生产计划与物料管控

生产计划与物料管控,精益培训,帮助企业实现精益化管理，提升企业管理水平！,主讲人：张世安顾问20多年企业管理经验，10年丰田本部投资公司高管多次赴日本丰田本部研修学习/亲受TPS传人的指导3年民企职业经理人，6年企业管理咨询辅导与培训宁波胜经企业管理精益管理资深咨询顾问、培训师宁波市经委政府项目企业管理提升评价专家组成员,第一讲生产计划,一、生产计划的任务,1.要保证交货日期与生产量；2.使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3.作为物料采购的基准依据；4.将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5.对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。,二、生产计划的内容,1.生产什么东西产品名称、零件名称；2.生产多少数量或重量；3.在哪里生产部门、单位；4.要求什么时候完成期间、交期；,三、生产计划的应满足条件,1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；2.必须是有能力基础的生产计划；3.计划的粗细必须符合生产活动的内容；4.计划的下达必须在必要的时期。,四、生产日程（作业）计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别)(作业日程表),日生产命令(作业别)(生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表,(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程),五、生产日程计划拟定,1.决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2.决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3.安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4.前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,六、生产日程计划实施步骤,1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。,七、生产日程计划追求的目标,1.缩短生产周期；2.减少在制品；3.作业的稳定及效率的提升；4.对最终产品组合装配的同步化。,八、影响生产日程计划的因素,1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。,九、生产日程计划拟定的考量点,一)以客户要求为中心来确定1.按客户要求交期的先后顺序；2.今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二)以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,十、生产日程计划拟定的要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1.能力的保证；2.对紧急生产量及作业的对策；3.对计划变更的考虑及贯彻；4.日程计划实施部门的工作计划；5.与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,日程计划的类型-1：,同一产品的生产总量做连续生产的安排,同一产品的生产总量做分批次生产的安排,日程计划的类型-2：,日程计划的类型-3：,同一产品的生产总量做每日都生产的安排,十一、基准日程（日程计划的标准）,1.基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该在要何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。,基准日程,加工日程,宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕,2.基准日程的构成,十一、基准日程（日程计划的标准）,基准日程表,开始日,完工时日,十二、生产计划的依据之一：途程计划,途程计划:系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,途程计划的内容,标准途程（SOP）1.加工顺序的作业及内容；2.装配作业的顺序及零配件构成；3.加工作业所需的人员及技能；4.加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定。,1.充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等.2.加工方法的合理化余地3.作业分割与制程组合的合理化余地4.重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,途程计划的要点,途程计划表须对下列内容进行规范:1.加工工序的顺序；2.各工序的作业内容；3.各工序的标准时间；4.各工序使用的机器设备、必要的工具；5.各工序必需的作业人员及技能要求；6.所需材料规格、尺寸等。,途程计划表的编制,案例：途程计划表,十三、生产计划的依据之二：负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,生产能力的掌握,能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）,生产能力不足时的对策,1.加班以增加能力；2.外协支援；3.调整日程计划，部分工作后推；4.增加零时用工；5.长期连续状态下，计划增加人员/设备。,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),机械别、制程别负荷,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,负荷计划步骤,1.依产品别、制程别计算出负荷；2.依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3.进行负荷、能力的比较、分析；4.对负荷、能力进行调整，使之一致。,十四、生产异常对策生产异常对策的含义,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,十五、生产异常的掌握,1.建立异常情况及时呈报机制；2.由生产实绩与生产计划对比以了解掌握；3.设定异常水准以判断是否异常；4.运用目视管理以迅速获得异常信息；5.设定异常表单以利异常报告机制运作；6.会议检讨，以使异常问题凸显；7.定期对生产信息进行统计分析，以期发现潜在的异常。,十六、生产异常的反应,1.订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；2.交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；3.生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；4.生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；5.其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,生产进度异常对策表,十七、交期延误的原因探讨,1.接单管理不良，紧急订单多；2.产品技术性变更频繁；3.物料计划不良；4.制程品质控制不良；5.设备维护保养欠缺；6.排程不佳；7.能力、负荷失调。,十八、交期延误的改善原则,1.加强产销配合；2.完善设计/技术变更规范；3.妥善的制程安排；4.完善物料控制；5.完善品管制度；6.建立及实施生产绩效管理制度。,十九、交期延误的改善对策1/4销售部门改善对策,1.源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,2.改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制3-6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,十九、交期延误的改善对策2/4技术部门改善对策,1.源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。,2.改善对策编制设计工作的进度管理表，通过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。,十九、交期延误的改善对策3/4采购部门改善对策,1.源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。,2.