第9章 CRM系统的实施

A,客户关系管理,A,第9章CRM系统的实施,主要内容,A,9.1CRM实施的方法论,9.1CRM实施的方法论,整体性CRM系统的各个组成部分是有机组成的一个整体，相互综合、协调。层次性CRM系统可以分成若干的子系统，这些子系统又可以逐一分解，从而体现出系统的层次性。相关性CRM系统各组成部分之间在功能上是相对独立，但彼此间是有联系的，是相互关联的。目的性任何系统都是为了完成某一个目标而构建的。环境适应性CRM系统是处于一定的社会环境中的，必须要适应这个环境。,CRM系统的特征,9.1CRM实施的方法论,定义问题；收集描述问题的数据；确定备选方案；评估备选方案；选择最佳方案并实施；总结解决方案的有效性。,系统方法解决问题的步骤,A,9.2五阶段实施方法,9.2五阶段实施方法,适用条件：一般企业本身没有开发一个信息系统的人才储备，则选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施。委托企业外部软件公司承包开发。实施过程：第一阶段：咨询公司提供咨询，与用户进行规划、探索、定义目标。第二阶段：解决方案的设计，实现用户业务流程的重组。第三阶段：客户化和交互开发的过程，其中包括软件配置与开发。第四阶段：测试与培训。第五阶段：运行。,A,9.3六阶段实施方法,9.3六阶段实施方法,企业有一定的信息系统开发能力，则选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，自己实施。,适用条件,实施过程,第一阶段：定义企业的战略目标，找出目标和现在的状况之间的差距。第二阶段：定义CRM实施的目标，这是一个分阶段的目标提高销售额增加利润率提高客户满意程度降低市场销售成本,9.3六阶段实施方法,三阶段：根据不同客户的需求来制定CRM的旅程，从呼叫中心开始，还是从网站开始，要根据具体情况，根据不同客户的需求来定。第四阶段：这个阶段是最重要的，讨论商业模型和组织结构的状况。第五阶段：根据需求来定义需要什么样的CRM产品，CRM产品应该具有哪些功能。然后才是CRM项目的实施，才是系统的集成。第六阶段：最后的阶段是回顾CRM项目的全过程，看最初确定的目标是不是得到实现。,实施过程,A,9.4九阶段实施方法,9.4九阶段实施方法,9.4九阶段实施方法,第一阶段：项目准备第二阶段：项目启动第三阶段：业务蓝图的初步确定第四阶段：选择合适的客户关系管理系统第五阶段：流程测试第六阶段：二次开发与确认第七阶段：会议室导航第八阶段：切换第九阶段：新系统支持,实施过程,9.4九阶段实施方法,第一阶段：项目准备。这一阶段主要是为CRM项目立项做准备，目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围。主要任务：确定项目目标（总的目标）确定项目范围建立项目组织（项目小组）制定项目计划和培训计划（阶段性）准备阶段的活动构成：确定合理可行的项目实施目标确定项目范围中高层经理的相关培训,实施过程,9.4九阶段实施方法,第二阶段：项目启动：这个阶段的主要任务包括建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划，每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。,实施过程,第一：建立项目实施队伍并明确人员权责第二：制定项目计划第三：制定培训计划第四：确定项目目标和评价方法,9.4九阶段实施方法：实施过程第二阶段：项目启动,第一层是项目指导委员会。具有最高决策权，由总经理主持，企业有关高层经理和项目总监作为成员。主要任务：确定项目目标；控制实施进程；组织培训；协调人力资源；解决关键难题；制定组织变革的措施；对项目的成败负责。,第一：建立项目实施队伍并明确人员权责,9.4九阶段实施方法：实施过程第二阶段：项目启动,第二层为项目总监和项目实施小组。是整个项目组织结构中的枢纽。项目总监：由主管市场方面的高层经理来担任。任务：领导项目小组、指导职能组、直接向项目指导委员会汇报；必须全身心的投入到项目实施中。项目小组：由企业前台各部门和IT部门的主管或骨干，以及企业后台的有关部门主管组成。主要工作：制定项目实施计划；指导和组织职能组的工作；数据准备，并保证数据的质量；现行系统的分析和绘制业务蓝图；负责流程测试和会议室导航测试；主持制定保证新系统运行的规则和规程；提交各阶段的交付成果报告。项目小组除了要兼顾原来的工作外，必须在项目上投入80%以上的时间和精力。,第一：建立项目实施队伍并明确人员权责,9.4九阶段实施方法：实施过程第二阶段：项目启动,第三层称为职能组，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。组成：从市场、销售、客户服务与支持部门中挑选一些关键用户，在部门经理的领导下组成各个职能组。主要工作：研究本部门实施CRM系统的方法和步骤；培训本部门使用人员；参与新规则的制定；做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。,第一：建立项目实施队伍并明确人员权责,通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每个阶段都自己的项目计划（包括交付成果）。根据业务驱动制定项目计划的程序:客户信息储存（开发数据库），需要18个月以上的时间；活动管理（市场细分、客户界定、市场联络等），是整个系统的指导，需要26个月的时间；分析系统，系统在整个数据库范围内进行分析、测试，需要时间较短；DSS工具（决策支持系统），经过培训企业可以迅速掌握；间接管理，需要3-5年的时间。,第二：制定项目计划,9.4九阶段实施方法：实施过程第二阶段：项目启动,培训在CRM实施中是非常重要的因素，它贯穿于项目的各个阶段。培训可以针对不同的对象，安排在不同的时间和地点，培训的成本也会有所差别。培训应从高级管理层开始。制定项目目标有几个原则：首先，必须产生效益（显性效益、隐性效益）；其次，目标必须可以衡量，应当以数字来表示；最后，目标必须可以完成。,第三：制定培训计划,9.4九阶段实施方法：实施过程第二阶段：项目启动,第四：确定项目目标和评价方法,主要任务：通过现有政策和业务流程的分析及诊断，设计符合CRM的管理思想和目标的新的业务流程。