,集团公司总经理及高级领导子公司总经理集团公司总经理及高级领导子公司总经理及高层,战略执行分析明确后期战略执行计划质询.修改子级公司战略明确集团战略规划,季度战略执行分析会,半年和年度战略质询会,集团战略规划年历,1月,2月,3月,4月,5月,9月,6月,10月,11月,12月,8月,7月,战略质询会,季度战略分析会,半年战略质询会,战略质询会,每季末,半年和年末,高层领导通过年度战略质询会对各业务单元的实施策略和计划进行集体质询,财务管控体系设计：集团财务管控的主要工作是在明确母子公司财务管控的模式和组织的基础上建立投融资管理、资产管理、全面预算管理、内部交易管理、资金流管理、偏差分析与审计、收益管理等八大财务管理流程及配套制度体系,财务管控的模式与组织,投融资管理流程,资产管理流程,全面预算管理流程,内部交易管理流程,资金流管理流程,偏差分析与审计流程,收益管理流程,完善财务管控在各层面的工作目标和支撑系统,财务职能定位与组织框架设计,业务计划、预算管理体系设计,资金管理体系设计,绩效管理体系设计,根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法,定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计,设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法,集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标,理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界,建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容,建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法,确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理,财务分析和报告体系设计,分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程,明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持,内部审计稽核体系设计,规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序,定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序,财务战略，投资，融资体系,设计投融资流程和方法,建立集团与各分支机构的财务战略，,资产管理,定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位,理顺资产管理职责完整的资产管理,收入，成本与费用管理,设计相关流程和方法,管住收入，成本，费用等不确定对象,建立责任与权力相对应的财务控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理,集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门,集团公司、下属子公司,自上而下的第一程序：集团公司相关部门首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各子公司，再由子公司补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。,自上而下的第三程序：各子公司与集团主要部门分析各单位上报数据，评价出最差预算单位，返回该单位重定预算方案。最差单位的数量和尺度根据与集团公司指标的差距大小确定。,自上而下的第五程序：集团公司确定预算指标并确定经营管理目标的过程。这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。,自下而上的第二程序：各财务控制对象按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。,自下而上的第四程序：最差预算单位重新评测市场、风险、管理措施，进而修订预算方案。,财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。,以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。,子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评测，督促其进行相应的改进。年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制）。,以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。,年初控制,年终控制,年中控制,将集团的财务管控思路落实到集团公司和下属子公司的财务制度的匹配,财务制度,财务管理体制,财务管理基础工作,筹资管理制度,投资管理制度,成本费用管理制度,收益分配管理制度,财务预算制度,财务分析和评价制度,单项财务制度,经济合同管理制度,对外担保制度,财务网络管理制度,财务结算制度,26,同时形成集团及下属公司的财务报告管理体系,工作内容,工作步骤,员工队伍规划,人力资源管理规划,分析企业现有人力资源现状。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。现状分析需要和行业主要竞争对手相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确企业人力资源目标，为下一步工作做准备。,根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来35年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来35年的人力资源供给。,根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补充、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。,根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划。