城市综合体的城市价值和商业模式(下)

,城市综合体的城市价值和商业模式(下）,加拿大多伦多伊顿中心（1/2）,伊顿中心是位于加拿大多伦多的一个著名商业建筑，该工程1977年开始建设，1981年完工，总建筑面积有56万平方米，位于多伦多市中心繁华商业区，是一个庞大的多功能综合商城伊顿中心伊顿中心是一个跨越5个街区的庞大的条状多层商业综合体，是一个地面和地下建筑相结合的综合商业建筑，地上、地下好几层，并在两头和中间分别建有三座30多层的办公大楼，共有超过300家商户在这个购物中心开店经营，和数不清的公司在大楼里办公伊顿中心是通过商业步行街的方式，将商业及其它功能空间有效地组织在一起的成功实例伊顿中心的设计还考虑了商业综合体与公共汽车、电车、地铁系统等交通设施的相互衔接与跨街主要商店之间，还设有行人天桥，不仅使行人安全迅速地穿过街道，而且不受室外气候的影响,加拿大多伦多伊顿中心（2/2）,东京的阳光城（1/2）,东京阳光城多功能综合体对形成东京的池袋商业中心起了很大的促进和推动作用阳光城有一幢60层、240米高的办公楼和一幢38层的旅店，底部设有三层地下商业街，四楼以下为一整体，主楼高240米，六十层设有瞭望台商业街中心布置有贯通到顶的中庭，内有国际会议中、国际商业信息中心、宾馆、博物馆、水族馆、美术馆、剧场、歌舞厅、游戏厅和180多家商店屋顶广场上设计了两幢七层、十层的建筑，其中综合了多种功能，如展览馆、水族馆、剧场、天象馆等,东京的阳光城（2/2）,城市综合体商业模式功能协同,城市综合体的包容性强，功能选择的范围也很宽。从实践中来看，功能组合不合理也是造成城市综合体不好的重要原因，这其中，最核心的要素是如何做到各种功能的目标客群一致，做到有效的交叉互动。城市综合体将商业、办公、居住等多功能城市空间通过合理的交通连接，有机组合、相互依存、协同促进，具体物业功能比例的确定是一个极其复杂的过程，与以下因素息息相关：地块规划指标、政府要求市场状况项目整体定位开发商预期收益平衡城市综合体在不同地域，其物业功能分配的比例也不相同，在CBD、传统购物街区、城市新兴区域，作为城市综合体开发面临的受众群体和需求也大相径庭。但无论如何，要保持城市综合体整体定位的一致性和无偏差性，这就需要城市综合体中各个物业品种其在档次、内容的选择和梳理上要保持定位相对一致。在城市商务CBD集中的地方，一般以写字楼、酒店、服务式公寓的开发为主，零售只作为配套服务功能，主要客群针对高端的商务、企业职员等在传统的购物街区，零售所占的比重往往就超过商务类需求，利用商业综合体的整体聚客优势，提升商业的品质，其针对客群面往往较广在城市发展的新兴区域，除一定的商务类需求外，生活类、社区型的商业元素往往较受欢迎，以项目周边3-5公里内的城市消费人群为主案例：新加坡新达城,新加坡新达城（1/3）,新加坡新达城综合开发项目，是新加坡最大的集会议展览中心、商务办公、商业为一体的综合商业建筑，是新加坡商业规划的成功范例1984年由新加坡前总理李光耀邀香港商家投资，于1997年完成这座城中城，建筑面积65万平方米，包括世界项级的新加坡国际会议与展览中心，四栋45层及一栋18层的办公大楼，一栋4层的购物中心，地下停车场可容纳3200辆汽车,新加坡新达城（2/3）,新加坡新达城（3/3）,酒店,会展中心,娱乐和购物中心,办公和其他设施,新达城如今是新加坡最令人叹为观止的商业建筑，新达城通过高品质设施的建立，独特的管理模式的运用，成功地建立起一个品牌的形象一座兼具休闲娱乐、知识交流、商业契机、创新研究的多元化环境的“城中之城”应运而生，整个商业中心生机勃勃新达城，建成后共有700余家公司落户，每月的游客数量达200万人次，每天有1.5万余人在此办公，每天有5万多车辆进出，有1万余辆车在此停泊,城市综合体商业模式运营模式（1/3）,城市综合体开发运营模式大型综合体开发模式，需要强调整个项目的有序规划和功能互补，为使用者提供完备的商务功能和生活服务，对提升区域或城市价值有着不可或缺的点石成金的作用对于一个成熟的城市综合体而言，项目开工建设完成后，后期项目的运营模式的选择，将决定项目日后的盈利能力、开发企业的融资结构。