第六章组织结构与组织设计

第六章组织结构与组织设计,一、组织的性质与任务二、组织设计的依据与原则三、人员配备与授权四、非正式组织,一、组织概述（一）组织的定义与特征传统观点：（1）不同看法：追求目标的社会实体；目标制定的系统；有一定的分工合作，层级结构，功能在于协调人们达成共同的目标而进行的活动；政治系统；权力的集合体；组织是控制和统治的工具。（2）传统关于组织定义：组织就是为了达成某一个共同目标，通过各部门的分工与合作，权力与责任的制度化，有计划地协调一群人的活动。,传统观点：（3）传统组织观点的特征：传统组织理论指出了组织的最一般的特征；协调的对象是人们的活动，而不是人，将组织看成是一个自动运转的系统，不受个体成员的影响；人与人之间的关系是一种职位之间的关系，组织的存在与其成员无关，这种理论不重视人际关系；将组织看成是下外界环境相隔绝的封闭系统，不能全面的解释复杂多变的社会环境中的组织系统。传统组织观点将组织看成是自动运转静态封闭的系统，以效率为目标，不受个体成员的影响，而成员则具体体现在职位上，见物不见人的观点；,行为学派观点：强调组织与外界环境的关系，强调组织中人的因素。（1）开放的动态系统，不断地与外界环境进行人、财、物、信息、能源的交换，从而不断变化和发展；（2）社会心理技术系统；（3）整合的系统，其整合了子系统与环境的关系。（4）信息处理系统，处理来自环境输入的信息，并以信息为基础进行决策和协调组织各种活动；重视人的因素，将组织看成是成员的集合体，强调组织与外界环境的相互联系和相互作用，将组织看成是一个开放的社会技术系统，要了解整个组织的行为，就必须了解做为组织组成部分的个体和群体的行为。,系统学派观点巴纳德的观点：组织是一个协作的系统：任何正式的协作系统包括三个要素：共同的目标、协作的意愿、信息联系；组织的目标与个人的目标的拟合。7S理论70年代起，以权变理论根据的组织理论引起了人们的关注：以系统与系统和动态的观点来理解组织。其中比较著名的是彼德斯和沃特曼的7S理论。结构、战略、技术、人员、作风、制度、价值观。同时考虑了软件与硬件，只有软件与硬件溶为一体才能使组织发挥最好的作用。,战略,结构,技术,共同价值观,制度,作风,人员,图41：7S理论图示,综合性观点：组织有动词和名词之分；（1）动词的组织：指按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序，包括创造组织结构，适应环境变化而维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程；（2）名词的组织：指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工，协作及相应权责的结构模式。因此，组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。,（二）组织的构成要素1.无形要素（1）共同的目标：经济利益和社会利益；（2）自愿效力：组织对个体的吸引力和个体对组织的向心力；（3）坚强的信念：对组织生存与发展充满信心，以达成企业的组织目标为己任；（4）协调一致：分工和合作。2.有形要素达成目标实施的工作：为实现组织目标所需要进行的各项具体工作；确定实施工作的人员：工作分析任务职资格要求，；必备的物质条件；规章制度，即有形的秩序保证。,（三）组织的作用使成员能充分认识自己所进行的工作对达成企业组织目标的重要作用，从而使每个成员都能按时、按质、按量完成任务；使成员了解组织中的工作关系和隶属关系，并正确处理各种关系；使成员不仅能明确完成工作职责和义务，而且了解自己应有的权力，并能正确运用；增加企业利润，提高企业的竞争能力。满足员工各方面的需要；,（四）组织结构组织结构是组织内部各要素及其相互关系的总和。可以用组织结构图、组织手册和标准工作流程来体现。组织结构包括以下要素：工作专门化：部门化：组织层次：管理幅度；集权与分权：,正规化：标准化：复杂性：职业化：人事比例：,（四）组织结构影响管理幅度的因素：能力因素；计划的明确程度；下属人员的集中与分散程度；工作标准化程度；工作的性质与类别；管理者和下属的倾向性；信息沟通技术；组织环境。,（五）组织职能的任务组织工作的具体步骤：确定组织的目标；制定支持性的目标、政策和计划；明确为完成上述目标、政策和计划所必需要职能进行选择并加以分门别类；根据现有的人力、物力，并根据环境来使用人力和物力的最佳办法，将上述活动分组；确定领导人并授权；通过职权关系与信息流程，横向或纵向地将各个组织联系在一起。,二、组织设计的原则与组织结构的模式（一）组织设计的原则任务目标原则；分工与协调原则；命令统一原则；管理幅度原则；责权利对等原则；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合原则；效益原则；正确对待非正式组织的原则。