,根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。,清晰的战略目标是进行人力资源规划的基础,人力资源规划体系主要工作内容,1,2,3,4,5,6,人力资源管控体系设计,人力资源管控的出发点是人力资源规划，包括“员工队伍规划”和“人力资源管理规划”,基于集团整体的人力资源发展规划，首先需要确定人力资源的管控模式，即明确集团和子公司对集团人力资源整体发展所发挥作用的定位,人力资源管理管控模式,直管型：全面管理中心,监管型：政策监控中心,顾问型：顾问服务中心,由集团总部拟定人力资源管理体系、政策、流程并监控下属公司实施，下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进。,对下属公司人力资源管理体系进行政策性和专业性指导，对“选”、“用”、“育”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。,面向集团管理层、集团本部员工及集团控（参）股公司，提供共享的人力资源管理服务平台和专业的人力资源顾问服务。,操作管理型,战略管理型,财务管理型,集权,分权,适用企业类型,根据不同管控模式，确定人力资源核心职能定位,全面管理中心核心职能定位,政策监控中心核心职能定位,顾问服务中心核心职能定位,由集团总部制定统一的人力资源管理政策和制度，在下属公司贯彻实施。集团总部人力资源部会同集团领导对下属公司管理人员进行任免、考核。集团总部部门经理、副经理及下属公司经理、副经理的任免、激励和考核由总部相关部门负责。下属公司的工资总额由总部核定，每月报送工资报表清册。考核重心将下延到下属公司的部室经理级。对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理。,集团人力资源本部各项人力资源工作。组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程。政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核。干部管理和人才梯队建设：集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育。集团本部和次集团中高层的培训。有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合。各项政策的知情权。人力资源审计、监督、检查功能。,培训中心HR人才培养和输出基地：为下属公司培养和输出HR专业人才。中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地。资源整合中心统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）。培训资源整合，培训课程体系和培训师资源库。人事代理服务等。信息中心行业发展形势和内外劳动力市场研究信息。全集团HR信息。人力资源政策研究信息。人力资源管理工具和方法指导中心,理实将完善员工绩效计划制定及考评的流程,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,3.设定工作目标,2.选择、分解或设定关键业绩指标,1.界定岗位职责,案例演示,固定薪酬,业绩管理,浮动薪酬,股票期权,营运成本,营运成果,个人,团队,激烈的、不断变化的市场竞争环境,如何连接,营运战略,组织发展,人力资源战略,薪酬战略,企业愿景,优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制,更先进的产品或服务更大的市场份额人力成本控制得当,还要完善薪酬管理流程体系，为湖南煤业集团运营管理的“发动机”中加入汽油。激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，使薪酬政策对外具有竞争性，对内具有公平性,改革集团尤其是下属子公司主要管理人员的薪酬结构，结合绩效考核体系实行浮动报酬制。管理人员提高浮动报酬比例，强调长期激励，适当拉大薪酬差距，充分发挥薪酬的约束、激励效果,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,职位400,职位1：职位2：,点数,1200分1000分,：200分,薪酬等级,薪酬结构,公平性/竞争性分析,市场水平公司支付能力各职位价值差异,程序:职位评估委员会/理实顾问,人力资源部/理实顾问,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员2.审定职位说明书3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重2.形成量表3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2.评估模型测试3.对发现问题进行调整,阶段6评估结果调整与审批,阶段5实施评估,阶段4评估指导,阶段3实施设计,阶段2熟悉要素及方法,阶段1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批,同时需要明确职位评估流程，以便于集团和子公司两级不断对重点岗位进行公平公正的评估,查询内部信息库/后备人才,面试/测试和筛选,确定任职人员和薪酬标准,确定年度招聘计划,HR总经理和招聘经理,年度招聘计划,设定外界招聘方式,设计面试方式和内容,面试/测试和筛选,协商工作聘用协议,岗前培训,员工培训流程,员工业绩评估流程,招聘经理,专家面试组,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,年度人力资源计划职位说明书,招聘管理设计内容包括：招聘管理流程设计内部竞聘流程外部招聘流程组织设置及职责划分招聘效果评估招聘管理相关表单设计：应聘登记表、面试评估表、背景调查表等,同时需要完善招聘管理流程，使其更加科学和规范，达到既能广纳贤士，又能规范人员入口管理的目的,确定管理规程,确定人员编制,筛选应聘资料,发布招聘信息,确定招聘目标,补员申请,应聘测试组织,综合测试,试用评估,试用,入职培训,签订劳动合同,制订招聘计划,聘用管理总结,转正或淘汰,测试评估,评估反馈,渠道/用工方式,聘用管理计划招聘实施入职试用,招聘管理流程设计,HR部门与财务部门,制定每年度的培训计划表