QC七大手法与QC小组运营

QC七大手法与QC小组运营,讲师：秘祖利,改进7方面,质量,成本,安全,团队,环保,改善,创新,品质=竞争力,质量是企业永恒的话题！,二十一世纪品管理念：品质无止镜。,二十一世纪品管口号：全员品管，改善品质。,全,员,品,管,ISO9001（质量管理体系）,ISO9001理念,编写管制文件,依管制文件作业,要进行测量、分析和改进,要有记录,好品质,第一次就把工作做好。,靠经验解决问题，不易掌握事物的真相，应利用正确的统计方法来分析所收集的数据，以查找真正的原因；QC的七大手法是目前最实用、最常用的统计手法，时时刻刻在我们的工中出现。7大QDC手法如下：1.检查表（Checklist、）:收集数据用2.直方图（Histogram、）:掲示数据群的分布情况3.散布图（ScatterDiagram）:掲示不同要素之间的相关性4.柏拉图（ParetoDiagram、図）:确定主要要素5.管理图（ControlChart）:掲示数据群波动的情况6.特性要因图（CharacteristicDiagram）:调查造成结果的原因7.层别图（Stratification）:从不同角度层面分析事物。,QDC七大手法有哪些？,QC七大手法有哪些？,检查表，直方图，散布图，柏拉图，管理图，特性要因图，层别图,QDC7大手法,QDC七大手法与我们的关系,你会有过出门忘记关电源、带钥匙、手机的痛苦经历吗？（检查表）你曾经有过面对复杂的问题现象而不知从哪一个开始下手吗？（柏拉图)你能预测男女结婚，女的身高大于男的身高的比率吗？(直方图)你想知道你的体重变化情况吗?(控制图),QDC七大手法与PDCA,正确数据=事物的本质,数据分类1）.定型数据（洗衣机的外观/人的相貌）2）.定量数据（计数：台数、个数、人数）（计量：重量、时间、长度）应用数据需注意：1.收集正确可用的数据2.使用正确的抽样方法3.调查正确的对象4.数据不可造假,（一）检查表-Checklist,检查表：检查表是收集数据用的一种简单的表格，将有关项目和要收集的数据，根据使用目的，填入相应的栏目内.用简单的符号填写，检查表的数据主要用于把握现状、分析原因使用.这种设计出来的表格称之为查检表。,检查表的一般形式.,检查表的目的,1、日常管理：品质管理项目的点检，作业前的点检，作业后的点检,设备、模具运行状况的点检等.2、特别调查：问题已经发生要加以调查，安全事故的调查、不良原因调查等3、记录分析：对采集的数据需要进行分析，然后作成如推移图、直方图等。,检查表的种类,1、点检用检查表(1)：作业前点检的目的用是为了要确认作业实施用的机械设备是否能够正常运行.检查设备是否能够正确判断良品与不良品的并且对不良品排出的不良品筐中.防止不良品流出.在作业前点检的项目中如发现异常,按4M管理的原则进行处理,原则上不允许作业开始.2、记录用检核表(2)：是将数据分类为几个类别别，如按不良的种类、工程类别、原因类别等列出来再用符号或数字等记录于图或表中，用来把握数据分布情况。这种查检表主要用于品质特性的调查等,主要是可以看出哪一种项目的数据特别集中,检查表就在你的日常工作中.,检查表的应用实例,例：图为某相机组装工程不良项目调查表.图中可见螺丝松动(不良项目第一行)占不良首位,曲线图,例：记录上班时间,时间,趋势图,（二）直方图-Histogram,是将数据所分布的范围，区分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数作成次数表，并将其以圆（柱形圆）的形式表现出来。透过数据的量测（长度、重量、时间、温度、硬度等，经由量测所得到的数据）及直方图的整理，我们可以得到数据的几种特征：1.数据的分布形态（分配状态）2.数据的中心位置。3.数据离散程度的大小。4.数据和规格之间的关系。,常见的直方图形态（1/4）,左偏型（右偏型）说明：直方图的平均值在分布中心之左方，次数在左半边高到了右半边后则缓落，为不对曾分布！解析：理论上说，可能是因为规格等因素，而限制了下限值，当某一数据以下数值不被采用时，或产品的不良率，缺点数近于0时，此种情形应调查其原因。偏歪分配：单边规格,常见的直方图形态（2/4）,左绝壁型（右绝壁型）说明：直方图之平均值位在极左方，次数在左半部急高，而右半部急落。解析：当把规格以下之数据完全剔除时，就会出现此种情形。截断分配:全检剔除,常见的直方图形态（3/4）,双峰型说明：分布在中央的次数比较少，且在左右各有一座山。解析：平均值相异约两类数据分布混合在一起时，即会出现这种情形不同的加工设备加工同一个部品,不同的设备加工出来的产品的中心值不同而造成的该图形的分布。双峰分配：来自不同的群体,常见的直方图形态（4/4）,离岛型说明：在直方图的左端或右端出现分离的小岛。解析：表示可能由某种异常原因造成，如测量误差、抄写数据错误或数据来自某特别机器或作业员等，应详加追查原因。离岛分配：特别原因,直方图的制作,1、直方图的制作方法步骤1：收集数据并记录收集数据时，对于抽样分布必须特别注意，不可取部分样品，应就全部均匀的加以随机抽样。所收集的数据数量应大于50以上。例：某场之成品尺寸规格为130160，今按随机抽样方式抽取60个样本，其测定值如下附表，试制作直方图,直方图的制作,步骤2：找出数据中最大值（L）与最小值（S）先从各行（或列）求出最大值，最小值，再予以比较；最大值用“”框起来，最小值用“”框起来。