多项目管理专题(2015)

多项目管理的组织应对措施-项目管理办公室(PMO),目录,PMO概述：定义、产生背景、发展、分类项目管理办公室规划与建设的常见问题项目管理办公室的主要职能项目管理办公室的主要角色项目管理办公室实际演进路径,项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）,其它称呼：项目管理中心或者项目管理部PMO：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。,为什么需要PMO,1994年，斯坦迪（Standish）集团国际有限公司的调查表明：46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。,为什么需要PMO,罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现：往往有90%的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44%）的项目超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。,为什么需要PMO,在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500%以上。,为什么需要PMO,时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间，它就会损失大约30%的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33%；但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。,为什么需要PMO,1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16%的应用开发项目达到了成功的标准（准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征）。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24%，而平均项目成本则下降至120万美元。,Standish项目失败原因调查,为什么需要PMO,目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。不能仅将重点放在项目经理的个人技能上，更强调组织整体的项目管理能力。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成。成立项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等。,PMO,如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室(PMO)应孕而生。,项目管理办公室概述,现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理。最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。,为什么需要PMO,在2000年对美国项目管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了项目管理办公室或是和项目管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段（如图）。,为什么需要PMO,PMO功能（1）,公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。,PMO功能（2）,在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。,PMO功能（3）（PMBOK4标准）,管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。,PMO的核心职能,定义并推行可重用的项目管理流程；集中控制项目进展和资源调配。两类PMO顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。（国内公司较多用这种）,项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）,支持项目集经理管理多个项目及没有关联的项目。PMO功能（PM标准）定义项目集管理所需遵循的过程；在项目集层面管理进度和预算；为项目集和项目集内的组件定义质量标准；提供文档配置管连；为管理变更以及跟踪风险和问题提供集中化支持。,项目经理与PMO之间的角色差异,PMO作用,作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。,PMO的功能和职能调查,PMO职能,开发和维护项目管理标准和方法组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护项目管理标准、程序和方法。项目历史文档管理项目管理收集和保存教训和摸板此类的项目知识。如，现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。,PMO职能,提供人力资源协助识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖励的准予。,PMO职能,提供项目管理咨询和指导使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。,战略项目群,项目管理办公室的层级及其作用第一级:项目控制办公室,这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室）它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。（项目集办公室？）项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。,项目管理办公室的层级及其作用第二级：部门项目管理办公室,对多个项目、项目集提供支持从短期的需要两个资源的动议到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。在第二级以及更高层级PMO，开始在管理跨项目的资源时提供更高的效率。通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级。第二级PMO使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。,项目管理办公室的层级及其作用第三级：企业项目管理办公室,IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。公司级PMO解决相互竞争的资源需求，同时尽量在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象。