由于城市综合体的开发投资回报远远高于纯住宅项目，长期持有的特性更是让开发商长期获利，目前主要有以下两种运营模式：（1）出租持有经营为主（2）出售部分商业、住宅物业和出租持有经营相互结合,城市综合体商业模式运营模式（2/3）,都市综合体中运营管理模式都市综合体中各种物业功能有其各自的特性，因此，其物业的经营管理也有不同特性。主要包括零售商业的经营管理、酒店的经营管理、写字楼的经营管理、公寓住宅的物业管理都市综合体中运营管理模式共有以下三种,开发商自行管理由出资方共同组建联合发展总公司，进行管理和提供服务，尝试进行统一的物业管理该种模式的产权形式都是统一的，如深圳的华润中心,国外的管理机构参与合作管理由国外的管理机构参与合作管理，还有部分待零售商业建成后输入管理或委托国外机构管理，例如凯德商用目前开发的来福士广场,专业的物业管理公司进行市场管理商业在管理上采用租赁模式，以租代管，统一策划布局，承租方提出方案和资金，由物业管理公司协调开发商统一进行装修专业的管理公司不直接从事商业经营，而是从事整体策划和管理，具体包括租赁管理、营销管理、服务管理和物业管理,城市综合体商业模式运营模式（3/3）,目前较为成功的城市综合体的商业运营模式以上海新天地开发为代表的，“以开发商持有经营管理为主，分批开发、逐层开发、创立品牌、持续开发”案例：上海新天地开发（太平桥地区重建项目）,上海新天地项目背景,太平桥地区重建项目以石库门旧建筑区为基础上个世纪90年代，上海政府实施城区改造工程，计划拆除大量旧房，为配合卢湾区的开发，这一区域的老式弄堂也列入改造范围1999年，瑞安集团取得太平桥地区52公顷的土地，开始新天地改造项目瑞安集团斥资6.7亿人民币，用于新天地地区近万人的动迁安置土地面积：约52公顷总建筑面积：约110万平方米物业构成：零售（14.1万平方米）酒店服务式公寓（6.1万平方米）办公楼（39万平方米）公寓（51.4万平方米）人工湖绿地动工日期：1999年初开发周期：15年分期开发，预计到2012年完工开发商：瑞安集团,上海新天地改造历程,1997年规划构想1998年拿地1999年新天地北里动工中心绿地及人工湖动工2001年新天地北里开业中心绿地及人工湖开放新天地南里动工住宅一期动工写字楼一期动工2002年新天地南里开业，住宅一期销售率1002003年住宅一期完工交付2004年写字楼一期（1,2号楼）完工，出租率90以上2005年2006年住宅二期完工，销售率.,2001年进度：新天地北里开业，绿地人工湖,2002年进度：新天地南里（商业、公寓）,2003年进度：住宅一期交付,2004年进度：写字楼一期,2006年进度：住宅二期,上海新天地开发现状,人工湖绿地,企业天地,新天地,翠湖天地二期一期,北里南里,2001-2002年先期推出新天地(零售)和人工湖/绿地(公益部分),2003-2006年分别推出企业天地(办公)和翠湖天地一二期(住宅),人工湖绿地,企业天地,翠湖天地二期一期,北里南里,上海新天地整体开发规划,两栋五星级豪华酒店总建筑面积约20,000平方米预计2008年8月竣工由瑞安开发，引入国际知名酒店管理集团目前已经动工,翠湖天地三期以及新天地二期住宅+零售的模式为顶级时尚品牌度身定做的新天地二期，将沿马当路建成商业配套面积约13900平方米翠湖天地三期约400套公寓，82000平方米。预计2008年竣工目前已经动工,企业天地二期（三号楼和四号楼）办公部分建筑面积每栋50,000平方米下设顶级品牌旗舰店50,000平方米预计2010年竣工将延续国际甲级写字楼的高标准，吸引国际知名租户目前正在实施动迁,68层超高写字楼一栋浦西又一标志性建筑造型为市花“白玉兰”瑞安集团总部大楼办公部分建筑面积170,000sqm商场部分建筑面积50,000sqm预计2012年竣工动拆迁尚未启动,三四个不同规模的剧场类似美国百老汇丰富太平桥地区的功能尚未动迁,已经建成的部分,新天地,上海新天地开发借鉴经验（1/2）,1,2,3,4,5,5,6,6,结合市场合理安排开发时序新天地（零售）翠湖天地（住宅）企业天地（办公楼）翠湖天地御苑（住宅二期）酒店住宅三期零售企业天地二期住宅国际学校住宅办公楼零售,上海新天地开发借鉴经验（2/2）,商业模式零售先行，打造知名度瑞安集团在初期商业租赁上，