商业营销策划

商业地产营销与策划,善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。,在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；,在项目操作中不断提出新鲜点子的人不一定优秀；,在竞争中采用奇特战术一击致敌的人不一定优秀。,良将往往是那种似乎没采用什么奇招便营销成功的人，以至于所有人最后都觉得：没什么了不起，换我也能干；良将熟悉项目的规律，操作前已做好了充分准备，还没开战便已经胜券在握（先胜后战，量敌论将贾诩）；良将不会使项目有机会落入险境，之后再显示“力挽狂澜”的技能。,其下：拥有丰富行业及实战经验的人；,其中：熟悉行业规律，并依据规则办事的人；,其上：洞悉行业规律，并在不违背规律的基础上随意发挥的人；,将才分四类：,上上：发现规律缺陷，颠覆现有规律创立新的规律的人。,商业地产多数问题出在哪儿?,多数人无视行业规律，并在根本没有、也不打算了解规律的基础上随意发挥。,熟悉行业规律,商业地产营销的第一堂课：,商业地产营销人才的培养捷径：,一、学规律规则；,二、找感觉经验。,第一章：商业地产是做什么的,01,大义名分+必胜信念,中国历史上最大的敌人TOP3：,职业：战犯,生卒：1884-1948,国籍：日本,所为：发动侵华战争，使中国落后世界30年。,第三名：,姓名：查理-义律（CharlesElliot）,第二名：,生卒：1801-1875,职业：总督,国籍：英国,所为：鸦片战争的直接挑起者和策划者，使中国落后世界50年。,姓名：亚当-斯密（AdamSmith）,职业：经济学家,生卒：1723-1790,国籍：苏格兰,所为：写了一本书，使中国落后世界200年。,第一名：,亚当-斯密,爱新觉罗-弘历（及其团队）,商业经营会使国家越来越富,农业生产会使国家越来越富,倒买倒卖有利于提升社会生产力,倒买倒卖什么都创造不了,国家应以商业为本,国家应以农业为本,应加大和其他国家和地区的贸易量,应减小被世界各地倒爷带坏的机会,结论：贸易,结论：锁国,英国,中国,工人只生产铁具，农民只生产粮食，织工只生产衣服,农民又要生产粮食又要生产工具还要自己做衣服,商人把铁具，粮食，衣服卖给需要的人,自己动手，丰衣足食,由于专业分工，生产更为熟练，生产效率提高,专业人员被更多其他生产牵扯精力，生产效率下降,结果：英国一个工人一天生产200枚钉子,结果：中国一个工人一天生产15枚钉子,历史证明商业威力比飞机大炮大得多；,一个不同的认识，造成将近两百年的差距；,商业地产从业者，都肩负着社会使命。,商业：,把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的产量。,01,商业地产核心规律渠道,商业地产：,为社会交易创造交易地点和交易平台，在这个平台，能够使商人们更容易的接触到他们所需要推销商品的客户。因此其愿意为获得这一机会支付租金。,商业地产价值：,商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，而在于这块地点是否能有效交易（能够接触到他所需要的消费者）渠道价值。商业地产卖的是“接触客户的机会”而非建筑价值。开发商将交易场地租给商人，商人见到的客户越多、实现的交易越大，愿意付出的代价越高。渠道有效的露天大棚（只要能带来相应消费者），商业价值远大于渠道无效（造得好看、却见不到消费者）的摩天大楼。,商业渠道价值的相对性：,（一）表面上好的商业场所不一定带来好的收益煎饼摊,五星级酒店门口,中学学校门口,（二）表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益路易威登,为什么顶级住宅社区招不来顶级商业？