危机之下获得新生：-两公司生产方式的改变_0

1/4危机之下获得新生两公司生产方式的改变本年度表现出众的制造企业有一个共同之处为了应对危机，它们都彻底改变了生产方式。AUTOLIV公司为了抵御气囊制造业强劲的竞争对手，改造了生产流程；雷神公司为了满足对武器装备的需要，将导弹产量翻了两番。AUTOLIV公司学习精益方法，坚守精益之道，强化精益生产1998年4月，丰田汽车公司的原田节来到AUTOLIV公司的气囊模块生产厂，对工厂的生产情况做了快速考察。这位日本生产专家向生产主管比尔韦伯提了一个问题“按10分制算，这个工厂能得几分”这个问题令韦伯陷入沉思。AUTOLIV是汽车气囊制造业的龙头老大，占有绝大部分市场份额，丰田也是它的一大客户。AUTOLIV的生产系统是在线性自动生产线上组装安全气囊模块，虽说可能还有待改进，但公司还是很成功的。“分”韦伯不确定地说。他态度谦逊，有意在他的新导师面前低估分数。原田节回答“应该到不了分吧”于是，AUTOLIV开始学习存在大量改进余地的丰田生产系统。公司建立了征求和落实员工建议的制度，发挥职工队伍的创造力，以促进效率和安全性的提高。在韦伯负责的库存管理和物流业务上，公司制定了拉式系统，可随2/4时按照需求更换装配线上的零部件。当然，这一切并不是什么新鲜的东西。丰田公司一直在实行和传授看板库存管理、零部件及时交付和精益生产等方法，这已经有十年了。但是，要学起来并不容易。AUTOLIV过去曾独立做过一些改变，但效果并没有像预期的那么明显。由于生产出的残品数量日渐增多，AUTOLIV接受了丰田的帮助。LOCALHOST双方的合作取得了成功。去年，犹他州立大学授予AUTOLIV“新乡制造业卓越奖”。AUTOLIV原名莫顿汽车安全公司，创办于1956年。它开发出了技术含量很高的充气气囊发火装置，成为气囊制造业早期的领头羊。但是，竞争对手追了上来。AUTOLIV迫于汽车制造厂家客户要求降价的压力，曾大幅削减成本以维持利润。在迫不得已要提高利润之前，AUTOLIV没有动机长期提高生产力，生产效率因而降低。例如，韦伯的库存里有价值，300万美元的零部件，相当于710天的用量。这些零部件存放在大库房里，由自动引导车调度，但运作起来并不灵活方便。后来，采用叉车代替自动引导车。韦伯把堆积如山的库存推到装配间，但他从未确切地知道这些库存什么时候会用得上，有时候收工后又把它们拉回到仓库里。有一天，原田节对韦伯说“AUTOLIV一定很富有，你有许多哪都用不上的材料。”3/4在原田节的指导下，韦伯制定了向生产车间运送零部件的规则，改用一种叫“周转箱”的小塑料箱来代替大板条箱，用高尔夫车一样大小的小拖板车取代巨大的叉车。这就意味著拖板车操作员要多跑几趟，须在45分钟内搬运55个周转箱，与生产更好地保持了同步。韦伯还重新布置了库存房间，使之切合生产车间的情况。后来，他又开发出自动跟踪零部件使用情况的软件。仓库一收到数据，补货订单便会被自动地发送给各个生产单元，并同时转送给厂外供应商，让他们发货。拖板车操作员每隔24分钟送货一次，每天送货36趟。这些次数的确定不是随意的，是为了保证灵活和便于分割。如今，走进AUTOLIV这个3，252万平方米的厂房，你会感到就像走进了一座钟表，总是能听到滴答滴答的声音。88个紧凑的U型生产单元已经取代了主车间的原有装配线，每个生产单元都包括一组工作站，配有少量工人。工人在拧紧螺丝钉后，检查一下成品件，登记入册，然后转交给下一位同事打上标签，放进货箱。接著，有人会把货箱搬走。这些单元生产的产品包括司机气囊、乘客气囊和防侧撞缓冲气囊，在过去3年里，它们的销售量每年增加50每隔24分钟，广播系统就会高声播放70年代的摇滚乐队STEAM的歌曲4/4NA，NA，NA；HEY，HEY，HEY，GOODBYE，表示换工的时间到了。每人依次轮转到下一岗，装载周转箱的拖板车嘟嘟地鸣叫两声，轰鸣著驶出库房。在工厂中实施及时配送只是其中一项工作。随后，AUTOLIV还得说服供应商也要跟著他们改变，有些供应商离AUTOLIV有2，414公里之遥。AUTOLIV在印第安纳州建了一个转运站，每天7次接收东部供应商送来的货物，再用拖车送往奥格登，每辆拖车的载货量都相同。拖车的抵达时间均匀地隔