为了吸引优质租户，并没有收取很高的租金，但是却树立了城市名片，可以说获得了极高的品牌价值瑞安集团坚持持有物业，统一招租，新天地有效实现管理者与经营者分离真正令瑞安回收资金，甚至赚取超额利润的是其住宅部分，正是由于其极高的品牌价值，不仅大大降低了瑞安在推广公寓时的营销成本，而且使翠湖天地一举成为上海顶级豪宅，售价遥遥领先周边的项目，也在此验证了瑞安在策略上的成功,城市综合体商业模式开发模式,根据综合体在不同城市的不同位置、城市特性和历史阶段，从投资与营运的角度总结出都市综合体的三种开发模式：,独立开发模式,合资-公共财政补贴模式,合作链开发模式,华润新鸿基合作链开发模式,华润新鸿基模式华润新鸿基房地产是华润（集团）有限公司和香港新鸿基地产发展有限公司共同投资创建的外商独资公司华润集团1948年成立于香港,目前是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业与大众生活息息相关，主营业务包括消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。2006年底总资产达到1700亿港币新鸿基地产于1972年在香港上市，目前是香港最大地产发展商之一，业务主要集中在香港，近年来亦积极拓展内地市场。旗下有地产发展、物业投资、电讯科技、运输物流等多项业务板块，核心业务为发展物业供销售及投资。2006年底市值达到1800亿港币两者的结合堪称是商业地产界运营的完美结合。华润集团作为国资委在香港上市国企，拥有强大的资金实力、国内土地资源、良好的政府间关系，而新鸿基作为香港知名的商业地产开发商，本身在香港拥有众多商业不动产，在商业地产领域积累了广泛的招商、运营管理等经验和资源，能够为国内商业地产项目带来全新的商业概念、运营模式、品牌资源主打房地产品牌：以万象城为主的城市综合体目前在深圳、杭州、无锡等城市，华润新鸿基正在操作房地产项目，而杭州万象城预计于今年晚些时候将会正式登陆钱江新城,伦敦码头区金丝雀码头（1/4）,伦敦码头区金丝雀码头（2/4）,伦敦码头区金丝雀码头（3/4）,金丝雀码头(CanaryWharf)是道格斯岛企业特区的核心地带金丝雀码头成为了伦敦新兴商业区的中心，吸引了大批世界级的金融和咨询机构，如摩根士丹利、瑞士一波、汇丰集团、花旗集团、巴克莱集团，同时也成为伦敦新的“舰队街”，许多著名的报业公司蜂涌而入英国最高的三栋建筑均坐落于此：1、235.1高的第一加拿大广场(CanaryWharfTower)2、第八加拿大广场(HSBCTower)，高199.5米3、花旗集团中心(CitigroupCentre)，高199.5米4、四季酒店(FourSeasonsHotel)金丝雀码头地上功能以高端商务、办公、酒店为主，地下空间开发以零售为主导，商场连商场，餐厅接餐厅，地下空间又同多条地铁连接本项目城市综合体的开发以高端商务为切入点，配合伦敦新兴商务区的建设商务办公空间均位于地面以上，地下则承载了零售商业和轨道交通，有效实现了商务和商业的有效分离,2,3,1,4,伦敦码头区金丝雀码头（4/4）,开发模式：合资-公共财政补贴模式从1981年7月起，到1998年3月止，伦敦码头区开发有限公司（LDDC）在一块占地面积为22平方公里狭长的老港湾区进行了大规模的城市再造工程在这十几年的时间里，整个区域发生了翻天覆地的变化，不仅引起英国学术界的关注，更吸引了全球各国的目光伦敦码头区开发有限公司（LondonDocklandsDevelopmentCorporation）是一家由政府牵头组成的半官方性质的都市综合体开发商，是政府根据1980年制定的地方政府规划与土地法而专门成立的一家开发公司在此之前，地方政府曾做出不少努力想改变区域的落后面貌，但却深感力不从心，工作进度十分缓慢，LDDC项目总公司的成立，是在当时情况下唯一正确的选择项目公司由政府全资投入，利用处置土地发展住宅、工业和商业物业所获得的收益滚动发展项目公司有权建造新的公共基础设施，并改造旧的基础设施。资金的来源有两方面，一个是中央政府的投入，另一个是出售土地获得的资金尽管中央政府给了LDDC这么大权利，但地方行政职能、公屋分配、教育统筹、医疗管理等权利仍保留在地方政府和相关机构。