第三章 企业决策与计划

第三章企业决策与计划,第一节企业决策概述第二节企业经营决策的方法第三节企业计划管理概述第四节企业经营计划的编制与执行,第一节企业决策概述,一、决策的定义决策是人们对于未来行为方式的判断。决策有狭义与广义之分，狭义的决策是指行动方案的确定或决定；广义的决策是指人们为了达到一定目的，运用科学的理论和方法，提出、选择并实施行动方案的过程。,决策具有以下几个方面的特征：(1)决策有明确的目标，是理智行动的基础：决策必须对行动方案做出选择。(2)决策是一个过程：决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。(3)决策的核心是选优:决策的过程就是选优的过程。(4)决策具有风险性:决策是根据预测所做出的抉择，预测与实际总是存在一定的差距，因而决策都有不同程度的风险。,二、决策的分类,1、按决策问题的重要程度分：战略决策、战术决策2、按决策所处的管理层次分：高层决策、中层决策、基层决策3、按问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度分：程序决策、非程序决策4、按决策目标与所用方法分：计量决策、非计量决策5、按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策,战略决策确定企业发展方向和远景的决策，重点是解决企业与外部环境的关系问题战术决策是实现战略决策的短期具体决策，重点是解决如何组织、动员内部力量的具体问题,高层决策企业最高领导层所负责的决策，即经营决策中层决策企业中层领导所负责的管理决策，多是执行性决策基层决策企业基层所进行的作业性决策，技术性强、时间紧,程序决策所解决的是经常出现的问题，且已经有了处理经验、程序和方法，可按常规办法来解决非程序决策所解决的是不经常出现的问题，没有固定的处理程序和方法，完全要靠决策者的判断和信念来解决,计量决策决策目标有准确的数量，容易采取数学方法来解决非计量决策难以用准确的数量来表示目标，主要靠决策者的分析判断,确定型决策一种方案只有一种结果，而且方案的后果是已知的风险型决策存在不可控因素，一个方案会出现几个不同结果，且结果可以按客观概率来确定不确定型决策每个方案都可以出现几个不同结果，而每一种结果出现的概率是不确定的,三、经营决策,（一）概念及其意义1、概念：经营决策是企业全局性、长期性的大政方针方面的决策。2、重要意义：经营决策是现代化经营管理的核心；经营决策正确与否，关系着企业的兴衰存亡；正确的经营决策是提高企业经济效益的手段。,（二）经营决策的原则,1、目标性原则：决策目标是确定方案是否可行的依据。确定经营目标既是经营决策的内容，又是经营决策的前提。因此，经营决策目标必须明确、具体并具有可衡量性。2、系统性原则：企业的经营决策也必须从社会整体利益出发，树立系统思想和全局观念，要统筹兼顾、综合平衡。3、经济性原则：经济效益是企业一切生产经营活动的核心。,4、可行性原则：企业经营决策必须建立在实际需要和可能的基础上，从实际出发分析主客观条件是否具备，所采用的措施是否可行。5、创新性原则：一个企业只有不断地注入新的经营决策、新的产品、新的经营方式，才能适应市场经济发展变化的需要。决策者要积极进取，勇于开拓，富有创新精神。6、科学性原则：决策是一项科学性很强的工作。,（三）经营决策的程序1、确定决策目标2、制定可行方案3、方案的评价和选优4、决策方案的实施和反馈,第二节企业经营决策的方法,一、决策方法的种类当前，企业经营决策常用的方法有两大类：一是定性分析法，二是计量决策法。,（一）定性分析法定性分析法，是指直接利用各位专家的智慧和经验进行决策，吸收社会学、心理学等多学科的知识，结合专家经验和能力，根据已知的情况和资料分析，对企业的决策目标、方案和实施提出见解，供决策者选择。这种经营决策的方法具有简便、灵活的优点。,（二）计量决策法计量决策法主要是运用数学方法，建立数学模型，对较复杂的问题，通过计算求得结果，最后经过比较，选择满意方案。此方法适用于重复性和程序性决策。计量决策法根据决策问题所处的条件，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策等方法。,二、确定性决策确定型决策是指各方案的实施只有一种明确的结果，并且能够确定地计算各方案的损益值，从中选取满意方案的决策。常用的确定型决策方法有线性规划法和量本利分析法。,（一）线性规划法线性规划是指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,例3-1某企业生产两种产品桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序。有关资料如表3-2所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种产品组合使企业利润最大?表3-2某企业的有关资料：,这是一个典型的线性规划问题。