,商业与住宅不同，已经发展了几千年，每一结论都有着非常充分的推导依据。,商业地产使命：,为有效流通搭建渠道，优化社会分工，间接促进生产力发展。,商业地产同住宅地产的本质区别：,产业链构成：生产流通（渠道）消费,商业地产卖的不是物业，而是渠道价值。,建立了无效渠道或根本没建渠道，是多数商业地产项目取祸之源。,商业地产营销如同建水库：,住宅思路操作：造水库卖水库（不一定有水）。,商业思路操作：造水库引水卖水笼头（喝水的机会）。,都是游戏，别玩错了规则。,住宅客户无辜的购房者，商业客户精明的商人。谁比谁傻？,第二章：商业地产项目开发决策,商业地产开发决策和生孩子的关系：,别兴奋的以为自己正在主动怀孕,第三章：商业地产项目定位,城市综合体,非零售物业,中国商业综合体特点：,中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产物规委。,商业地产不是卖水库，别把命赌在规划上,2003年,2007年,2008年,2010年,敢不敢玩，由你,商业综合体通常仅能生存于二线以上的商业或综合城市。,1、强产业能力；2、中产阶级成熟。,其中涉及高比例商业用地，尤其在二线以下城市极难套现。,操作商业综合体需要强资金实力，通常需50%以上自有资金比例。,涉及合作方众多，需要强渠道操作力。,商业综合体的4大产品构成：,公寓；,办公；,酒店；,商业零售及服务。,一、公寓：,最接近住宅的商业性质物业；,城市综合体平衡现金流的挡箭牌；,由于自住成本高，通常作为投资型物业，对投资市场成熟度要求较高；,高端公寓（住宅）同商业零售属于天敌关系，交通设计中须充分分区；,其总销售额在可能的前提下，尽量达到或超过整个综合体的总投资额；,二、办公：,性价比最高的抗通货膨胀资产；,可实现局部回款，但在二、三线城市中属于高风险性物业；,在非产业区域应严格控制放量比例；,在非一线城市中。5A甲级写字楼性价比低于乙级写字楼；,销售及租赁时，以链型营销思路为主主力客户的特点；,办公楼营销主要靠2手及中介；,写字楼的四大直观产品指标电梯、大堂、空调、玻璃幕墙；,三、酒店：,成本投入最高，回收难度极大；,优质酒店对于运营管理要求很高；,1、已上市公司；2、待上市公司；3、政府强制要求；4、体量实在过剩除上述四种状况，不建议开发或持有。,酒店标准制定与策略。,商业物业,四、商业零售及服务：,商业街；,住宅或办公楼底商；,裙房；,建筑单体；,4.1商业街；,对于用地强度占用最大，适合低密度商业用地；,有效渠道的前提下，套现能力最强；,常规单位铺面不高于400平米；,在无法保证充足消费人流的基础上，原则上不要出现内街；,4.2住宅或办公楼底商；,受到一定程度的业态限制；,较好操作，易于套现；,尽量通过转换结构将商业部分处理为框架模式，剪力墙对商业价值影响很大；,原则上设计层数不要高于两层；,4.3裙房；,由于建筑格局及单元面积，造成风险系数最高，最难套现；,受上方附着建筑核心筒下落位置的影响很大；,即便租赁，通常也为大面积低租金业态（同样受底商业态限制）；,由于投资总额过高，极难销售（除产权式切割商铺，但操作难度较大）；,设计时尽量避免3跨进深（24米的诠释）。,4.4单体商业；,操作难度最高，经济效益最难实现；,2万平米以上单体必须多业态操作；,有可能出现主力店，性价比低且难以套现；,只能出现局部散售，且存在销售比例风险；,在不存在其他回款物业的前提下，大型商业单体的开发现金流很难支持。