改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,十九、交期延误的改善对策4/4生产部门改善对策,1.源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；,2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,传统推动式生产方式,精益拉动式生产方式,优点？,二十、精益与传统生产方式比较,拉动式系统的优点,只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息,拉动式生产计划-月计划1/2,柔性、无库存的生产计划在JIT中采用月计划和日计划，并根据需求的变化及时调整计划。（1）月计划根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种的产量月计划。N月为生产指令计划；N+1月和N+2月为预测（内示）计划，它不是生产指令计划，而是准备计划。月计划确定后，可将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量。,例如：某公司生产的五种产品系列A、B、C、D、E、F在一个月内生产总数为4800件，每月按20个工作日计，在该月平均每日的产量如下表：,拉动式生产计划-月计划2/2,（2）日计划为了在日计划中均匀分布各产品的生产，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即：一定时间内同时生产几种产品。混流模式加日计划有较好的柔性，当市场需求有变化时容易调整。,拉动式生产计划-日计划1/2,假设：月初时确定的计划到月中时，一个顾客要改变他的订单减少订购400件C产品，增加400件B产品，改变后下半月需求如表：,拉动式生产计划-日计划2/2,月计划产品增减时的对应方法,丰田月计划制定流程,第二讲物料管控,一、物料计划管理的职能,适时适质适量适价适地,二、物料计划管理的精髓,不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,一般生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,三、常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用的或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),月物料需求计划表,日期：年月日,编制：审核：批准：,四、专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划作业程序,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),专用性物料需求计划表,订单号：生产批号：批量：日期：NO：,批准/日期：审核：编制：,五、物资需求计划实现的目标,1.及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。2.保证尽可能低的库存水平。3.计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。,六、物料管理ABC法,对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料：价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料：价值较高、品种较少的物料，重点管理控制依生产方式制订物料需求计划。C类物料：价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。,ABC管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7,ABC分类特征,品种项数占总项数的比例,类别,物品耗用金额占总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,ABC分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,ABC分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。,企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,七、库存管理的课题,八、零库存管理方式,零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。,九、入库控制流程,验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。,十、库存报警,安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,十一、收料作业管理,缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”；缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存；物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。,进仓明细表,十二、发料作业管理,由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”经权责主管核签后送仓库冲转出帐。,十三、领料作业管理,使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料；领用工具类材料时，领用保管人员拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。,领用单,年月日,仓库主管：发料：核准：领料：,十四、退料作业管理,使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或剩余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。,退料单,退料部门：编号：原领料批号：日期：年月日,登帐：点收：主管：退料人：,十五、帐、物、卡三合一管理,“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”。物料要整齐摆放，标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料，有帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。,物料管制卡,NO：,十六、呆料处理作业管理,物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。,十七、生产企业存量管制,实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。,A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。,年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额,周转率=,年销货成本期初与期末平均存货金额,周转率=,C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天当然天数越少越好。,365库存材料周转率,=,365在制品或成品存货周转率,=,设定存量管制基准,存量管制基准设定与管制参考表,十八、批量订货方式,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。,消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,批量订货的适合对象,求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。,批量订货方式的设定,批量订货方式的计算公式,安全存量：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）每天消耗量经济批量：2一年的使用量一次的订货费用一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%，保管费%及其他构成。,=,最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。,则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg4（天）=800kg订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg,十九、定期订货方式,基本特征