,第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润(G），影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：G=8T6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T+4C48；装配工序：4T+2C60。除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0，C0。从而线性规划问题成为：如何选取T和C，使G在上述4个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。上述线性规划问题的最优解为Tmax12和Cmax=6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,（二）量本利分析法量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。这种方法是简便有效、使用范围较广的计量决策方法，它广泛应用于生产方案的选择、目标成本预测、利润预测、价格制定等决策问题上。量本利分析法的基本原理是边际分析理论。其具体方法是，把企业的总成本分为固定成本和可变成本，比较产品销售单价与单位可变成本的差额，若单价大于单位可变成本，则存在“边际贡献”。,根据上述分析，当产品的销售价格、固定成本、可变成本都已知的情况下，就可以找出盈亏平衡点。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，G代表总利润，M代表边际贡献。则,当企业不盈不亏时:PQFVQ保本产量为:Q=F/(PV)设目标利润为G，则:PQ=F+VQ+G这样，实现目标利润的产量为:QF+GPVF+GM利润为:G=PQFVQ,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图3.6盈亏平衡分析基本模型图,亏损,三、风险型决策风险型决策是一种随机决策，它是根据方案在各种可能的自然状况下发生的概率，计算各方案损益值的期望值，并以此判断方案的优劣。由于客观概率只代表可能性大小，与未来的实际还存在着差距，这就使任何方案的实施都要承担一定的风险，所以称为风险型决策。风险型决策的常用方法是决策树法。简单地说，决策树法就是利用树形图进行决策的方法。,（一）决策树的构成要素决策树由以下要素构成。决策点：即所要决策的问题，用方框“”表示。方案枝：从决策点引出的直线，每条直线代表一个方案，它与状态结点相连。状态结点：反映各种自然状态所能获得的机会，在各个方案枝的末端，用圆“”表示。概率枝：从状态结点引出的若干条直线，反映各种自然状态可能出现的概率。每条直线代表一种自然状态。损益值点：反映在各种自然状态下可能的收益值或损失值，用三角形“”表示。,（二）决策树法的步骤利用决策树法进行决策，主要有以下3个步骤:第一步，绘制决策树形图。第二步，计算各方案的期望值。第三步，剪枝决策。,决策树法,决策树法的基本模型,返回,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,例3-3某企业准备投产一种新产品，现有新建和改建两个方案，分别需要投资140万元和80万元。未来5年的销售情况预测是：畅销的概率为0.4，销售一般的概率为0.4，滞销的概率为0.2。各种自然状态下的年度销售利润如表3-3所示。试问企业应选择哪个方案?请用决策树法进行决策。,表3-3决策方案损益值表万元,解:步骤1：先绘制决策树形图和计算期望值，如图3-3所示。图3-3决策树计算图结点EMV11200.4500.4（30）0.25310（万元）结点EMV21000.4300.4100.25270（万元）步骤2：计算两个方案的净收益。新建方案的净收益=310140170(万元)改建方案的净收益=27080190(万元)步骤3：比较两个方案的净收益。经比较，应选择改建方案。,四、不确定型决策方法不确定型决策是指由于存在不可控的因素，一个方案可能出现几种不同的结果，而对各种可能结果没有客观概率作为依据的决策。对于不确定型决策来说，有一些常用的决策方法，如小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,例3-4某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有3种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有3种方案：A方案为改进生产线；B方案为新建生产线；C方案为与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益如表3-4所示。问企业选择哪个方案?