,（二）组织内部五种人员及其组合五种基本类型人员（1）战略核心人员；（2）中层管理人员；（3）技术人员；（4）操作人员；（5）支持人员；五种基本类型人员的组合：（1）战略核心人员控制型的直线型组织；（2）技术人员支配组织直线职能式组织；（3）操作人员或专业人员职能型组织结构；（4）中层管理者事业部式组织结构；（5）支持人员灵活性组织结构；,（三）组织结构的一般形式直线式组织结构,总经理,生产部,营销部,财务部,工程部,质检组,采购组,广告组,培训组,成本组,核算组,技术线,施工组,（三）组织结构的一般形式直线式组织结构直线式组织结构优点：形成关系较快，灵活，成本低，层次少，目标明确，效率较高，贡献容易评价。直线式组织结构的不足：随着规模扩大，实用性降低，权力集中，对领导人的要求较高，容易陷入瘫痪。直线式组织结构的适用情况：人数少，初建，环境简单变化较小，或环境恶劣，敌对，领导人控制性强时，人员成熟性低。,（三）组织结构的一般形式职能式组织结构,馆长,接待及自动化服务,公共服务,流通部,选购部,行政办公室,行政服务,系统部,查询部,科技部,资料部,职能式组织结构,厂长,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（三）组织结构的一般形式职能式组织结构职能制结构的特点：职能制结构的优点：规模较然大，环境复杂且稳定，专业化技术性工作贯穿始终，保持直线职能的同时实现决策分权。职能制结构的不足：控制力度较小。,（三）组织结构的一般形式直线职能式组织结构,厂长,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（三）组织结构的一般形式直线职能式组织结构直线职能结构的特点：组织正规和专业化，权力集中，正式的沟通渠道，规模较大，按职能进行分组，分工明确。直线职能制结构的适用性：适用于简单与稳定的环境，标准化，少数产品与大规模生产，竞争与技术创新压力较小，直线职能制结构的优点：效率较高，制度化在某种程度上职代了管理人员的工作，决策集中与高效率，决策的操作效率较高。直线职能制结构的不足：生产部门与职能部门的冲突，各自为政，强调自我的重要性，缺乏创造性。,（三）组织结构的一般形式分部式组织结构,总经理,职能部门,事业部A,事业部D,职能部门,事业部C,事业部B,董事会,事业部D,超事业部组织结构,总经理,职能部门,事业部A,事业部D,职能部门,事业部C,事业部B,董事会,事业部D,超事业部经理B,超事业部经理A,超事业部经理C,（三）组织结构的一般形式分部式组织结构分部式组织结构的特点：多样化战略，多种产品或处于多个市场，复杂和不常变化的环境，技术可以有效分割。分部式组织结构的优点：责任清晰，解决职能部门目标压倒公司目标的情况，总部可以从日常操作性业务解脱出来，有效地培养接班人，相对独立性。分部式组织结构的不足：资源及活动存在重复，分部之间存在矛盾和竞争。,（三）组织结构的一般形式灵活式组织结构灵活结构的组织一般由具有较高专业水平的人员构成，对制度和规则要求较少，对出现的问题会采用一些非标准化解决办法，决策是分散的。灵活结构的组织与其它组织的形式差别很大，几乎不存在技术人员层，由于中层经理人员，支持性人员及操作性人员都是各方面的专家，因此，传统的等级差别，直线与职能的差别淡化了。灵活结构一般采用小组形式，没有制度约束，没有标准化行为程序，小组之间通过协调实现合作，当条件变化的时候，人员的活动也随之而变化。（1）灵活式组织结构的不足：（2）灵活式组织结构的类型：矩阵式组织结构、平行式组织结构、网络型组织结构、流程小组、委员会形式和学院形式等。,（1）矩阵式结构矩阵结构指各职能部门中的专家们同时参加一个或几个由项目经理领导的工作小组工作。,控股公司总部,职能机构1,职能机构2,职能机构3,产品A,产品B,产品C,产品D,对矩阵式结构的评价（1）具有加强横向部门的横向业务的联系，对外界压力作出灵活反应，集中调动资源以较高效率完成某些项目等优点；（2）两方面任务的完成，集中智慧，避免重复性劳动，节省开支等，管理方法与管理技术可以更加专业化；（3）双重领导可能带来人员的无所适从，领导责任不清，决策延误等。,（2）平行式组织结构平行结构是一种松散的有机附属组织，与正式组织结构长期平行共存。这些小组或单个业务单位，具有独立性和必需的资源，因此能无视传统正式组织的规章制度而追求自己的主张。这些附属小组能灵活的进行创新，即使失败也对整个组织的成本没有太大的影响。（3）网络式组织结构网络组织是一种小型的核心组织，它与其他组织签订合同，让他们分别独立从事企业价值链上的相关业务，自己则致力于自己最强项的工作，并建立一种长期的关系。由于网络组织大部的业务都是通过某种利益关系建立的联盟，或购并买进的，因此网络组织部门的管理具有很大的灵活性。其优点是精干灵活，不足在于难于控制。,售后服务,产品设计,产品分销,广告代理,产品制造,原料供应,公司总部,网络型组织图示,（四）组织设计的依据企业战略：企业战略是企业确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策；（1）一体化战略：纵向一体化战略（批发商、零售商和供应商）和横向一体化战略；（2）加强战略：增加努力程度提高企业的竞争地位，包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略；（3）多种经营战略：纵向多种经营，横向多种经营，混合多种经营；（4）防御战略：合资经营，收缩，剥离和清算；（5）竞争战略：成本领先，差别化，重点集中。