,商业综合体布局顺序,综合体布局顺序：,按照商业临街价值次序布局：商业写字楼酒店公寓,动线操作难度不同；,收益要求不同；,基座特点不同；,结构危害不同；,危机处理不同；,商业业态类型,主力店,非主力店,百货,超市,家居,电器,大型餐饮,服装服饰,箱包皮具,运动户外,珠宝首饰,小型快餐,面积大租金低租约长,面积小租金高租约短,业态功能分类,双方互动意义,主力店,低值易耗品，日常功能需求,消费人口,人,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,直接回家,人,人,人,人,人,人,主目的,主力店意义,为整体商业创造渠道,主力店,主力店,非主力店,非主力店,6万平米，2元,4万平米，6元,4万平米，2元,6万平米，5元,12万元（日租）+24万元（日租）,8万元（日租）+30万元（日租）,36万元（日租）,38万元（日租）,渠道效益,主力店,不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利。,主力店特点,具有较强功能性，通过吸引人流为非主力店创造接触消费者的渠道；,渠道创造代价较大大面积、长租约、低租金、难套现；,商业综合体最早接触的业态；,主力店招募的核心目的不是在其本身赚钱，而是在获益的非主力店赚钱；,主力店的渠道意义远大于租金意义，属于战略性资源；,会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念。,主力店性价比（一）同面积，不同效率,2万平米家居,2万平米超市,2万平米家居,2万平米超市,居住成熟社区,住宅新区,渠道效率,渠道效率,渠道效率,渠道效率,主力店性价比（二）同业态，不同效率,两家超市的渠道数量对比：11000vs110,谈判力量不同：全球化采购vs区域化采购,商品价格不同：1.58元vs1.80元,实现利润不同：0.08元vs0.05元,平均人流量不同：15000人vs8000人,平均租金不同：2.20元/平米vs2.40元/平米（一线城市）,抛弃支持国货不提，该选谁？,主力店性价比（三）同商户，不同效率,某项目地上二层，地下一层；,地上面积临街展示面被核心筒切割，且纵深较大，商业出现死角位置；,项目地下5000平米，具备招募主力店条件；,正面展示条件,项目裙房呈工字形,结构剖析,首层,地上一层,主力店洽谈动线,地下一层,地下一层,渠道结果,依旧无法带活A栋北侧区域,地上一层,修改动线,地下一层,渠道结果,地上一层,会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念；,商业利润的来源在于非主力店而不是主力店，因此原则上不要同主力店过度纠缠；,主力店的意义就是创造渠道，同样主力店优先选择渠道力强的而非租金高的；,主力店最大的价值在于其动线及出入口位置，租金及动线发生冲突优先选择动线；,主力店是赔钱的，钱赔得要有价值，因此需要详细评估各类主力店渠道价值；,插课真相,商户如何自我利用渠道成本平衡,连我们都清楚主力店的渠道价值，主力店自己不可能不知道；,主力店出入口20%的面积用于对外出租；,这20%的面积提供了80%的净利润；,2万平米，4000平米外租。租金2元，外租8元，计算一下；,渠道的价值：成本充分平衡白租。,商户如何自我利用渠道渠道融资,品牌主力店比开发商狠。开发商敢让施工方垫付工程款，主力店敢挪用这笔钱投资；,由于主力店握有直接接触消费者的渠道资源，因此物品厂商需要依靠其实现销售；,大多数主力店采取货款后结方式，常规在3个月到半年；,这个时间内的货款利息均成为主力店的利润；,跨国主力店通常会将这部分“短期无息贷款”去进行投资；,生产厂商敢怒不敢言，因为其不能失去渠道；,链主型主力店的实质：,零售金融,插课真相背后的真相,渠道获得：,主力店获得渠道的方式一开店（WTO在保护什么？）