表3-4各种方案在不同情况下的收益万元,例3-4中，在“销路好”这一自然状态下，B方案（新建生产线的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态属于销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是B方案，而是其他方案，他就会后悔没有选择B方案。比如，他选择的是C方案，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择B方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。例3-4中各个后悔值的计算结果见表3-5。表3-5各种方案在各自然状态下后悔值万元,由表3-5可以看出，A方案的最大后悔值为60万元，B方案的最大后悔值为96万元，C方案的最大后悔值为140万元。经过比较，A方案的最大后悔最小，所以选择A方案。,第三节企业计划管理概述,一、企业计划与计划管理（一）计划的含义计划有狭义与广义两种不同的解释。狭义的计划是指为实现既定目标所制定的具体行动方案；广义的计划是指为实现组织既定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。也就是说，计划是预先确定要做什么、怎么做、何时做和谁来做的一种程序。现代企业管理中讲的计划是广义的计划。,（二）企业计划的作用计划作为企业管理基本职能之一，对企业经营活动的成功和失败起着关键的作用，其主要表现在以下3个方面。1、计划是实现决策目标的保证2、计划是管理的实施纲领3、计划能够协调社会劳动，合理利用一切资源，使管理活动取得最佳的效益,二、企业计划的类型与内容,（一）按计划的层次分类根据计划的层次高低，可分为高层计划、中层计划和基层计划。,1、高层计划高层计划由企业高层管理机构制定，是涉及企业长远发展战略目标的计划。高层计划一般是带有全局性的、影响时间较长的工作任务的筹划。2、中层计划中层计划是指由中层管理机构制定，下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划，相对高层计划比较具体。3、基层计划基层计划是指由基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。基层计划一般是执行性的作业计划，也属于资源分配利用计划，但它比中层计划更具体、更详细。,（二）按计划期限分类根据计划期限的长短，可分为长期计划、中期计划和短期计划。,1、长期计划长期计划的期限一般在510年以上，又可称为长远规划或远景规划。2、中期计划中期计划的期限一般为35年左右。它一方面把长期的战略目标分阶段具体化，另一方面又可为年度计划的编制提供基本框架，因而成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带。3、短期计划短期计划的期限通常在1年以内，包括年度计划、季度计划和月份计划，以年度计划为主要形式。短期计划是企业中、长期计划的具体实施计划、行动计划。它根据中期计划具体制定本年度的任务和有关措施。其内容比较具体、细致、准确。,第四节企业经营计划的编制与执行,一、企业经营计划的内容企业经营计划是企业计划工作的重要内容，是指导企业全部经济活动的总纲领。企业经营计划的编制内容包括长期经营计划和短期经营计划。,1、长期经营计划长期经营计划，其实质由任务、目的、策略、目标、方案和计划6个要素构成。主要内容包括：产品的发展方向、生产规模的发展、生产技术的发展、主要技术经济指标的发展、市场的开发、企业经营组织结构的完善、职工培训和集体福利水平的提高等。2、短期经营计划短期经营计划主要包括利润计划、产品销售计划、市场营销计划、生产计划、生产技术准备计划、产品质量计划、产品的研制开发和科研计划、物资供应计划、产品成本计划、劳动工资计划、财务计划、机器设备利用计划、能源利用计划等。,二、企业经营计划指标,（一）数量指标和质量指标1、数量指标它是以数量来表现计划任务，用以反映计划对象的发展水平和规模。如产量、总产量、投资额等。2、质量指标它是以深度、程度来表现计划任务，用以反映计划对象的素质、效率和效益。如合格品率、劳动生产率、设备利用率、成本降低率等。,（二）实物指标和价值指标1、实物指标它是用重量、容积、长度、件数等计量单位来表现实物的使用价值的指标。运用实物指标，可以具体确定各生产单位的生产任务，确定各种实物产品的生产与消费的平衡关系。2、价值指标这是以货币作为计量单位来表现产品价值量和资金运动的指标。价值指标是进行综合平衡和考核的重要指标，它能够将不同产品和劳务综合起来，反映生产和管理的总成果，并对各种生产情况进行比较分析和评价。,（三）考核指标和核算指标1、考核指标它是考核计划任务执行情况的指标。它既可以是实物指标，又可以是价值指标；既可以是数量指标，又可以是质量指标。总之，它应该能够比较准确、全面地反映基层单位的生产、工作成果，并有利于调动计划单位的积极性、主动性。