,PMO三层模型的职责lyndabourne,R：职责；A：关注,PMO的类型与成熟度,根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度分类：保证型PMO初始级控制型PMO已管理级战略型PMO优化级,(一)保证型PMO初始级,保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持(ProjectManagement)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。,(二)控制型PMO已管理级,控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(ProgramManagement)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。,(三)战略型PMO优化级,战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理(ProjectPortfolioManagement)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。,PMO成熟度演进,很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用。,PMO成熟度演进,一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。,目前国内企业PMO常见问题及原因,20世纪初PMO开始在国内逐步建立联想、神州数码等，少数企业已发展成控制型PMO或战略级PMO(一)缺乏管理层强有力的支持：高层重视不足、PMO主任如果与部门经理平级很难调度。只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。,目前国内企业PMO常见问题及原因,(二)项目管理制度执行力较差项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知PMO没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训。,目前国内企业PMO常见问题及原因,(三)与其他部门职责有一定交叉或冲突没有及时调整组织结构，职责没有理顺与和划分清楚。项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。将PMO的与其他部门的职责、流程重新定义。,目前国内企业PMO常见问题及原因,(四)缺少合理的项目评价与激励机制部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核完全脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。项目成员仍较大的依赖于资源部门，对项目组没有良好的激励机制和团队建设氛围。,目前国内企业PMO常见问题及原因,(五)PMO人员技能欠缺很多PMO人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生。缺少丰富的项目经历的积累，缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事项目助理或研发经理助理的行政性工作，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。,目前国内企业PMO常见问题及原因,(六)PMO人员工作缺少成就感常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳很多企业已建立了技术和管理线的职业发展路径，但是对项目管理没有明确的职业发展路径，缺少相应的激励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫，或者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业发展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。,如何建立高效运行的PMO,选择合适的PMO类型正确定位PMO的职责，成功PMO的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。不断提升PMO的价值,如何建立高效运行的PMO,选择合适的PMO类型通常选择第一种模式(保证型PMO)作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。,如何建立高效运行的PMO,正确定位PMO的职责，成功PMO的职责应包括五个中心：服务支持中心：对项目提供业务及管理领域咨询支持；协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。学习成长中心：制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目；制定项目经理岗位序列的评估和晋升。,如何建立高效运行的PMO,知识管理中心：制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理的最佳实践。管理控制中心：选择任命项目经理；为启动的项目调配资源动态规划；项目计划的审核和审批形成执行基准；对项目进行跟踪、分析和控制；组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。决策支持中心：制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。,成功的PMO,站在中立者的角度，在项目经理和决策层之间，客观地来审视项目；复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践；对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。,不断提升PMO的价值,在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。,不断提升PMO的价值,1）引进标准与制度落地吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充)。通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。,不断提升PMO的价值,2）建立项目管理信息系统随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出较高的要求。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等。,不断提升PMO的价值,3）建立合理的项目预算与考核激励机制建立项目部门公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率(对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次)。