,培训经理,HR总经理,落实符合培训要求的机构与教师,参与年度预算确保培训经费落实,最终确定年度的培训计划,HR总经理和培训经理,公布培训计划,通知人员,签定特殊协议,评价培训效果,评估教师和机构,落实预算外培训经费,培训经理,培训计划表,最终年度培训计划,业绩考评中产生的培训需求公司总体发展所确定的培训计划职业发展生涯计划所确定的培训需求,各计划外培训需求申请,培训师,员工招聘流程,培训评估报告,培训管理设计内容包括：培训需求分析与计划制定内部培训管理外部培训管理内部培训讲师管理培训课程体系培训考核与效果评估培训费用管理相关表单设计：培训评估表、员工培训协议,培训管理流程设计,最后通过完善培训管理流程，建立培训管理体系，为育才、留才、用才建立长效培养机制,有效的培训运作和评估体系,建立完善开放式的人力资源培训体系,培训支援系统（经济、环境）,人力资源部、各部门,明确集团风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容,即集团要在有效的风险控制之下来发展各项业务,风险控制高于业务发展,风险控制人人有责,“以制度推动工作”的原则,风险控制全过程管理,要求集团及下属公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人。,即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任，通过制度指导工作，通过制度保证风险控制一以贯之。,风险控制是一个全面和持续的发展过程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。,风险管控流程体系设计,集团公司一般要在正确务实的风险控制理念指导下，建立并完善一套有效的风险内控机制,分级授权和备案规则,相互独立与相互制约机制,完善风险控制方法与手段,在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如可以在集团设立独立的行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是集团投资决策等主要业务事项中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一决策行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约。,充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在集团投资决策中设定“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控制职能审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。,有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在集团最核心的业务方面，可以根据主营业务的特点制定既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既要考虑业务负责人构建业务平台，又要规定重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证各级决策具有足够的灵活与慎重。,本部分主要是根据集团管控的整体思路和管控模式，对品牌价值、品牌架构、品牌传播三个品牌建设的核心方面，从集团层面到下属子公司层面进行品牌体系的整合和分层次的管理,品牌战略,根据集团整体的品牌战略，统一集团品牌和各分、子公司的品牌以及产品品牌的核心价值、品牌表达等方面的统一管理。,管控模式,品牌管控流程体系设计：,首先需要明确集团品牌管理部门的三大核心职责,集团品牌组合的管控,集团公司品牌的管理,对下属单位品牌的管控,决定品牌组合管控的模式；制定品牌组合战略；进行战略品牌合并。,管控下属企业品牌的核心识别管控下属企业品牌的战略性传播；评估下属企业品牌的品牌资产。,制定公司品牌战略规划；明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系。,商铺,物管,商业街区,写字楼,？,住宅,纵向关联,产品品牌群,项目品牌,企业品牌,横向关联,大众住宅,经济住宅,高端住宅,示例,其次是在品牌架构部分，建立品牌架构的管控流程，以突出集团系统化建立品牌的核心思想，系统地梳理传化的由企业品牌和产品、项目品牌组成的品牌架构体系,最后需要明确的是品牌组合的管控流程。品牌组合是品牌管控的核心，在四种基本的品牌组合的管控模式中选择传化的品牌组合的管控模式，建立品牌组合的管控流程,单一品牌管控模式管控强度最大的一种模式集团公司对下属企业实行全面的品牌管控；下属所有的业务单元都共用一个品牌（集团公司品牌）；品牌资产是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承；业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。主副品牌管控模式管控强度较大的一种模式集团公司对下属企业实行关键品牌的管控；所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌；业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用；品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。背书品牌管控模式管控强度较小的一种模式集团公司对下属企业实行轻度的品牌管控；所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用集团公司仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。多品牌管控模式管控强度最小的一种模式集团公司对下属企业仅有微弱的品牌管控；所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有自己的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生关联集团公司品牌甚至完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌价值。