品管圈实际演练法

品管圈实际演练法,3A芦慧,学习要点,何谓品管圈？,品管圈实际演练（Q-PAT法）,何谓品管圈活动？,品管圈由来,起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人E不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。,小组成员,启发创造,统计方法,活动改革,活动改善,品管圈活动,持续进行,自动自发,自我启发,全员发言,活动改革,活动改善,品管圈作用,全员参加,QCC活动的步骤,1决定.圈长、圈名、,3.要因分析、活动计划,4.现状把握、收集资料,5.设定活动目标值,6.把握影响因素、解析,7.提出解决问题对策,8.对策实施效果确认,910改善提案.标准化,1112成果整理、交流,有效果,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,无效果,2.决定活动主题,1.管理，教育用2.改善及解析用3.源流管理用4.现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项,1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集,应用层别区分法，找出资料差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.了解二种因素(或资料)之间的关系2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报,管制图,1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况,直方图,手法,图形,用途,备注,了解一批品质之好坏,QC七大手法,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析2.复杂多变数的品质评价3.资料之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变数解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图形,用途,备注,新QC七大手法,第1周成立品管圈-决定圈长、圈名,圈长的产生？,推行品管圈-最基层监督者为圈长,品管圈稳定-有领导能力、有实力者为圈长,品管圈成熟圈员水准高-圈员轮流为圈长,品管圈的编组形式：小组人数3-7人为宜10人,圈名的决定：圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义,第7周提出解决问题的对策,现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题,日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉,交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果,工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点,第2周现场问题、活动主题、活动计划,现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题,日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉,交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果,工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点,活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病人而言不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性,活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜,30,40,20,10,第3周把握影响问题点的要因,特性要因图-鱼骨图、石川图,评价特性的决定-质、量、成本、安全、意欲,脑力激荡法-拒绝批评构想、欢迎自由想法、构想越多越好理论上说的通，但实际并不如此！恐怕领导不会接受!以前试过了!没有价值吧!,特性要因分析(1),为何点滴问题会造成红灯使用次数高？,物,事,人,护理人员,病人,特性要因分析(2),为何点滴问题会造成红灯使用次数高？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便影响作息,打针部位,红,肿,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,第4周观察现场、收集数据、把握事实,查检表：一种简单的方式将问题查检出来的表格或图,收集数据：明确目的、何人、何处、何时、何种数据,现况把握-查检表,现况把握-查检表,第5-6周设定活动目标、解析,推移图-随着数据的变动，将各个点用折现连起来的图,目标：简洁、适合全体圈员、数值表示、长期问题分期制定目标,柏拉图-将一定时间收集的不良数、缺点或故障的发生数等数据，依项目别、原因别加以分类，按其大小顺序排列的图形,解析真因验证(1),主要问题,解析真因验证(2),材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,点滴管脱落,姿势不当,时间未控制好,为何点滴问题会造成红灯使用次数高？,第7周提出解决问题的对策,改善对策：好、轻松、安全、快、经济,改善对策的评级：A/B/C/D/E,对策的技巧：特性、缺点、希望点,5W1H、4M、改善十二点、“三多”原则、愚巧法,对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-80%的项目采取对策.,A级：本圈能实施的对策C级：除本圈努力外，还需要其他单位协助对策E级：本圈无法实施，建议其他单位实施的对策,第8周对策实施、效果确认,效果确认-推移图,第9-10周改善提案、标准化,改善提案制度:员工在工作现场发现问题，研究有利的改善对策，加以实施后获得效果，并将改善的经过，写成改善提案报告表提出审查。,改善对策的水准表：实施效果、着想、着眼,标准化：依据工作的实际情况，合理制定说明书、作业方法、业务手续，以标准、规格或规定等方式用书面表示出来。,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明改善前后结果以柏拉图或其他图形比较可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳)C.每项目均衡发展是较好的,第11-12周成果比较、交流,有形成果,无形成果,0,1,3,4,5,和谐程度,积极性,责任感,沟通配合,愉悦感,凝聚力