；,主力店获得渠道的方式二兼并收购（同一渠道类型，连分析都省了）。,渠道决战资本大战：,渠道决战：,经过近年发展，国内家电行业实现连锁经营，逐渐控制渠道；,由于形成渠道链主，开始享有商品定价建议权，开始进入押付货款时代；,由于货款押付先形成巨大融资力，年初国内电器开始疯狂布局；,由于超大规模的杠杆开发，各电器店形成高负债率，且竞争压缩了利润空间；,年前后，国内各电器商开始整合，原因是为抵御百思买（国际：）；,为什么必须抵御，百思买王牌何在？国内家电王牌何在？,转型目标：结付、利润率、盈利店。留下的时间；,百思买的步骤，兼并、提速；,资本大战：,国美收购永乐陈晓蛰伏；,国美与苏宁就大中的竞争；,竞争转折点教训；,暂时性的压倒优势、压缩、转型；,资产证券化埋下的危机伏笔，现金引入难点；,梦魇；,造成的后续隐患陈晓反击；,年月日的决战；,苏宁的机遇；,慈不掌兵，义不从商。对于表面上可怜的主力店不用客气,颠覆规则的时刻到来了,形兵之极，至于无形,“形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋”孙子兵法,“无为而无所不为”道德经,“为体非有非无，在凡即有，在圣即无”悟性论,事务的最高境界是“无”，高手用剑会越用越短，最终达到无剑。原因是他已掌握了剑术的深刻规律，即便没有工具也能达到相同效果。,商业操作的最高境界是掌握这个行业的规则，并无限活用规则，达到无的境界。商业的规则就是渠道整合。,什么是主力店？,主力店是用来做什么的？,无主力店是否能达到同样效果？,主力店性价比如何？,怎么做？,反过来思考,“替代品”,渠道博弈（一）：上兵伐谋无,某项目为火车站周边项目，建筑面积5万平米，地上4层地下1层；,项目隔街为火车站进站口和售票中心，项目门口留不下人流；,开发商试图引入主力店（超市）；,开发商试图在门前广场设立大面积广告牌，宣传经营内容；,没有详细分析渠道特点及建立可能。,解决商业项目的胜负关键，有时候往往并不在商业本身。,最锋利的切入点补充、分化或替代区域核心功能,全国最好的住宅项目在重庆；,全国最漂亮的商业操作在宁波TY广场，总建筑面积15万，商业综合体；,形兵已极。,几乎没有一家主力店，建立渠道几乎没有靠任何一个实体建筑物；,战略突破口填补幸福空白，而非商业操作；,渠道博弈（二）：其次伐交借,酒店,酒店,酒店,酒店,教堂,喷泉广场,高端商业,高端商业,餐饮,餐饮,餐饮,餐饮,步行街,步行街,市政路,市政路,市政路,市政路,商业地产项目的渠道有时就藏在身边，就看会不会用。,为将者：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。,渠道博弈（三）：其次伐兵造,造商业面积招主力店，毕竟渠道不能没有；,自己设立商业运营管理公司，以品牌商户形象出现，以平衡租金不足的状况；,国内WD集团、ZL集团、HR集团正在操作；,形成战略合作，便于加速复制。,渠道博弈（四）：其下攻城赌,在不建立渠道的基础上盲目招商或销售强攻；,败兵先战而后求胜：寄托希望于：“先开盘试试”，逼到无路总有办法；,国内绝大多数商业地产开发商操作方式；,一旦失误、无法收场。,非主力店,非主力店概述不对项目的功能或渠道形成战略贡献的零售业态；,是项目操作的真正目标客户，渠道资源的真正需求者项目的盈利之本；,租金高、递增高、租期短、面积小；,项目的长期收益体现于通过有效渠道的建立和维护，使得非主力商户的经营效益逐渐提高，在此基础上对其进行租金递增或更换，最终实现开发商收益的最大化；,非主力店特点,某城市综合体项目业态布局,商业部分主力店与非主力店的布局及比例关系,主力店,主力店,主力店,主力店,引流点,引流点,引流点,受助业态,受助业态,受助业态,受助业态,项目要明确每个主力店的动线位置，使其产生渠道贡献；,项目要设置多个引流点，盘活不靠近主力店的非主力店。