,为使集团总部的管理控制政策顺利落实到子公司，有必要进行系统的集团企业文化整合管理，针对企业文化涉及的主要对象：股东、员工、客户、社会相关方，明确集团和下属子公司在企业文化对内和对外的建设和传播方面的权限和协同流程,企业核心价值观,员工,客户,股东,社会相关方,-外部客户-内部客户-服务内容-产品-价格定位,公司章程股东会议事规则董事会议事规则总经理工作守则重大事项决策重要职位任免财务审批等,人员配置及调整规划技能需求规划后备领导干部培养制度与流程斟选标准斟选工具培训需求的产生培训质量控制各序列人员绩效问题绩效制度全面性绩效操作绩效激励薪酬结构薪酬序列和梯度薪酬激励,-上级单位供应方代理商-地方政府.,企业文化管控流程体系设计,行为规范的目的：行为规范是体现核心价值观的日常工作行为表现，用通俗易懂的方式告知员工工作中应注重的工作规范、注意事项、精神状态等。,职业意识,服务意识,团队意识,学习意识,竞争意识,质量意识,成本意识,安全意识,法律意识,仪容仪表规范,基本举止规范,站姿,坐姿,走姿,握手,微笑,言谈规范,基本礼节规范,公司内部礼节,对外礼节,乘坐交通工具礼节,礼貌用语,日常工作规范,服务态度规范,电话规范,接待规范,员工工作纪律,核心价值观,案例演示,由集团总部的相关部门主导，将企业文化的主要内容在公司内部进行传播和宣贯，并制订系列的制度进行系统的保障,根据企业文化的内容和管控的核心思路，将企业文化制度化是企业文化管控方面的主要工作之一，本次咨询帮助传化圈定相关需要调整的制度，并指导相关部门进行围绕企业文化贯彻的制度修订,核心制度,理念表现层制度,文化边缘制度,核心制度是指集中体现企业文化精髓的制度，在精神层面是企业文化的核心精神体现，在行为方面影响着广泛的企业员工或深层次的员工做人做事方式方法,理念表现层制度是指在某一方面体现企业文化理念内涵的制度文化，在精神层面是企业文化的某方面精神内涵的体现，在行为方面影响着部分企业员工和一般层次的做人做事方式方法,文化边缘制度是指受其他科学管理原则决定的专项制度，基本上不受企业文化内涵变化的影响，在精神层是其他科学技术理论的规律性指导，在行为方面影响着从事专项工作的具体做事方法，也就是无论企业文化是什么在本源上都应该遵循的经济、技术、科学规律性的制度,企业文化的外延之宽泛甚至包括了人们日常行为中说话的方式、暗语、表情、对时间的概念、对成功的理解等等诸多方面，深刻的扎根于每个人头脑中，是更为广泛的表象，需要企业长时期潜移默化的改良和进化,最后，对制度进一步梳理和优化,示意,第五部分,项目内容,方法,深度访谈座谈会内部项目组研讨会案面工作,非煤产业子公司经营业绩评价,5,非煤产业子公司人员绩效考核制度非煤产业子公司人员绩效考核指标手册,提交成果,关键业绩指标提取、确定；绩效考核流程设计；绩效考核制度编写；绩效考核结果应用方案,集团通过建立战略绩效管理体系促进战略规划的落地,战略性绩效管理系统是描述战略、衡量战略、管理战略的有效方法，是将公司、部门、岗位协同一致，专注于企业战略目标实现的有力保障,通过战略性的绩效管理体系，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效报告,业务提高方案,平衡计分卡,绩效评估,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织的驱动,业务的驱动,将战略地图与平衡计分卡有效结合,使命我们为什么存在,价值什么对我们最重要,愿景我们希望的是什么,战略我们的对策,战略地图诠释战略,平衡计分卡指标和重点,目标值和行动方案我们需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂训练有素的员工,阐明集团战略实现路径,案例演示,公司愿景,公司使命,公司战略,经营类指标,例如：投资回报率现金周转率销售收入净利润,市场与服务类指标,例如：客户满意度市场份额用户净增数量投诉次数,内部营运类指标,例如：安全事故率计划达成率采购及时率物料使用率,绩效指标体系是绩效管理体系设计中的核心内容，长安的绩效指标体系，将依据理实公司多年研究的综合平衡记分卡的经营、市场与服务、内部营运、成长与创新四个层面进行提取和设计,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,长安战略目标,绩效指标概述,充分考虑到公司级指标、部门级指标和岗位级指标的支撑和保障关系，以战略平衡计分卡为框架，建立公司、部门的关键业绩指标（KPI）体系，从而以业绩管理代替“人管人”,第一层KPI,原则,公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在,某地办事处,销售收入利润新产品销售收入比例,公司总部,销售回款完成率销售成本市场占有率区域销售考核完成率区域销售成本区域市场占有率,公司的利润总额公司的投资资本回报率新业务销售收入比例,第二层KPI,第三层KPI,案例演示,举例某公司市场部KPI,编号：HT-J-10,案例演示,说明：咨询设计阶段，理实国际负责组织并主导设计公司及各个部门的KPI指标，说明其含义和计算公式，并提出建议的考核权重。但因为客户每年的经营重点不同，考核标准和权重都会随之变化，因此，由客户自己负责确定标准和最终的权重，此内容不在设计之内。,最后形成公司关键绩效指标体系，也就是绩效管理的内容平台，作为不同阶段绩效评估的重要依据,并通过层层签署业绩合同，实现公司对各个部门的业绩管控。然后将业绩评估的结果和薪酬分配紧密挂钩，实现有效激励,董事会,总经理,各级职员,直接通过目标任务书管控,直接通过目标任务书管控,直接通过目标任务书管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的指标使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门岗位负责人对负面信息的屏蔽，对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过目标任务书监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/岗位的业绩指标,经理/主管,在设计绩效管理制度时，绩效评价的内容是非常重要的部分，除了对员工的关键业绩指标作为重要的评估内容外，还可在不同的考核周期，加上工作态度和工作能力指标，比重可以根据评估的目的和阶段来设计,工作能力是个体工作业绩的基础和条件，没有良好的工作能力，就不可能获得良好的工作业绩同时，工作能力的