LDDC可通过设立各类基金的方式协助、调控、促进地方政府改善这些方面的工作,城市综合体城市价值（1/3）,城市综合体最大的优势是人流的聚合优势，通过不同的功能组合，满足人们不同需求都市综合体的价值体现从根本上来说在于其特殊的功能复合性。都市综合体集酒店、写字楼、商业、高档公寓等多种城市业态于一体，将商业、办公、居住等多功能城市空间通过合理的交通连接，有机组合、相互依存、协同促进从城市与区域的价值来讲都市综合体不仅是现代国际大都市的标志，更是催生繁荣与文明，激发城市活力的发动机从项目自身的价值看，都市综合体很好地克服了纯粹居住、商务所造成未来发展的局限，具有很强的自我成长、自我繁荣、持续发展的生命力，是都市24小时跳动的心脏都市综合体通过其内部商业、商务及居住等各种功能综合互补，建立相互依存的价值关系，从而使它能够适应不同时段的城市多样化生活，并能够进行自我更新与调整,城市综合体城市价值（2/3）,根据都市综合体所处的区位、功能和与周边的关系，归纳起来有如下突出的价值特征：,城市综合体城市价值（3/3）,城市综合体也是对分散的城市功能一种整合，以往功能单一的时候，各个物业功能相对独立，之间关联度较弱，作为目前商业地产开发的主流模式和选择之一，城市综合体城市价值的主要表现集中在以下两点：,商业价值案例：法国拉德方斯（1/3）,拉德方斯原是巴黎西郊一片僻静的无名高地，位于巴黎市的西北部，巴黎城市主轴线的西端巴黎拉德方斯区改造（1958-至今）既是巴黎市中心周围九个副中心之一，又是巴黎最大、最重要的商务、商业中心。该区的定位是工作、居住和游乐等设施齐全的现代化的商务区目前已建成写字楼247万平方米、其中商务区215万平方米、公园区32万平方米、法国最大的企业一半在这里，共10家；建成住宅区1.56万套，可容纳3.93万人，其中在商务区建设住宅1.01万套，可容纳2.1万人；在公园区建设住宅5588套，可容纳1.83万人；并建成了面积达10.5万平方米的欧洲最大的商业中心；成为欧洲最大的商业中心；成为欧洲最大的公交换乘中心，RER高速地铁、地铁1号线、14号高速公路、2号地铁等在此交汇建成67公顷的步行系统、集中管理的停车场设有2.6万个停车位，交通设施完善；建成占地25公顷的公园，商务区的1/10用地为绿化用地，种植有400余种植物，建成由60个现代雕塑作品组成的露天博物馆，环境的绿化系统良好拉德方斯交通系统行人与车流彻底分开，互不干扰，做了大面积的立体三层交通体系，将车流完全放在地下，为新区保留充分的地面空间以及街面的完整性,商业价值案例：法国拉德方斯（2/3）,商业价值世界三大顶级CBD之一欧洲最具影响力的商务中心独特的公共运输设施高水准的服务设施,社会价值成功进行了旧区改造吸引了无数艺术家、观光客的足迹平静祥和的生活工作空间,拉德方斯城市价值,商业价值案例：法国拉德方斯（3/3）,社会价值案例：日本横滨港未来21区（1/4）,融合了观光旅游、商务、购物、会议、展览、博物馆与一体的新城市片区综合体,横滨港未来21区是在1989年曾举办横滨博览会的旧址上兴起的一座未来都市项目分布在东京湾横滨港沿线，整体通过约20年的开发而形成如今的大型滨水区摩天楼群、酒店、会议中心、购物中心、游乐园、帆船等各种各样的现代化办公商业设施鳞次栉比，代表横滨的新开发区,社会价值案例：日本横滨港未来21区（2/4）,日本第一摩天高楼-陆标塔大楼LandmarkTower（高296米，地上70层）集中了近百家时装和餐厅的LandmarkPlaza设于陆标塔大楼LandmarkTower第69层楼、日本最高的瞭望台SkyGardenCrossGate,WorldPorters,QueensSquare等大型购物中心大观光缆车为特点的主题乐园CosmoWorld被誉为“太平洋白鸟”的日本丸纪念公园,社会价值案例：日本横滨港未来21区（3/4）,社会价值案例：日本横滨港未来21区（4/4）,横滨港的21区的建设规划是要建成国际性的文化、信息和环境优美的港口新都市综合体占地面积达186公顷的横滨港未来21世纪地区，日常工作人员数为190000人，常住人口10000人港区以一个21世纪的环保都市为基本方针，环保先行，