第四章 人力资源战略规划

让人才为企业守候,1.骑驴找驴垃圾收容站，来一个熊一个；2.迷信空降兵招聘/培训.怎么招的都是熊啊.3.容易走极端、随心所欲深度分销，亏损700多万；人力储备战略，本土化，流动；4.人才决胜轮旺旺饮品事业,运作成本+产品和政策的不断变化.,让人才为企业守候,5.执行力是万能的-用对人?用人的环境是否合适?6.水至清,人至诚-保护重要品牌的厂家,70%存在财务问题.7000万1500万”水清了,鱼也没了”7.学历至上-高学历,高成本高绩效,第四章企业人力资源战略与规划,林雪莹,引例:桑科机械设备制造公司的难题,北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面来看，都无法保证该计划的实现。,引例:一个人力资源经理的话,今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人，一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向我提出了再次招人的需求。但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。,公司常常遇到下面的问题:项目谈下来了,没有人会做急急忙忙招聘来的人,却不合格A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可以来顶A的位置某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员工.,我们要做:,人力资源战略规划,华为人力资源规划之痛,如何思考和看待人力资源问题案例：手忙脚乱的人力资源经理,我们需要多少人？我们需要什么样的人？我们将在什么时候需要他们？我们将从什么地方获得这些人才的供给？我们将如何获得这些人才？,人力资源战略规划:对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。,人力资源供应链（人才链）的概念,资金链崩断会出现什么结果？,人才链崩断会出现什么结果？,案例：高速成长势头下的人才规划,一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资源规划：,说明：红色代表大致预测值，预测依据为2004年销售收入2.4亿，三年内做到10亿，同时考虑到一些生产技术改进因素。,保证人力资源供给需要解决三个层面的问题,1、数量足够2、能力和素质符合要求3、满意度和工作状态符合要求,调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！,人力资源供给问题的思考框架,人力资源战略规划的核心任务,人力资源战略规划的核心任务是：,根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要求。,人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。,华夏基石早期对人力资源规划的描述,第一节人力资源战略规划概述,广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。,概念,寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。,人力资源战略规划四种含义,企业经营战略与人力资源战略规划,案例:某汽车公司,3-DPieChart,人力资源战略规划内容,人力资源战略规划内容,人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。,目前有多少人？,未来需要多少人？,企业编制,人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。目的是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。,人力资源战略规划内容,HR政策取向,人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。显性与隐性,人力资源战略规划内容,人力资源素质规划步骤,在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。,晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。,接替晋升计划,即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、实用的。,人员补充计划,案例:通用电器接班人计划,发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。通用第8、9任总裁的选拔历时六年选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。,例子:,练习:,素质提升计划,素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。,退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。,退休解聘计划,素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和推行解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。,第二节人力资源战略规划的操作程序与方法,人力资源战略规划流程图,让人才为企业守候（1）,“我觉得公司肯定有问题,但不是很清楚问题出在哪儿.”天成公司的总经理伍先生困惑地说.让他焦虑的是,对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。公司的秘书和其他的工作人员认为，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越忙，员工们也开始有了不少的抱怨。天成公司已是东北一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。提到创业时刚企业的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，远在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随,让人才为企业守候（2）,着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的问题也频频出现。伍先觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。目前天成公司手中仍有约120万平方木面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的攻击差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。,弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。人力资源信息应包括：个人自然情况；录用资料；教育资料；工资资料；工作执行评价；工作经历；服务与离职资料；工作态度；安全与事故资料；工作或职务情况；工作环境情况；工作或职务的历史资料等等。,人力资源战略规划的七个步骤,这一步工作与人力资源盘点可以同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及结构上的影响：,市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；产品和服务的要求；人员稳定性；培训和教育（与公司变化的需求相关）；为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；工作时间；预测活动的变化；各部门可用的财务预算。,人力资源供给预测包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。,主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手，具体内容参见前节人力资源规划内容。,虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。,（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。,包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划等。计划中既要有指导性，原则性的政策，又要有可操作的具体措施。,人力资源政策,人员短缺，即需求大于供给，这时的政策和措施有：,培训本组织职工，择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘。,人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：,永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间（随之亦相应减少工资）；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,人力资源政策,第三节人力资源需求预测,1技术、设备条件的变化2企业规模的变化3企业经营方向的变化4外部因素,影响人力资源需求的因素,方法:,定性:经验预测法;微观集成法;描述法;工作研究法;德尔菲法定量:回归分析法;趋势外推预测法;技能组合法;生产函数模型;工作量定员法;,人力资源需求预测方法,人力资源需求预测方法,集体预测方法也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。,德尔菲法,回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量。,人力资源需求预测方法,回归分析方法的步骤为：,确定适当的与雇用人数有关的组织因素；找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系；计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整；预测将来某一年的人员需求,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,回归分析法,人力资源需求预测方法,第四节人力资源供给预测,企业在进行人力资源供给分析时，通常会考虑组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要了解企业外部的人力供给情况。这包括两个主要方面：1、宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况；2、判断预期失业率。一般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。,外部人力供给主要来源为：1当地劳动力市场；2行业劳动力市场。外部供给是由组织在劳动力市场上采取的吸引活动引起的。外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。,外部人力供给预测,内部人力供给预测,首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。,1、人力资源盘点法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。,内部人力供给预测,根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：(1)工作性报告。(2)规定性报告。(3)研究性报告。,技能目录（skillinventory),技能管理图法,技能管理图：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，