第六章 旅游景区人力资源管理

第六章旅游景区人力资源管理,学习目的,了解旅游景区人力资源管理的基本理论熟悉旅游景区人力资源管理的内涵、基本原理和职责掌握旅游景区人力资源规划、职务分析与设计、员工招聘与选拔、绩效考核、人力资源培训与开发、人力资本管理里的基本策略和方法,第一节景区人力资源管理的基本理论,一、景区现代人力资源管理的内涵一个旅游景区为有效利用其人力资源而进行的制定景区人力资源战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等一系列活动。二、旅游景区人力资源管理的最新趋势1.人力资源资本化2.职业教育终身化3.管理方法人性化4.管理手段科学化5.薪金报酬绩效化,加盟Cisco，创造神话当约翰钱伯斯1991年加入Cisco时，他的职位仅次于当时的CEO，约翰莫里奇(JohnMorgridge)，当时的Cisco年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员，市值近6亿美元。到了1995年时，Cisco一跃成为世界最大的网络设备制造商，而这位现年51岁的总裁兼CEO已经谛造了一个神话传奇，2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31,000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE(通用电气)的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都在钱伯斯执掌权政以来。那钱伯斯究竟有什么法宝呢？Cisco的强项并不是仅仅在于技术上，而是在于它的价值观、文化观和一个关注发展速度与环境的管理团队。尤其是它的现任总裁兼CEO钱伯斯先生更是以人为本的典范，无论是对同事，员工还是对顾客，他都愿意与之沟通，如其说是他是一位老板，不如说他是一位长者，他的领导风格或者正是未来型CEO们所必须具备的。至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。钱伯斯曾经有过当销售员的经验，这使得他一直都注意每个人的感受。芭芭拉贝克(BarbaraBeck)是人力资源的高级副总裁，当她回忆起当年钱伯斯想将她从人力资源经理的位子上提升到现在的职务时，一直感慨万千。那个时候，她十分犹豫，因为她已经是三个孩子的母亲，而且也没有足够的自信，她认为在这么大的企业中，自己的经验不足以胜任，然而钱伯斯十分果断地对她说：芭芭拉，你就放心的干吧，如果我们不能够了解你的能力，或者没把握为你解决后顾之忧的话，Cisco也就不能够称之为国际企业了。Cisco有着世界上独一无二的全员期权方案:40%的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。几年前，作家乔弗劳瓦(JoeFlowers)在一本书中写到为什么Cisco的员工总是在微笑呢？他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：如果你早在1992年时，就在Cisco工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。最后乔弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过Cisco的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，Cisco的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。,另外，钱伯斯也极其推崇Cisco最核心的价值观-像偏执狂一样关注并满足客户需求。当钱伯斯还在IBM和王安电脑公司工作的时候，他就意识到：只有适应用户需要，及时改变产品路线，才可能在这个机会稍逝即纵的世界里立于不败之地。钱伯斯在Cisco公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，Cisco在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，Cisco也跟着改变，结果Cisco从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说Cisco的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。截止到今年的7月，Cisco收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从Cisco转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用Cisco钱，也就是Cisco股票。总之，顾客需要，我又没有，就去买吧已经成为Cisco收购活动的一个标准。Cisco最为关注还是那些在某些技术方面已经领先它一两年的公司，它通过收购的方式将其收入旗下，这样既可充分利用Cisco品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。目前，Cisco的这种战略十分有效，使得它如风一般地占领了15个不同领域的市场。最具传奇色彩的是收购当时一家生产光纤设备的公司CerentCorp。1999年，钱伯斯遇到这家新成立不久的公司的CEO罗素先生，单刀直入地问他：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地回敬他：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，Cisco以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。Cisco也经常收购或者并购其它的一些公司，这必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的文化。Cisco的企业文化中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。以1999年8月并购Cerent公司为例，该公司的300名员工中仅有4名辞职了。这项价值69亿美元的并购案是Cisco迄今为止的最大一次，而且为了每个留下的员工，相当于在每位留下的员工身上，Cisco付出了2330万美元，这简直就是天价了。当然，更精确的说，除去其它费用，在每个员工身上的付出费用从50万美元至200万美元不等，但是这也很说明问题了。在IT行业里所谓的收购其实就是收购人才，如果不重视收购来的人才，他们肯定会选择离开，那么收购也就丧失了核心价值，Cisco的竞争者们完成一宗收购后，40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在Cisco，这一比例只有7%。