引流点怎么造？,项目非主力店业态需要和主力店业态，在渠道链上形成高结合度；,比例关系,主力店及非主力店的比例关系,主力店的作用就是赔钱换渠道，因此在满足渠道量的基础上，比例不宜过高；,在运营管理能力达标的前提下，原则上二者比例不应高于4：6；,案例：美罗城,美罗城购物中心位于北京市广渠路与东四环交汇处；,项目分为A、B两座，总建筑面积约15万平方米，商业面积11万平方米；,项目区域人口密集，包括众多成熟居住社区；,项目业态包括迪卡侬（运动、8000平米），乐华梅兰（家居、20000平米），红星美凯龙（建材、40000平米），沃尔玛（超市、20000平米），百盛（百货、20000平米），东都影城（影院，4000平米）问题出在哪儿？,北京最大的“公益事业”，“良心工程”。,定位差异,城市购物中心和郊区购物中心的差异,消费人流量不同；,项目辐射范围不同；,项目渠道力量不同；,“卧城”特点；,业态定位侧重点：城市（零售）、郊区（餐饮娱乐）；,郊区商业首先要抢占区域商业中心地位，因为一旦形成，极难动摇。,WDDY-city年租金收益3个亿。,CNDY-city半年亏损0.8个亿。,小测验：都是郊区购物中心，哪个地块交通条件相对更好？,居住区,市中心,A,B,引申：,人的一生很辛苦，商业应该是为忙碌一天的人们带来幸福的；,商业定位就像子女教育要求子女首先做一个好人，则教育绝不会错；,商业定位以满足人们幸福需求作为出发点，则定位绝不会偏；,排他优势商业地产之魂,排他优势,商业地产项目竞争并非全面压倒；,竞争的关键是：发现功能缺口、填补，形成核心缺口的压倒性优势；,竞争是一个周期性的问题，操作的核心是消费习惯；,点操作不行，就通过链操作。,项目战略复制不是复制全部业态内容，而是复制核心差异化优势！,项目不可取代的功能及核心优势就是魂！,19世纪，英军法军同样是10万人，是何因素使双方出现本质差距？,差距似乎微小，但质量完全不同，这就是魂。,商业地产项目租售,关于“商业自持”（一）,商业应当销售,商业应当自持,算笔账,住宅年回报率,商业年回报率,2030%,812%,杠杆收益,短融长投,商业项目自持不是为了收租金，而是为了以另一种更值方式卖资产证券化；,商业只有两种前提下可以自持，一：实在卖不掉，二：有能力随时套现；,向老板建议自持商业，目的是为了收取定期回报的职业经理人基本可以直接开除；,非“计划性怀孕”的开发商，自持商业越多，离没钱开发新项目就越近；,就目前的商业物业投资回报率而言，也不值得自持物业。,商业地产资产证券化最后一节介绍。,关于“商业自持”（二）,关于租金,租金概述,租金是经营商户向开发商支付的，租赁渠道所支付的成本；,经营收益,=,+,+,运营成本,租金,利润,当租金大于渠道价值为商户实现的收益增幅时，商户会放弃租赁商业面积；（商户在商场租挣的钱比在街边摆摊还要低，商户宁可不租）,有渠道：15=6+4+5无渠道：10=6+0+4,不同的业态由于利润不同，因此租金承受力也不同，利润越高承受力越高。,品牌商户租金水平金字塔,百货、超市、大卖场、运动卖场、健身、家电、家居建材,银行服装服饰鞋、箱包珠宝、钟表中介、电信西饼屋、眼镜店,烟酒、西餐、咖啡、快餐洗衣店、牙科诊所、鲜花礼品、彩扩,酒吧、美容美发茶艺、药店、宠物用品、图书音像,KTV、SPA、足疗、网吧电玩、大型中餐、精品家居布艺,2-4元,3元以下,4-6元,6-8元,8元以上,注：上述租金均为一线城市水平，仅作示意,流水倒扣,项目按照商户的销售额提取固定比例作为租金；,流水比例随经营商户利润空间发生浮动；,常见于百货及购物中心；,做好了真好、做差了极糟；,对于统一收银系统及运营管理实力有极高的要求。