EX：,求得：L=148S=121备注：若于MSExcel中操作时需直接套用函数，勿采用人工寻找的方式，以避免产生人为错误。,直方图的制作,步骤3:求全距（R）数据最大值（L）-最小值（S）=全距（R）例：R=148-121=27步骤4：决定组数（1）组数过少，固然可得到相当简单的表格，但失去次数分配的本质与意义；组数过多，虽然表列详尽，但无法达到简化的目的。通常，应先将异常值剔除后再进行分组。（2）一般可用数学家史特吉斯（Sturges）提出的公式，根据测定次数n来计算组数K，其公式为：K=1+3.32logn例：n=60，则K=1+3.32logn，60=1+3.32（1.78）=6.9（3）一般数据的分组可参照下表：,直方图的制作,步骤5:求组距（h）（1）组距=全距/组数（h=R/K）（2）为便于计算平均数及标准差，组距常取为2.5或10的倍数。例：h=27/7=3.86，组距取4.步骤6：求各组上组界，下组界（由小而大顺序）（1）第一组下组界=最小值-最小测定单位/2第一组上组界=第一组下组界+组距第二组下组界=第一组上组界例：第一组：121-1/2=120.5124.5第二组：124.5128.5第三组：128.5132.5第四组：132.5136.5第五组：136.5140.5第六组：140.5144.5第七组：144.5148.5,（2）最小测定单位整数位的最小测定单位为1小数点1位的最小测定单位为0.1,直方图的制作,步骤7：求组中点组中点（值）=（该组上组界+该组下组界）2例：第一组=（120.5+124.5）2=122.5第二组=（124.5+128.5）2=126.5步骤8：作次数分配表（1）将所有数据按其数值大小画记于各组的组界内，并计算其次数。（2）将次数相加，并与测定值的个数相比较，其中的次数总和应与测定值个数相同。次数分配表,直方图的制作,步骤9：制作直方图（1）将次数分配表图表化，以横轴表示数值的变化，以纵轴表示次数。（2）横轴与纵轴各取适当的单位长度，再将各组的组界分别标在横轴上，各组界应为等距离。（3）以各组内的次数为高，组距为底，在每一组上画成矩形，则完成直方图。（4）在图的右上角记入相关数据履历（数据总数n，平均值x，标准差），并画出规格的上限与下限。（5）记入必要事项：制品名、工程名、期间、制作日期、制作者。,（三）散布图-ScatterDiagram,1、定义：用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。2、制作步骤：收集数据总结在表上要看大体样子，需30组左右为好。要看有无相关，需50100组为好。决定纵轴和横轴做为什么要因为横轴、特性为纵轴为好。提取图表的刻度求各数据的最大值和最小值的差，刻度的尺寸大体一样为好。（比较时统一刻度，写成一样的宽）分布数据要重叠数据的时候，画2、3圈。记录必要事项标题、调查时间、数据数、作成者等,散布图的制作,散布图的制作步骤：步骤1：先调查两组数据是否有关系，将所选择的要因定为X轴，的特性定为Y轴。步骤2：在横轴、纵轴上点上尺度，横轴越向右值越大，纵轴越向上值越大。步骤3：把数据点到坐标上。步骤4：判断散布图的制作步骤-Excel：步骤1：插入图表XY散布图步骤2：选择资料范围,散布图的重点（1/2）,散布图的点记的分布状态和两特性值的相关关系有以下三种：1、正相关：当其中一方的特性值越大，另一方的数值也有增加的倾向时，散布图会呈向右上方走向，代表此两特性值为正相关。2、负相关:当其中一方的特性值越大，另一方的数值却越小时，散布图会呈向右下方走向，代表此两特性值为负相关。3、无相关:两个特性值互相不受对方影响时，散步几乎是圆形，代表两者不相干。,散布图的重点（2/2）,检讨异常值：要浏览散布图的整体，查看是否有异常值存在，在距离多数点记之外的地方出现点记的话：先调查此数据的来源，一旦确定是因为异常的原因所造成的异常值的话，便可将此点去除。若从图上无法判别其是否为异常值时，切不可任意下结论，必须追究此点和其它点偏离的原因，在确定其原因后才能判断其是否为异常值。,散布图的秘密.（3/3）,散布图层别全体看时可能看不出有任何相关关系，但层别之后有时可以看出相关关系存在。例：某化学工场制造产品时，反应温度应控制在3040，且公司采用班制度，有早班及夜班员工，其生产量的数据如下，试绘制散布图说明温度与生产之间的关系？若将两班的资料加以层别方式比较有何差异？,散布图的玄机（3/3）,由图中可以看出似有正相关的情形，但不明确，经层别后可以看出较为明显的正相关。,1班,2班,散布图的使用,1、调查两特性值之间是否相关：可经由视觉直接解析判断其相关性。2、可判断异常值的存在：异常值多半因为作业失误、测量失误、记录失误等而发生的，在制作散布图时，这些异常值常会偏离其它值甚多，很容易察觉出来。3、应用于问题解决步骤中:当找出了某现象所发生的原因后，便可利用散布图来验证其是否为具有重大影响力的要因。,散布图的实例.,画出身高与年龄的散布关系,（四）柏拉图-ParetoDiagram,柏拉图-关键性的少数与次要的多数,柏拉图-80/20法则,讲古篇为何叫柏拉图-ParetoChart柏拉图为19世纪意大利经济学家柏拉图（V.Pareto）调查国民所得分配时发现少部分的人占有大部分财富。