家族情节之蔡雪晴：优势在于执行

1/4家族情节之蔡雪晴优势在于执行年销售额亿元的科宝不是一个大企业，但在刚兴起的橱柜行业，它占据了老大位置。科宝年轻的女掌门人蔡雪晴给媒体的印象是快人快语，做起事来雷厉风行。管理从痛苦到找到乐趣上大学时，蔡雪晴学的是西班牙语，毕业后像大多数同学一样，进入一家西班牙公司做了一名翻译。尽管当时的待遇不错，但她在那儿只干了一年，离开的原因很简单，她觉得翻译工作就像一个传话筒一样，没有自己的思想和主见。此后，雪晴在多家公司干过销售。1994年，在外面做了两年白领的雪晴决定辞去所有的工作，回来和家人一起奋斗。因为每次回家，看到家人都在为这个企业努力，家庭的责任感就越发强烈。从公司的白领，到回家和父兄一起干企业，两者的角色转换很大，但最初雪晴并没有太多的不适应。因为那时候，科宝还很小，雪晴的工作主要是看到漏洞就堵，哪需要就往哪贴，像“万金油”一样。做会计时就管着财务，做司机时就同时保管仓库，凡事亲历亲为，在管理上靠朴素的认知判断和实践，更多的感觉是辛苦、劳累。1996年以后，公司的发展很迅速，当销售额到8000万元左右的时候，管理已经跟不上市场开拓，与业务不相匹配。当时面临着“强行起飞”还是“停下来整顿管理”的2/4两难选择。一方面，业务在增长，一方面你看到库存管理不完善，票据管理混乱，产品丢失，后期安装跟不上，服务不到位等这样那样的问题，又力不从心，不知如何下手。雪晴说当时在管理上确实觉得头疼和痛苦，这也是她后来去英国留学的主要原因。在英国学习MBA理论知识的时候，蔡雪晴明白了规范化经营规模化公司该如何操作，对管理有了一些感悟。LOCALHOST回国后，做的第一件事情就是重建人力资源系统。根据业务规模进行职位及资质职位体系梳理。当时她遇到的最大障碍是，一些老员工认为自己是忠诚的，企业没有理由调换或辞退他们。蔡雪晴一方面耐心地对他们讲道理，一方面强硬地对员工调换、培训同时引进新人。蔡雪晴将现代企业管理制度逐渐地引进科宝。这些年来，雪晴已经能够驾驭企业管理。雪晴说，通过掌握的知识，发现、解决问题，看到在公司产生的效果和积极的影响，是她的乐趣。角色让别人更重要“我与父、兄在公司里是三足鼎立的非常稳定的结构关系。父亲喜欢搞创新、研发，哥哥蔡明负责宏观决策，市场营销；可能是女性，我比较细腻，更能够花心思和精力在日常周而复始的管理上，我们三人是互相依靠互相支持的。”蔡雪晴说。3/4在公司，与蔡明意见相左的时候也是难免的，蔡雪晴说遇到这种时候，她会坚定地找出一切说服蔡明的理由。让她印象深刻的是，从英国回来后，她开始制定各种规章制度，着手建立现代企业体系。当时有一位销售经理，原来是蔡明的助理，销售业绩一直很好，但是一直在表现个人的价值，成了基层和公司交流的一个壁垒。“我要辞退他，蔡明认为风险太大。最终，出于对公司的制度和规则的尊重，蔡明尊重了我的意见。”“让别人更重要”，把更多的管理者推到台前。作为家族企业的一员，蔡雪晴说，有的女人很要强，挪掉一切障碍成为台前的英雄，而她不是这样的女人，她的优势在于执行而不是决策。雪晴说，公司如果发展海外市场，要她作为前锋去开拓。从勇气上讲，她是不惧怕的，也不会推辞，但从资质上对自己理性的分析后，拓展到一定阶段后，她会让位给资质更好的人去做。她提倡参与式的管理，反对“英雄式”，雪晴认为一个管理者应该给你的员工提供更多的机会，更大的舞台，让别人更重要。下一步，科宝准备在两年内完成股份制改造，然后上市。面对