2、核算指标它是指在编制计划过程中供分析研究用的指标，只作为计划的依据。,（四）单项指标和综合指标单项指标，是反映单项任务完成情况的指标。综合指标，是反映计划任务综合情况的指标。,三、企业经营计划的编制和执行（一）经营计划的编制1、长期经营计划的编制企业长期的战略性经营计划要根据整个国家国民经济发展总体规划、社会需要，以及企业自身发展方向和其可能性来编制。,长期经营计划的编制步骤一般可分为以下4个阶段：(1)策略分析阶段(2)策略设计阶段(3)编制长期经营计划阶段(4)经营计划的实施与考核阶段,2、年度经营计划的编制编制年度经营计划，要以企业的经营思想、经营目标、经营策略和经营方针为前提，广泛地掌握信息资料，力求计划科学、合理、切实可行。年度经营计划的编制包括以下4个阶段：（1）调查研究，收集信息，分析编制计划的各项依据（2）确定目标，提出计划方案（3）试算平衡（4）正式编制和审定计划,（二）经营计划的执行制定计划的目的在于执行。编制计划只是计划工作的开始，大量的工作还在于组织经营计划的实施。经营计划的执行就是把计划蓝图变为现实的过程。长期经营计划，由于涉及的时间跨度大，影响计划的因素多，有些因素在编制计划时难以预测。所以，长期经营计划只能是一个粗线条的计划大纲，需要在实施过程中结合年度经营计划的编制与执行加以调整和充实。这样才能保证其科学性和现实性，对企业的长期经营活动真正起到指导作用。,在具体执行年度经营计划的过程中，应做好以下几方面的工作：1、分解指标，实行归口分级管理2、实行科学管理，建立完整的经营管理保证体系3、改善各项管理工作,（三）经营计划的控制经营计划的控制，就是根据既定的指标和标准，与实际执行情况进行对比分析，及时发现计划本身和执行过程中的缺陷，采取有效措施予以克服，使工作能按原定计划进行，以达到预期经营目标的管理活动。计划和控制是一个问题的两个方面，计划是控制的基础，控制是计划的保证，也是提出下期计划的重要依据。经营计划的控制包括事前控制和事后控制。,1、有效控制的基本条件(1)树立长远、全面的观念(2)实事求是，有的放矢(3)控制要有重点，并与组织结构相适应(4)控制要迅速及时，并具有应变能力(5)控制在经济上要科学合理,2、经营计划的控制程序（1）确定控制标准(2)对实际成果进行衡量、比较和分析(3)纠正偏差，保证计划目标的实现,案例分析,新民钟表公司的决策新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。为此，W市轻工局撤换了企业原有领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给中国香港地区的中间商，每个机芯的售价在12.612.7元之间。该公司由于没有达到1000万只左右的生产规模，每个机芯的成本为12.5元左右，比同行厂家高出许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前年的10下降到了5，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李经理担心，一旦中国香港地区的中间商停止订货，企业将陷入更大的困境。公司经过多次研究，认为必须搞多元化经营。,为此，公司在厂区外租了几间房子和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得金融管理同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上对职工进行了动员，动员职工为开办铁矿砂厂集资。在李经理的号召和带动下，仅两周时间公司就集资一百余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月盈利40万元。但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这些使李经理及公司陷入了极大的困境。,1.根据案例中给出的背景资料，你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？并为其进行决策，说出你的决策根据。2.新民钟表公司上马铁矿砂厂属于什么类型的决策?这个决策是否正确?为什么?3.你认为新民钟表公司对度假村、养殖业和铁矿砂厂的决策在哪些方面存在着共同性?为什么3个决策都不成功?,本章思考题1.为什么说企业决策是一个过程?它包括哪几个阶段?2.企业经营决策应遵循哪些原则?3.如何区别确定型决策、风险型决策和不确定型决策?4.企业计划管理的原则是什么?5.某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有3种可能性(如表3-6所示)：销路好，其概率为0.3；销路一般，其概率为0.5；销路差，其概率为0.2。可采用的方案有两个：一是新建一条流水线，需投资120万元；一是对原有设备进行改造，需投资50