80/20法则：80%的问题集中于20%的项目中，故控制20%的项目即可解决80%的问题。精神篇柏拉图的基本观念是:以有限的人力和时间，有效地解决问题。,柏拉图的好处,1、有助于了解哪一个项目是最重要的。2、一眼就能明白事情的重要顺序。3、知道哪一个项目在整体中所占有的比例程度。4、可以预测减少某一项目，就能期待整体获得多少效果。,制作一个好的柏拉图,步骤1、坐标的取法，即是目的。纵轴：可以代表占总数不良的百分率、故障次数、损失金额或灾害件数。横轴：可以代表材料总别、机器总别、缺点总别或加工方法等。步骤2、搜集数据资料一组好的数据资料必须要掌握正确的事实，在规定的期间内去搜集资料，而这些资料有赖于平时的记录。步骤3、整理数据资料以搜集项目（横轴）数据的大小顺序排列。计算每一项目的数据占累积总和的百分比率。数据的数目小的项目多时，整理成其它项。步骤4、柏拉图分析图制作（MSExcel）步骤5、分析,使用MSExcel制作柏拉图1,使用MSExcel制作柏拉图2,使用MSExcel制作柏拉图5,使用MSExcel制作柏拉图6,使用MSExcel制作柏拉图7-1,使用MSExcel制作柏拉图7-2,100%,所有项目累积和,使用MSExcel制作柏拉图8,使用MSExcel制作柏拉图9,使用MSExcel制作柏拉图10,好的柏拉图要件,图表名称是否有意义X,Y轴坐标名称、刻度是否明确每个条图之间是否有间距每一个直方条和累积百分比曲线是否连接各点资料标示是否清晰正确、一致、简洁（Correct、Consistent、Concise）,（五）管理图-ControlChart,管理图简介:管理图是Shewhart博士于1924年发明。管理图是一种图形表示的工具，用来表示从样本中测量或计算所得的品质特性。管理图不仅能将数值以曲线表示，观察其变化的趁势，并可透过它即时判定制程是否有发生异常的趁势或已发生异常。,管理图,异常点Out-of-Control,中心线（CL）：平均值,管理图观念-基本篇,管理图观念-推进篇,母体变异数2：,母体平均值,到中心点的距离,将距离平均（N=母体总个数）,母体变异数的大小与制程能力的关系为何？（变异大不稳定）母体变异数可以互相比较吗？（只要母体相同例如）,标准差,标准差,管理图观念-高手篇,中心线（CentralLine）:母体（历史资料）的平均值。上管制界线（UpperControlLimit）及下管制界线（LowerControlLimit）:这两条管制界线皆位于离中心线上、下3个标准偏差的位置，表示其允许的管理范围。中心线CL一般以蓝色的实线绘制，上管制线（UCL）和下管制线（LCL）则一般均用红色的虚线，至于实际产品品质特性的点连线条，则以黑色实线绘制。异常判定的标准管理图管制非机遇性的原因1、超出管制界线非机遇原因2、发现异常趁势非机遇原因,管理图的目的,1、维持制程在稳定状态中。2、即时找出非机遇原因异常趁势、异常发生。3、消除问题，立即改善。4、重复此一循环，持续监控。,异常发生,异常趁势Ex：连续5点上升,管理图的种类,管理图的种类,管理图的种类,管理图的见解,不是管理状态下所判断出来的，有点在管理图界限外突出的情况和像以下的点有排列缺点的两种情况。,点的排列缺点,图解,出现连续7点以上的连（连是中心线一侧的点）,出现连续7点以上的上升或下降的倾向,有周期（有大波和小波）,在管理界限线周围有很多点（连续3点中2点）,点集中到中心点附近,管理图的见解,点的排列缺点,图解,管理图制作演示,某公司加工零件尺寸长度505的测量、数据。1）制作X-R控制图2）分析过程控制状态3）计算过程能力制品名称:螺钉品质特性：505长度测量单位：机台号：MC-10抽样方法：2H/次时间：2002/4/1-7,管理图制作演示,管理图制作演示,管理图常用的系数表,制程能力介绍,制造能力解析,（六）特性要因图-CharacteristicDiagram,特性要因图是管理、改善工作所不可欠缺的品管七大手法之一，因其状似鱼骨，特别为它取名鱼骨图。因为其是日本东京大学石川教授所提出，有人称之为石川图。所谓特性要因图，是指整理特性（结果），以及可能对之造成影响的要因（原因）的关联性，用状似鱼骨的图形，有系统的收集而成的。,特性要因图-范例如下：,特性-Characteristic,1、定义：用以找出造成某问题可能原因的图表，选出所有的因素，整理出对特性有影响的因素，将选出的因素以鱼刺的形式表现出来。2、因果图的作图步骤确定问题画粗箭头因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45角画在主箭头两侧。,特性-Characteristic,对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。,如何做好一个鱼骨图,1、原因追查型：以列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。,2、对策追求型：此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以鱼骨图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。