然而站在钱伯斯的立场上，他相信Cisco已经领导了第一代互联网络的革命，下面仍将领导第二代互联网，无论是有线还是无线领域都将打上Cisco的标签。有趣的是，他并不认为他是这个世界上最好的CEO，尽管他吸引了众多媒体与世人的眼光，他还是认为Cisco之所以能够保持竞争优势，并不在于它的技术、并购手段、成功的商业运作，而是在于它的人才资源，每每谈及人的重要性时，钱伯斯的态度都会变得十分严肃与认真，但钱伯斯也是有野心的，他一心要想将Cisco建成有史以来最有影响力的公司，而且他认为只要Cisco人上下一心，相信自己的能力与眼光，就一定可以成功。,约翰钱伯斯的理念精粹我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头钱伯斯如是说。无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。钱伯斯谈竞争。最有影响的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工。因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师。钱伯斯谈成功企业。我们是公司高层确定战略，充分鼓励员工去加以实现。主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元，其年龄却只有32岁?而他从事这项工作已经有三年时间了。-钱伯斯谈思科管理模式。许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的。它促使人们认识到，如果你不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你也就不可能在网络行业中长期生存。这也就是为什么我们想成为华尔街上最沉闷、但也是最中规中矩的公司。-钱伯斯谈发展互联网和教育正在成为推动世界经济发展的两个重要因素。钱伯斯论教育凭借PC电脑，微软2和英特尔3彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。钱伯斯信心十足。他为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。-商业周刊,三、旅游景区人力资源管理的基本原理1.旅游景区人力资源系统优化原理2.旅游景区人力资源系统动力原理3.旅游景区人力资源能级对应原理4.旅游景区人力资源弹性冗余原理5.旅游景区人力资源互补增值原理6.旅游景区人力资源竞争强化原理7.旅游景区人力资源利益相容原理8.旅游景区人力资源反馈控制原理,四、旅游景区人力资源管理的功能1.获取功能2.整合功能3.保持功能4.评价功能5.发展功能五、景区人力资源管理的职责景区人力资源管理者需要承担的责任和任务。主要是把景区所需的人力资源吸引到景区中来，并通过各种政策和措施把有用的人才保留在景区之中，努力调动景区员工的工作积极性，获得景区人力资源的高效率利用。六、景区人力资源管理的基本任务1.对旅游景区人力资源量的管理2.对旅游景区人力资源质的管理,七、旅游景区人力资源管理系统1.旅游景区人力资源管理系统的构成景区人力资源规划子系统景区职务分析与设计子系统景区员工招聘与选拔子系统景区员工绩效考评子系统景区员工薪酬管理子系统景区员工激励与发展子系统景区员工培训与开发子系统景区人力资源管理子系统2.旅游景区人力资源管理系统分析,第二节旅游景区人力资源规划,一、HR规划的内涵主要目的体现在三方面：1.适应景区的发展2.更有效地分配和使用人力3.提高景区员工满意度和促进员工发展二、旅游景区人力资源规划的原则1.充分考虑内部、外部环境的变化2.确保旅游景区的人力资源保障3.使景区和员工都得到长期的利益4.由旅游景区内部相关人员共同完成,三、景区HR规划的制定流程1.认识景区愿景、目标和战略规划2.认识景区目标对HR活动的影响3.编制景区发展对HR的需求清单4.分析景区内部人力资源供给的可能性5.分析景区外部人力资源供给的可能性6.编制符合需求清单的景区人力资源供给计划7.制定景区HR规划的实施细则和控制体系8.实施景区人力资源规划并对其进行跟踪控制9.采取纠偏措施和重新审视景区愿景、目标和规划,四、景区HR需求预测1.景区HR需求预测的内容存量与增量的预测结构预测特种人力资源预测2.HR预测技术专家评判法趋势外推法描述法多元性回归法,五、景区HR供给预测1.景区HR供给及其影响因素2.景区HR供给的来源3.景区HR供给的预测方法人力资源盘点法替换图法,第三节旅游景区职务分析与设计,一、旅游景区职务分析的概念1.概念2.功能二、基本方法1.访谈法2.观察法3.问卷调查法职位分析问卷管理职位描述问卷综合性职务分析问卷,三、旅游景区职务分析与设计的基本程序三个环节职位信息收集、职务分析、职务说明书六个步骤1.各类职位信息的初步调查2.工作现场的初步观察3.深入访谈4.工作现场的深入观察5.职务信息的综合处理6.完成职务说明书的撰写,四、旅游景区职务设计主要内容工作内容工作职能工作关系工作结果结果反馈,第四节旅游景区员工招聘与选拔,一、旅游景区员工招聘的概念通过信息，把具有一定技能和其他特性的应聘者吸引到景区空缺职位上的过程。两个独立的过程组成：招募和选拔聘用招募：借宣传扩大影响，吸引应聘者聘用：使用各种方法挑选合格员工的过程有效招聘：适宜的时间、适宜的方式实现员工、职位和景区三者的最佳匹配。有效招聘的四大要件：应聘者和职位；应聘者和景区组织；职位和景区组织；招聘的时间、方式与结果,二、旅游景区员工招聘的原则,1.公开原则：招聘单位、职位名称、数量、任职资格、测验方法、内容和时间等信息2.竞争原则：简历分析、结构化面试、心理和行为测验等等3.公平原则：一视同仁4.全面原则：360度评价方法5.择优原则：好中取好、差中取优,三、旅游景区员工招聘的基本流程,1.职位空缺的确定2.招聘团队的组建3.进行职位分析4.发布招聘信息5.应聘者的甄选6.作出录用决定：录用或辞谢,四、旅游景区内部选拔的途径和方法,1.内部选拔的途径内部提升调动工作轮换返聘员工推荐2.内部选拔的方法管理和技能明细表工作公告工作竞标,第五节旅游景区绩效考核与薪酬激励,一、绩效考核的含义指景区员工经过考评的工作行为、工作表现和工作结果。二、旅游景区员工工作绩效的特点1.多因性2.多维性3.动态性,三、员工绩效考核的主要功能,1.激励发展功能绩效考核的短期激励功能绩效考核的长期激励功能2.培训开发功能绩效考核可以确定培训需求绩效考核是开发人力资源的重要手段3.决策沟通功能绩效考核具有决策与控制功能绩效考核具有沟通与反馈功能,四、旅游景区员工绩效考核的具体环节,1.考核内容的定义（1）研究旅游景区不同工作岗位的具体特点（2）考核指标的制定（3）考核指标权重的确定2.考核方法的选择品质基础型考核行为基础型考核效果基础型考核,3.考核者的确定上级考核统计考核下级考核4.考核周期的确定根据景区的实际情况和员工的实际工作性质确定5.考核程序的确定,五、旅游景区薪酬设计,1.报酬和薪酬报酬：指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