,关于售价,售价概述,售价是指投资者或经营商户买断商业渠道所支付的价格；,常规上认为商业售价是住宅售价的23倍，这种认识从本质上是错误的；,购买商铺是一种投资行为，投资行为必然同投资回报率挂钩；,公式：售价=平米每日租金*365/投资回报率例：20000=4*365/投资回报率则投资回报率=7.3%,目前很多投资回报率极低的商铺却能售出高价，是由于投资者的专业水平较低及国内投资渠道有限造成的这种状况并不会维持太久。,销售定价,投资回报率法,相对市场比较法,投资者水平高,投资者水平中,投资者水平低,投资回报率+相对市场比较法,单体商业散售可能会出现的问题,产权销售后，项目后期难以有效进行运营管理；,“囚徒困境”会造成项目租金越来越低；,渠道设计不足的项目，难以全部销售完毕。,城市综合体开发案例,HM中心,CBD西大望路；,城市综合体；,100万平米。,公寓、公建同步开发，平衡现金流；,引入万豪、丽兹卡尔顿，拔高项目档次；,利用酒店实现商业部分的高端招商，再次提升项目价值；,写字楼部分低价招入德意志银行，扩大下线办公产业链；,办公及公寓部分实现增值；,商业、酒店打平，办公、公寓大幅盈利，公建自持。,第四章：主力店招商设计,想招主力店和能招主力店是两回事,主力店随经营特点的不同，工程硬件条件也不同；,无法实现商户的硬件条件，意味着商户无法按其经营特点正常经营；,到底要招什么类型的主力店，需要在设计之前就想明白；,商业地产项目的生死，在设计阶段就已经决定了。,案例一：GM第一城,住宅营销非常成功，销售创当年北京市记录，商业营销非常失败；,考虑过招主力店，定位很准家乐福；,家乐福来现场考察多次，对地块非常满意，很想进驻；,开发商想要家乐福，家乐福想要开发商，结果谈黄了；,项目楼板承重500kg，家乐福要求1t。由于先期设计缺陷，想进进不来。,区域底商售价2万，项目底商8千卖不掉。,案例二：JY-MALL,开发商比较专业，设计前期就让商户参与设计；,主力店为法国欧尚；,商户提出的几百项工程指标开发商全部达到，仅有货梯轿箱尺寸没有达标；,由于轿箱尺寸为商户工程的核心指标，结果商务合同解约；,该事件直接导致项目主力店由跨国品牌转为了区域品牌；,该事件间接导致欧尚集团被百安居集团收购。,商业项目各组成部分同人体的关系,商业是有生命的,肺物流（呼吸）,肝主力店（造血）,肾公共空间（幸福）,心渠道（基础动力）,脾非主力店（消化）,血液人流（生存）,血管动线（送血）,新陈代谢租户调配（成长）,骨骼结构（格局）,亲族产品线（复制）,人生商业寿命（生老病死）,第五章：商业项目推广,商业项目推广涉及客户面,租赁：经营商户,销售：投资者,客户心理：,租赁商户商户和开发商谁比谁急（渠道成本）？,投资者尽管盲目，但在进步（既然能挣到钱去投资，必不会傻到过分程度）。通货膨胀、投资方向狭窄。,租赁推广,商户希望看到什么？,区域整体规划自身的经营前景；,交通到达性客户到达是否方便；,区域消费力目标客户数量；,引流能力项目是否能实现其接触消费力的渠道；,定位切合性开发商的专业水平；,租赁推广模式,销售推广,投资者希望看到什么？,投资回报率投资收益有多少；,投资额度投资总价有多少；,主力店相对片面的认为主力店代表收益；,稀缺性资源越稀缺就越值得投资；,运营管理公司谁能帮我管；,效果图梦想的力量；,销售推广模式,第六章：业务营销,谈判原则,兵贵胜，而不贵久。