,如何做好一个鱼骨图,骨骼强健正确的鱼头（太大？太小？）+明显的主骨+完整的大骨（人、机、料、法、量测）,人,机,料,环,法,正确的问题,你的逻辑思考正确吗？,机能正常你的鱼骨图是要因、现象还是举例？你问的是WhyorWhat？每一个大骨都应该是一条小鱼长在正确的地方,人,机台发生刮、碰、撞,动作不正确,服装不合规定,美国人,泰国人,一只好鱼,营养丰富至少问到两次因小骨至少两根中骨,人,机台发生刮、碰、撞,动作不正确,服装不合规定,小骨,中骨,新人动作不熟练,SOP写错,看不懂SOP,没有惩处措施,未依SOP作业,丰田原则与像话原则,丰田原则：连问五次Why？像话原则：你的鱼骨图像话吗？,人,机,料,法,零件翻件,架料碰撞其他供料器,故障排除时，首颗零件翻面,碰撞,料带未置入静电槽,料没架好,包装不良,Tolerance过大,弹片不良,弹片过脏,弹片变形,弹片厚度不适用,进料轨道异常马达不同步,Feeder供料震动,Feeder保养频率不常,SMT,因果关系图的绘制过程,步骤1：阐述问题步骤2：绘制主要分支,近视,因果关系图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的原因步骤4：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解决的原因是什么?步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图图例,分析患近视的原因,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,如何掌握员工的情绪变化,(七）层别法-Stratification,层别法（Stratification）是一种概念。其并没有特定的图形表示，这在七大手法中是较为特别的一种，但其确为品质管理的一种发现不良因素的有效技术。透过数据的分类，寻找事实的真正原因。分开观察并*资料按照特性加以分类，以找出其中的差异。前面的六种手法都是层别法的一种表现方式。前面的六种手法，其实都已经包含了层别法的观念。,层别法的步骤（1/2）,1、确定使用层别法的目的做某件事之前，必须了解因何目的而做？为何这样做？好处在那儿？在使用层别法之前，首要即是确定为何种目的，使用何种层别，为了评定作业员的绩效、生产线的效率、还是分析不良原因等。2、层别的项目一般影响品质特性的原因包括时间、原料、机器设备、作业方法与作业的人员等。所以，我们可以依下列的例子来做层别：,层别项目的实例,层别法的步骤（2/2）,3、收集与整理数据使用表单如记录卡或是检查表的方式，委托有关人员收集欲实施层别法的项目资料。但是，所收集到的资料并非完全都符合需要的。因此，必须将所收集到的资料数据整理，或对于不足的资料加以补充。4、分析、比较与检定层别法可以用来比较各个项目，所以各个项目的优劣一目了然，因此可以简易判别出异常的原因，或其他所欲探求的事项。,层别法的实兵操演.谁是凶手？,以特性要因图来做层别法.,层别法在其他手法的应用,管理图散布图直方图柏拉图等,层别法在其他手法的应用,QC七大手法与PDCA看起来有什么不一样吗,QC小组的概念,人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。,范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。,目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质,手段：运用质量管理的理论和方法。,QC小组的性质,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。,与行政班组、技术革新小组有所不同。,1、组织原则不同,2、活动的目的不同,3、活动方式不同,QC小组的特点,1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参加。,2、广泛的群众性-人人都可以参加组内平等、互相尊重、提倡自我实现。,3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政。,4、严密的科学性-P、D、C、A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话,QC小组的分类,5、创新型：,QC小组的活动宗旨,1、提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。,2、改进质量、降低消耗、提高经济效益。,3、建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。,日本“5S”活动：,整理（SEIRI）按需要将东西分开，处理掉不必要的。,整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。,清扫（SEISO）清扫现场，去除污物。,清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。,素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。