具体过程：现有政策和业务流程分析和诊断从以产品为中心的政策和流程转变为以客户为中的管理模式；可采用流程图建模技术和鱼骨图分析技术等来帮助分析。描绘业务蓝图首先要挑选一些关键的流程进行再设计；必须根据企业本身的实际情况和行业的特点，流程再设计时可以运用BPR（企业流程再造）的一些优化流程的方法和技术；在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑；在流程设计时必须考虑信息技术的可支持程度。,第三阶段：业务蓝图的初步确定,9.4九阶段实施方法：实施过程,鱼骨图分析技术：鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。头脑风暴法（BrainStormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,第三阶段：业务蓝图的初步确定,9.4九阶段实施方法：实施过程,鱼骨图分析技术：鱼骨图的三种类型整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,第三阶段：业务蓝图的初步确定,9.4九阶段实施方法：实施过程,鱼骨图分析技术：鱼骨图案例分析：现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：,第三阶段：业务蓝图的初步确定,9.4九阶段实施方法：实施过程,图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。,鱼骨图分析技术：鱼骨图案例分析：现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析：下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中总共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。,第三阶段：业务蓝图的初步确定,9.4九阶段实施方法：实施过程,根据项目的范围、目标选择合适的CRM软件系统，并进行系统的安装和技术培训和应用培训。,第四阶段：选择合适的CRM产品,9.4九阶段实施方法：实施过程,这一阶段的有三个主要任务：CRM基础数据的准备数据，一般是指客观事务的各种属性值。（CRM中是客户）根据数据获取方式的不同，可将数据分为两大类：原始数据（PrimaryData）和间接数据（SecondaryData）。根据来源不同，间接数据又分为内部数据（InternalData）和外部数据（ExternalData）。流程测试的准备由于CRM流程测试的复杂性，需要做一些准备工作，主要包括确定参与人员；定义将要测试的场景（Scene），即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进后的关键的业务流程。,第五阶段：CRM流程测试,9.4九阶段实施方法：实施过程,流程测试通过流程测试深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异；熟悉软件及其报表的用途；理清数据之间的关系。其最终目的在于：比较和分析企业的业务蓝图与CRM软件系统功能的差异，根据企业的实际情况和信息技术的特点来寻找适宜的解决方案。,第五阶段：CRM流程测试,9.4九阶段实施方法：实施过程,第一种情况：软件更改修改软件程序和客户化表报的开发来满足企业业务蓝图的需求。第二种情况：其他更改，包括对业务流程、制度和组织的更改。分两种情况：由于信息技术条件的限制，无法通过加强软件功能的方式来支持合理的新业务流程，那只能重新定义流程，使之在现有条件下可以实现。由于对CRM信息技术更加深入的认识和挖掘，进一步改进了业务蓝图或者开拓了完全崭新的业务流程。,第六阶段：二次开发与确认,9.4九阶段实施方法：实施过程,会议室导航主要目的：验证或测试二次开发的可执行性；测试所有修订后的业务流程和确认相关制度；调整和准备相关凭证和报表；使CRM真正的运行起来。最终用户培训根据确认了的系统及修正的业务流程、制度编写用户手册，选择培训教师对最终用户进行培训；最终用户包括：具体操作人员、高层管理人员。,第七阶段：会议室导航,9.4九阶段实施方法：实施过程,从前台系统切换到CRM系统。系统切换主要考虑系统切换有可能带来得风险性、切换的时间、用户的接受程度等。常有一次性切换、分阶段切换、新旧系统并行切换等方法。此阶段包括切换方法的确定、切换的准备和正式切换。,第八阶段：切换,9.4九阶段实施方法：实施过程,对系统进行调整并提供继续支持不断根据实际应用调整信息系统运行；确定更改控制流程并确认已取得的效益；审批与批准项目结束备忘录。监控新系统运行结果监测和评估系统运行状态；根据预先设定的项目目标来审核相应成果；审批和批准业绩评估备忘录。,第九阶段：新系统支持,9.4九阶段实施方法：实施过程,A,9.5如何选择CRM系统,目标明确依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标，列出期望CRM的功能清单；清除CRM系统供应商提供的CRM产品的功能困惑；确定是只买最好的一部分还是全部都买；明确CRM系统的最终拥有者是业务部门；考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性；企业CFO及IT部门负责人要打消快速收回投资的念头。,9.5如何选择CRM系统,A,9.6CRM成败分析,良好的规划才能将CRM的3要素（人、流程和技术）有机的统一结合在一起，所以是CRM成败的首要因素。良好的规划包括：明确的、合理可行的实施目标；明确投资回报目标；设计与管理实施策略，有效控制变革管理。,1.CRM的规划,9.6CRM成败分析,缺乏高层领导的支持是CRM系统失败的重要原因之一；第一线前台工作人员是CRN是否能成功的非常重要的因素；必须考虑客户的利益；足够好的培训计划是CRM项目实施成功的保证。,2.人的因素,9.6CRM成败分析,这是企业实施CRM的前提。根据CRM的管理思想和方法重新设计业务流程，目的是如何更高效、有益地满足客户的需