管理学( 目标与计划)

第三章目标与计划,组织使命,一、组织使命的定义二、组织使命的要素三、组织使命的作用,组织使命的定义,一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。,组织使命的要素,1、用户：组织的用户是谁？2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？3、市场：组织在哪些地域竞争？4、技术：组织的技术是否是最新的？5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,组织使命的要素,6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？,美力敦医疗器械有限公司,应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。,美力敦医疗器械有限公司,不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。,美国在线时代华纳,美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。,美国在线时代华纳,通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。,美国在线时代华纳,我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。,通用电气公司的使命和价值观,通过技术与革新改善生活质量对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）个人义务与机遇诚实与正直,沃尔玛公司（Wal-Mart）的核心思想,“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标,默克公司的核心思想,“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作,强生公司的核心思想,公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率,IBM公司的观念,尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。,这是哪个公司的核心价值观？,不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。,这是哪个公司的核心价值观？,？,这是哪个公司的核心价值观？,迪斯尼,组织使命的作用与价值,导向约束激励,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。”,目光远大的公司,企業生存與願景間的關係,1998年美國顧問公司曾針對1000家公司進行五年存活率調查發現有願景比沒有願景的公司存活率高出三倍,目标的特征,可以计量或衡量；可以规定其期限；可确定其责任者。,目标管理,该方法是由主管和下级共同确定责任和义务，共同确定该组织的目标。使用这种方法时，由于下级有参与制定、实施目标的自由，这激励着他们改进行为以创造更好业绩。,目标管理的实质：,让下属人员参与到对自己运作的计划及目标的制定中去，以提高员工的参与意识和承诺意识，从而激发员工工作积极性主动性和创造性。,目标管理的优点,它确保在计划执行的时候，目标是具体的，而且一一落实到下级头上，目标是根据每个人的能力大小确定的，定期考核提供了内在的控制机制。,目标管理的缺点,花费时间较长；要为大家共同商讨目标留有余地；它专注于具体的可测定的目标，而不是诸如创造力那样的无形的东西；一旦它的确定的目标过于标新立异将导致无法如期完成，参与者们便会心灰意冷。,目标管理的过程,一、初步在最高层设置目标1、确定在未来特定时期内他们要抓住的企业的宗旨和使命以及更重要的目标是什么。2、一般不应当强制下属人员制定各种目标，因为强制几乎不可能引起承诺意识。大多数主管人员发现，和下属一起制定目标的过程，暴露出他们以前所不知道的而必须要去处理的一些问题和机会。3、在设置目标的时候，主管人员要建立衡量目标完成的标准。,目标管理的过程,二、明确组织的作用在理想的情况下，每一个目标和子目标都应由某个人明确负责。然而，对一个组织结构的分析，常常发现责任是含糊不清的，需要加以澄清和改组。,目标管理的过程,三、下属人员目标的设置1、在总目标确定并传达给下属以后，即可开始同下属一起制定他们的目标。上级人员应询问下属人员：（a）他们认为可以完成什么目标；（b）在什么期限内完成；（c）需要什么资源。然后同他们讨论关于对部门和公司来说，什么目标看来是可行的方案的初步设想。,目标管理的过程,2、上级领导的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题还包括：a）你能做什么贡献？b）我们怎样来改进你的工作也有助于改进我的工作？c）有什么障碍？d）是什么阻碍了你取得更高水平的业绩？e）我们能做些什么变革？f）我能怎样来帮助你？,目标管理的过程,这样做，可以使许多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下级人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。可以使目标管理规划变得脆弱的事情之一，是容许下属管理人员设置毫无实现希望的目标。,目标管理的过程,上级领导人必须对由他批准的下属人员的目标承担责任。上级领导人的判断和最后批准必须依据：（a）实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”；（b）是否同上一个层次的目标充分配合；（c）是否与其他部门主管人员的目标协调一致；（d）是否和本部门及本公司的长期目标以及利益协调一致。,目标管理的过程,四、拟定目标的反复循环过程：最高管理人员对它们的下属人员应当确定什么目标先要有个设想。但是当下属人员的贡献成为重点时，他们将几乎肯定要改变预先想定的目标。这样，目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，有一位销售主管可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能高于最高主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。,目标设置练习,目的：这个练习会帮助你学习如何制定明确的、灵活的、可衡量的和适当的目标。说明：每组提出5个对教师的工作绩效最关键的目标。每组选出一名支持本组目标的领导者，他们与全班分享小组目标。对每个小组的目标进行讨论时应集中于他们的（1）明确性；（2）评估的简易性；（3）重要性；（4）激励作用。,计划,4.2.1关于计划的误解4.2.2计划的类型4.2.3计划的层次4.2.4计划所涉及的要素4.2.5制定计划的过程,关于计划的误解,不准确的计划是在浪费管理当局的时间计划可以消除变化计划降低灵活性,计划的类型,计划的层次,政策程序使命目标工作战略规划规章与工作计划日程表条例预算,计划的层次,1.战略规划：总方针（长期的、5年以上）2.政策：它是一个长期有效的计划，为管理者决策时提供一般性准则，目的是确保企业管理人员步调一致，而避免一再重复地做同样的决定。例如：对采购经理来说，我们的政策是每一种原材料至少由三家供应商向我们供货。,计划的层次,3.程序：它是长期有效计划的另一种形式，比政策更具体而详尽。典型的程序，规定了一再重复的工作应该怎样做，列出所有的步骤，应遵循的前后顺序。例如：采购部门在任何一次采购实施（拍板）前，至少要考察6家可能的供应商。在考察中选出3家来，选择的标准如下：与那些卖方进行谈判，直至从对方公司的主观获得最终认可。,计划的层次,4.规章与条例：长期有效计划的进一步延伸。必须遵守，强调一种法纪性。例如：采购部门规章：在一年中，公司采购的任何一种产品，一家供应商不许占其60%以上。5.工作计划：短期的，用途单一，可反复修改调整，固定性较差。,计划的层次,6.预算7.工作日程表：4W1HWhat;When;Where;Who;How,计划所涉及的要素,一、所利用的资源二、所采用的方案：生产过程与程序三、所执行的任务、每个任务的标准或目标四、工作时应遵循的顺序或步骤五、执行任务的人以及对贯彻计划、完成目标负有责任的人,计划所涉及的要素,六、一旦这个特定计划采纳后，应强调的该计划的精要。七、计划实施的地点八、期限、进度表或时间表九、执行过程中的检查要点十、测量标准（量化）,制定计划的过程,卓有成效的计划来自于系统的制作。,制定计划的过程,1、确定目标2、评估形势：内外部环境