,QC小组的作用,1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。,2、有利于预防质量问题和改进质量。,3、有利于实现全员参加管理。,4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。,5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。,6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力。,7、有利于提高顾客的满意程度。,QC小组的组建原则,QC小组的组建程序,特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。,特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。,特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,QC小组的注册登记,为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。,注册登记要求：,1、小组每年进行一次重新登记。,2、小组停止活动半年应予以注销。,3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。,QC小组活动的基本条件,1、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。,2、职工对QC小组活动有认识、有要求。,3、培养一批QC小组活动的骨干。,4、建立建全QC小组活动的规章制度。,QC小组活动程序,QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新,专业技术-小组解决问题的专业技术范围,管理技术-主要指程序、证据、方法、技巧的运用等,专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。管理技术为共性，主要包括三个方面的内容。,质量管理技术的内容（一）,1、遵循PDCA循环PDCA的活动程序四步八段,A（Action）处理：两个步骤,制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算,质量管理技术的内容（二）,PDCA循环两个特点：,质量管理技术的内容（三）,2、以事实为依据，用数据说话,选课题,定目标,找问题症结,查主要原因,采取对策,活动效果,质量管理技术的内容（四）,3、应用统计技术,统计目的：运用统计技术进行数据的整理、分析。,统计方法：全数检验或随机抽取。,统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”。,QC小组活动的具体程序,活动过程,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,制定巩固措施,总结和下一步打算,QC小组活动的具体程序,一、选择课题,1、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题,自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题,QC小组活动的具体程序,一、选择课题,2、注意事项：,（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题,QC小组活动的具体程序,QC小组活动的具体程序,4、选题中常出现的错误：,（3）选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好）,（4）选题理由的重要性由小到大类推,QC小组活动的具体程序,二、小组概况,必须写清楚的：,小组名称（小组精神应体现在名称上）,注册编号,本课题类型（可写但不能写成小组类型）,本课题活动时间，共活动多少次,平均出勤率（体现人人参与的团队精神）,管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称,年龄可用平均年龄（最大、最小）,顾问应为小组成员，推进者是重要成员,QC小组活动的具体程序,三、现状调查,目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据,现状调查应做到：,1、用数据说话,a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。,b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。,C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,QC小组活动的具体程序,2、对现状数据要进行分析、整理、分类,分类方法：,（1）按时间区分年、月、日、班次等,（2）按地点区分位置、工地等,（3）按症状区分缺陷种类、特性、状态等,（4）按作业区分生产线、设备、操作者等,3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料,QC小组活动的具体程序,不使用现状调查的情况：,QC小组活动的具体程序,四、确定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据,目标值应做到：,1、与问题相对应,2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。