任何切入性谈判在三十分钟内必须结束战斗（前期准备要充足）；,前二十分钟，搞清楚对方想要什么；,后十分钟，向对方证明自己有能力带来他想要的东西；,谈判失败的原因只有两种：1、根本没搞清对方要什么；2、无法向对方证明自己提供对方所需的能力。,靠软磨硬套打疲劳战进行谈判属于“术”，而不属于“道”；,二三线城市为何招商困难？,二、三线城市招商要务,表象：低行政级别城市消费力相对有限（缺中产）、且消费习惯单一；,实际：物流组织不到位，进货难度过高；,无法实现规模效益、成本难以控制；,二、三线城市品牌招商、首先参照最近的上一级城市已有品牌；,各商户开发分区，省会通常设立分支机构，不用直接联系中国区总部；,ZL集团谈判决策,ZL集团谈判决策流程,项目地处烟台商业核心区；,一侧靠密集消费区，一侧靠沿海景观带，商业价值很高；,项目商业面积超过15万平米，定位打造区域最强商业综合体；,项目地处三线城市，品牌商户落位存在较大物流输出难度（品牌开店特点）；,项目距离烟台港不到3公里。,视角稍微高一些,视角再稍微高一些,军争之难，以迂为直，以患为利；逆转一下思维：既然无法做终点就改做起点。,视角再稍微高一些,知彼知己，胜乃不殆；知天之地，胜乃可全。,善战者，求之于势，而不责于人。,第七章：商业运营管理,第八章：案例，政策渠道的运用,兵者：诡道也,项目地块靠近区域商业中心，周边有成熟商业物业；,项目本身立地环境非常糟糕，几乎没有人流，且同成熟商业被围墙隔离；,项目本身建筑规模有限，无法通过招募主力店实现渠道；,区域交通状况较为混乱，尤以停车环境杂乱为难点。,项目展示面被住宅隔离，基本无法形成展示效果；,城市被铁路桥隔为东西两段，项目靠近西侧封死的端头位置。桥东侧为区域政府；,诡计,充分分析项目周边条件，耐心点；,站在共赢的角度上看待问题，换个椅子坐坐；,政策永远是站在规则一头的；,不要逃避，最大的劣势有可能变为最大的卖点。,第九章：模拟操盘节点,定位之本，勿自欺欺人,此时招商大战应已展开,商业综合体开发及营销流程,拿着意向去卖房,签约看交房，只要你敢签,第十章：案例分析万达历程,一家餐馆，一年利润200万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是拼命经营、把下一年利润提高到250万，而是再以“同样方式”开一家店。,“同样方式”=商业模式,“再开一家店”=模式复制,模式复制的前提商业模式得是对的。,万达集团,中国商业地产的“先烈”；,目前超过50个商业项目（含在建），用21个项目摸索出初步商业模式；,构筑了大量资产包，但尚未实现资产证券化；,其发展的5个历程值得大家借鉴；,以其作为参照，国内多数开发商从其第4历程开始追赶，吸取了宝贵经验；,第一阶段：沈阳、长春,选址位置：城市核心区；,操作规模：5万平米；,模式构成：主力店、散铺；,营销模式：除主力店全售；,解决问题：商业实现渠道；,负面影响：经营失控、品牌受损；,核心教训：赚钱太辛苦；,第二阶段：济南、南昌、长沙,选址位置：城市核心区；,操作规模：58万平米；,模式构成：主力店、店中店；,营销模式：全部自持、主力店战略合作；,解决问题：经营可控；,负面影响：资金压力过大；,核心教训：自持需要实力；,第三阶段：北京CBD,选址位置：城市核心区；,操作规模：50万平米以上；,模式构成：商业（主力店）、商住、办公、酒店；,营销模式：租售结合、现金平衡；,解决问题：资金压力；,负面影响：自持物业回报率太低；,核心教训：需要精算商业业态性价比；,直到这一阶段：万达仍没有解决资产证券化问题与此同时，广州越秀、北京佳程已成功REITs上市,第四阶段：北京石景山,选址位置：郊区商业区；,操作规模：50万平米以上；,模式构成：商业（主力店自营）、住宅、办公、酒店；,营