,企业战略防御型进取型分析型结构类型职能型分部型矩阵型职权划分集权分权集权与分权专门化高低中正规化高低高控制严密宽松适度,企业战略与组织结构的关系,外部环境；如果外部环境是稳定的，则组织机构常常是机械的，如果外部环境是不稳定的，则组织结构是有机的。,机械式结构的特点有机型结构的特点分工较细分工较粗职权等级严格控制不严格正规化、标准化高正规化、标准化低权责明晰权责常变动集权分权上下沟通横向沟通,组织环境与组织结构的关系,机械结构（正式、集权）有机结构（团队结构）部门少，无整合角色部门不多，整合角色很少模仿，当前业务指导不多，快速模仿，计食品加工企业划导向（电脑，服装）机械结构（正式、集权）有机结构、团队结构，部门多，整合角色多，少量（参与、分权）模仿，少量计划大量模仿，大量计大学，日用品，保险公司划与预测（电子通讯业，航空公司）,简单,复杂,稳定,不稳定,组织环境与组织结构的关系,1.低不确定性2.低中度不确定性功能性组织市场取向组织结构直线型组织结构分部式组织结构3.中高度不确定性4.高不确定性功能性组织市场取向结构简单结构矩阵结构,静态动态,简单复杂,技术对组织结构的影响；与传统技术、CIM相对应的组织结构模式,结构维度大量生产CIM管理幅度宽少组织层次多少任务常规变化专门化高低决策集权分权,组织环境、技术与组织结构之间的关系,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,简单技术状况高,复杂多变环境状况简单,组织规模与组织结构的关系,结构特征组织规模小组织规模大纵向复杂性低高横向复杂性低高技能与职能专门化低高正规化低高集权水平高低高级管理人员比例高低专业技术人员比例低高文秘办公人员比例低高,组织的生命周期与组织结构的关系,结构特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织类型结构简单职能结构分部结构矩阵结构专门化低较低较高很高正规化很低低高很高部门很少较少多很多集权与分权个人集权高层集权分权分权目标生存成长市场扩张完善组织高层管理个人监督目标指引授权团队方法,（四）组织设计的流程1.什么是组织设计组织设计主要指组织结构的设计，就是将组织内的任务，权力和责任进行有效的分配、组合协调的活动。组织设计的基本功能是协调组织中人员与任务的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效的实现组织目标的过程。组织设计中的基本问题就是人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置的问题，真正做到“适当的位置选用适当的人”，“人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用”的原则。,（四）组织设计的流程2.组织设计的流程（1）组织目标的设立；（2）组织的基本职能：哪些基本职能，相互关系如何，关键职能是什么？（3）职能分解；（4）目标分解；（5）职务分析：经过分析与研究，确定企业内部某一职务的性质、能容、工作方法以及该职务的任务资格条件的一种程序。职务说明书和职务规范。（6）管理控制：目标导向，标准工作流程，纠偏程序；3.组织设计的结果：组织图；组织手册；标准工作规程。,三、人员配备与授权（一）人员配备人员配备是将适当的人员按排到适合的位置上的过程。包括以下过程：工作分析：工作说明书和职务规范；管理人员的选拔：选举、任命、考试、年资升迁、模拟性考察（评价中心法：公文处理法，无领导小组讨论法）、自荐等；建立责任制：划分责任、权力、工作范围、使各分散的单位形成有效运转整体的必要步骤；建立绩效考核制度：作为提升、晋级、薪酬、奖励的依据；,（二）组织的集权与分权（授权）权力的性质与特征：权力是指一种影响力，包括合法权、专长权、个人影响权。2.集权与分权的相对性不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。3.决定集权与分权程度的因素（1）决策的代价；（2）政策一致性的愿望；（3）组织的规模；（4）企业的历史；（5）领导人的个性；,（6）管理人员的合用性；（7）控制技术；（8）活动的分散性；（9）环境的影响。,（二）授权授权的必要性：（1）高层管理人员的时间与空间是有限度的；（2）高层管理者的生理条件是有限度的；（3）高层管理者的能力是有限的；（4）授权是培养管理人才的重要手段。5.授权时必须注意的问题：（1）对下属进行考察、了解，将权力授给那些既有能力又有工作积极性的下属，选择合适的人选；（2）授权应当明确，要随时沟通情况并指导下属；（3）授权应当彻底，信任并放手让下属做，允许别人犯错误；（4）要设置完善的考核与奖惩制度。,四、非正式组织正式组织是根据一定的目标，计划，明文规定并按照一定的程序所形成的组织类型；而非正式组织则是相对于正式组织而言的，它没有固定的编制，其成员之