,3、要说明制订目标的依据。,设定目标应注意：,1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。,（两个目标之间应有相联关系）。,2、目标应具有一定的挑战性。,目标设定使用方法：简易图表直方图控制图,QC小组活动的具体程序,五、分析原因,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。,1、分析原因应做到：,（1）针对所存在的问题分析原因,（2)展示问题的全貌（4M1E：人man、机machines料materials、法methods、环境environment）,（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开,（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。（5）末端因素上找要因。,QC小组活动的具体程序,2、正确、恰当的应用统计方法,原因分析常用统计工具：因果图系统图关联图,三种图示方法的运用,QC小组活动的具体程序,六、确定主要原因,运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据,1、确定主因的三个步骤,（1）将末端因素全部收集,（2）排除不可抗拒因素,（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,QC小组活动的具体程序,2、要因确认应注意的几个问题,（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。,（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。,（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。,QC小组活动的具体程序,七、制订对策,1、制订对策通常采用的步骤：,（1）提出对策，做到集思广益,（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度,（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行,QC小组活动的具体程序,4、对策表的应用,对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”,QC小组活动的具体程序,5、注意事项：,（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。,（3）不采用临时性、应急性对策。,（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。,（5）将对策内容和措施内容分开制订,（6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。,（7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单,（8）不要为外人制订措施,（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，,高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。,QC小组活动的具体程序,八、对策实施,1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。,2、递进的措施应一个一个的去做。,3、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。,4、实施没有对错之分，只有好、坏差别。,5、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。,6、做好活动记录，展示小组活动的难易程度。,7、如实施进行不下去，应及时修改对策。,8、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,9、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。,QC小组活动的具体程序,九、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，问题已解决，进入下一步骤。达不到目标问题没有彻底解决应：,（1）重新分析原因或检查所制定的对策。,（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。,QC小组活动的具体程序,2、经济效益的计算,计算经济效益的同