万达供应商管理进化之道

万达供应商管理进化之道 2014年12月23日，万达商业地产(以下简称为“万达”)在香港交易所正式挂牌上市，成为今年香港最大的IPO。作为中国最大的商业地产开发商，万达的成长轨迹和供应链模式的驱动密不可分。 伴随着上市的整个历程，万达经历了从零售思维到流量思维的转变，并且实现了供应链体系的磨合：从“傍大款”模式、流程化的甄别模式转变到了串联供应链的模式。“傍大款”模式背后的溢出效应万达之前的供应商建设是一种很典型的“傍大款”模式。这种供应商选择和匹配的模式主要采取直观判断法，即引入一些知名度较高并且具备较大客源吸附能力的企业。之所以引入此类供应商，除了能保证较好的供应源以促进产品质量的提升以外，也能够为万达零售业务的推进带来利好。万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际及国内知名的公司。此类供应商的特点是企业影响力大，在中国各大商业零售领域有绝对或相对的垄断力，背后拥有大规模的忠实消费群体。这类供应商此前主要在中国一二线城市进行布局，但随着三四线城市发展机遇的增加，他们也在积极拓宽市场。通过与万达的合作，这类供应商也希望借助万达广场比较大的市场认可程度，进而捕获各大城市中端及普通消费群体的消费需求。“傍大款”合作模式的典型案例就是万达和沃尔玛的合作。在2001年的商业项目开发过程中，万达就意识到和世界知名企业进行合作的重要意义。在2001年中期，万达就和沃尔玛进行了合作。表面上看，万达引入沃尔玛这样一家世界知名的连锁零售公司，是希望扩大零售业务的规模，但实际上万达在这种合作背后的各类考虑还很多。由于沃尔玛在商界的影响力比较大，大型连锁超市能够带来巨大的客流和无限商机，所以部分世界500强企业和品牌都会因此要求入驻万达广场。万达当时选择和沃尔玛进行合作，也是看好这种合作模式背后的溢出效应，能够提升招商便利度。这种“傍大款”的合作模式在后来万达供应链管理模式中得到了延续。万达积极和国内外一线品牌进行了各种合作，比如国内的国美电器、华润万家等企业，国外的家乐福、肯德基、屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等品牌。通过和此类品牌的合作，能够提升万达广场的消费层次，同时使得万达商业空间的可利用价值提升，并带动租金议价能力。通过和此类企业的合作，万达能够确保重量级的供应商资源加速导入到其内部经营和管理过程中。以集成模式加强成本管控当然，和大型商业公司进行合作只是少数。随着万达商业规模和体量的扩大，其对市场的拓展力度也在加强。万达多业态、多元化的发展不仅考验企业产品的研发创新能力，更考验了成本管控和供应链优化的能力。从最保守的数据看，万达目前已储备国内外优质品牌5000余家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多个，次主力店品牌70余个，室内步行街品牌2000多个，其中国际品牌占比高达30%以上，首次进入当地及旗舰店品牌达50%以上。这种供应商集成模式的形成，源于万达所建立的积极有效的供应商体系。从理论上看，标杆企业与供应商建立持续稳定的合作关系，将不断完善自己的供应链和供应商结构。通过与供应商建立持续稳定的合作关系，将提升服务品质，能够规模化地降低成本，并不断提升自身的核心竞争力。但对于万达而言，这么做还有一个更成熟的战略考虑：因为万达很大一部分产品和服务供给最终是依赖此类商家的，换而言之，此类商家既是供应商，也是万达商业运营的最终执行者。所以，管理好供应商团队是万达实施战略扩张必须提前做好的准备事项。随着越来越多的供应商和万达进行商务谈判，万达自然会采取更为严格的方案。例如，为适应项目开发周期短、品质要求高、体量大、业态复杂、标准化程度高等特点，万达自身形成了一套完善的招标管理体系。网上招标流程及相关制度规定、标准化的招标文件及合约范本、集中采购设备选型、招标数据库等，并在招标、履约跟踪等方面实行严格的管控及考核，保证招标工作的严谨、公平和公正。在招标过程中，万达积极建立战略供方库。万达已经视其为集中招标采购模式的重要组成部分，并会在每两年进行一次更换。在更换战略供方库方面，万达的入库考评主要从产品的性能、价格、服务三方面进行，即考察产品的性能、美誉度、研发能力和是否能满足开发产品的需求等指标。在这样一个层层考核与筛选的标准下，万达才能确保让优秀企业入库，使不合格的企业出局。总体上看，万达正以开放的心态及共赢的观念与全国优秀供应商建立长期友好的合作。尤其对于万达而言，其拥有独特的“订单商业地产”和不可复制的蓄客能力，能够促使各大商家对万达未来的经营持乐观的态度。而万达也在积极搭建这样一个平台，从而最终实现共赢的目的。靠串联模式延伸服务触角前面两个模式从本质上说都是零售思维，主要是为了服从被动的消费需求。但随着行业地位的转变，尤其是竞争伙伴阿里巴巴背后商业经营模式的提升，也鞭策万达对于供应链模式进行变革。万达这次的供应链模式变革和流量思维有密切关联。“流量”的概念从互联网存在的时期就已经出现，网站、客户端以及产品等都需要流量，成为衡量用户量和扩大盈利点的指标之一。万达显然不满足简单地让供应商来承担商业经营的推进任务，而是希望积极和电商层面的供应商合作，通过收购上下游的企业，实现供应链串联的效果，也促使万达多元化产业得到快速发展。万达充分意识到客户流量等资源要素。统计数据表明，2013年全国万达广场总客流12.2亿人次，平均每个广场日均客流5.2万人次。2014年8月29日，万达、百度、腾讯三大巨头宣布共同出资成立万达电子商务公司，万达持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商成为全球最大的O2O电商平台。万达电子商务公司的核心在于“积分联盟体系”。三方共同将积分的作用最大化，既能线上使用腾讯百度的增值服务，也能在线下万达广场体验式使用。这样既盘活了各自的积分系统，还增强了三方的使用黏性。另外，通过与百度、腾讯的账号互通，用户的身份信息形成线上线下的闭环，更增加了数据的价值。从流量的角度看，万达本来就有线下最大的客流规模，而百度和腾讯作为互联网入口可以从线上吸引大量的客流，会对万达未来的战略扩张带来推动力。万达不仅通过与百度、腾讯合作串联供应链，而且还通过并购供应商的方式串联供应链。继高调涉足文化旅游地产、高星级酒店、商业零售等环节后，万达将触角延伸到旅行社业务，进而建立旅游产业的完整生态圈。此前，万达宣布并购湖北新航线国际旅行社有限公司，并表示将在五年内跻身行业前三，体现了万达串联供应商资源、将供应商体系纳入企业发展大规划的战略考虑。这和万达近几年围绕商业地产推行多元化战略扩张的模式是密切相关的。万达在文化旅游领域方面，每年以2-3家的速度建造万达城或其他文化旅游景区。如果只是简单地引入供应商，可能会使得招商模式变得复杂化，也会使得供应商体系变得臃肿。通过串联供应链模式，将使得万达在战略扩张中保持有竞争力的招商模式，并形成一个更富有科学性的供应链体系。链接：万达四次转型第一次转型为跨区发展。1993年，万达试图跨区域发展，率先在广东“破题”。直到1997年，万达开始大规模的跨区域发展，很快成为全国跨区域发展最多的一个企业。第二次转型为商业地产。2000年，万达开始从住宅房地产转向商业地产。第三次转型为文化旅游