,不断提升PMO的价值,4）项目资源协调与管理在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。,不断提升PMO的价值,5）建立项目管理知识库对项目的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。编制项目管理手册、项目经理手册、项目经验教训案例库，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。,不断提升PMO的价值,6）建设项目经理梯队开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。,不断提升PMO的价值,7）项目管理文化建设通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。通过项目管理月报、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。,不断提升PMO的价值,8）数据分析与决策支持PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，利用并分析好这些数据，从中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。,PMO组织模式,PMO主任:负责建立项目管理策略来加速项目和增加按时完成的项目数量,这个人是经营管理层与PMO的主要接口。PMO组合管理经理:向PMO主任负责。负责控制项目进度,对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告,并且根据项目团队提供的项目进展数据识别加速项目交付的可能。,PMO组织模式,PMO交付顾问:顾问本身即项目交付专家,在项目团队在项目工作中遇到难题时,他们传授经验给项目经理。顾问直接向PMO主任负责。PMO工具顾问:工具顾问是那些所有被批准使用在项目沟通管理上的项目管理工具的专家,当项目需要能够精确使用某些工具时,他们会及时提供支持。,PMO组织模式,数据管理员:项目状态报告经常缺少明确的数据。无论项目在报告周期的哪个阶段进行,数据管理员都要完成从项目管理团队到PMO的数据追踪。数据管理员向PMO主任负责。PMO资源分析师:这个岗位管理资源组合。在PMO,分析师不断审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况。,PMO组织模式,PMO财务分析师:这个岗位的职能在于发现已经超额的项目预算,使它们不会再被用来分配给其它等待资金的项目。PMO方法论家:方法论专家为处于项目交付周期内的项目经理们和项目团队成员们提供指导和建议,他们可以帮助项目保持较低的风险。,组建PMO步骤,基础建立执行短期计划实施长期解决方案支持与改进,组建PMO步骤（1）基础建立,在这个阶段,给PMO下定义,并确定好短期目标和长期目标、并计划将来的任务和活动。举行一系列的由利益相关方参加的会议,专门分析组织现有的能力、面临的挑战、问题和目标。在讨论的基础上形成一份评估报告,确定当前组织所处的状态以及未来的远景,同时起草一份说明短期计划和长期解决方案的发展计划。确定PMO的职能和人员,识别利益相关者,准备沟通策略。,组建PMO步骤2执行短期计划,根据近期需要而确定的人员开始开始沟通活动,并促使组织关注PMO及其职责。项目指导。项目指导是一个能够立刻体现项目管理价值的方法,在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施,不需要等待前期培训计划或过程启动。该阶段的结束标志是短期计划走上轨道,PMO做好实施长期解决方案的准备。,组建PMO步骤3实施长期解决方案,集中理顺和改进工作过程、培训人员、建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。进行开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动,以实现长期目标。该阶段的关键成功因素包括:过程/方法体系剪裁和持续发展;培训课程开发;细节性报告/度量体系开发;资源管理;工具配置;项目经理职业认证;项目资料管理;组织变更和转移计划。,PMO的成熟度模型(个案),Gerard模型是美国目前最流行的PMO成熟度模型项目办公室(Projectoffice)基础PMO标准PMO：优化个人和项目绩效。高级PMO：在项目管理中整合商业利益和目标。优化中心：职能集中干相关组织的战略性的商业利益。,PMO在项目选择阶段的职责,1.项目选择概述2.PMO在项目选择阶段的职责综述3.通用的项目选择过程4.内部项目选择阶段PMO的职责a)对项目建议书的评审b)对项目可行性研究报告的评审5.客户项目选择阶段PMO的职责a)对项目机会的评审b)对投标文件的评审c)对合同条款的评审6.PMO的行政工作,PMO在项目启动和计划阶段的职责,1.PMO在项目启动和计划阶段的职责综述2.PMO在此阶段的行政支持工作a)分配项目编号、建立项目账户b)评估并确定项目优先级c)委派或建议项目经理3.PMO在此阶段的主要监控环节a)监控环节：项目单元程发布b)监控环节：项目管理计划发布c)监控环节：项目启动会议4.PMO在此阶段的主要评审活动a)项目管理计划评审,PMO在项目实施阶段的职责,1.PMO在项目实施阶段的职责综述2.PMO确定项目绩效管理方法a)信号灯方法；b)挣值分析方法介绍；c)里程碑图方法；d)电子表格方法3.PMO在此阶段的主要监控环节a)对文档同步的监控；b)对绩效报告的监控4.PMO在此阶段的主要审查活动a)审查项目绩效报告；b)项目审查会议；c)项目走查5.PMO在此阶段的其他工作a)编制和发布项目组合报告；b)对危机项目的整改,PMO对危机项目的整改,1.确定危机项目，委派整改组长成立整改小组，召开启动会议2.调查项目状况，确定主要问题a)项目文档审查；b)问卷调查；c)干系人访谈；d)汇总调查结果，确定主要问题3.重新修订项目目标，制定整改计划4.执行整改计划，重树团队信心5.完成整改，建立项目新基线,PMO在项目收尾和评价阶段的职责,1.项目收尾和评价概述2.PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述3.PMO在此阶段的主要监控环节4.PMO在此阶段的主要审查和评价活动a)项目完工绩效审查b)项目经理绩效评价c)项目收益评价5.PMO在此阶段的行政支持工作,项目管理办公室的其他重要职能,1.建立组织项目管理体系a)建立基于PLC的项目管理流程b)为项目管理流程配备工具c)建立项目管理制度d)项目管理体系的持续改进2.管理组织项目数据库a)项目资料的收集和管理b)项目度量值的收集和管理3.项目监控a)单项目监控b)多项目协调,项目管理办公室的其他重要职能,4.项目经理和项目团队成员绩效评价a)项目经理绩效评价b)项目团队成员绩效管理5.建立项目管理能力框架a)国际项目管理协会推出的项目经理能力框架-ICBb)项目管理协会推出的项目经理能力框架-PMCDFc)对项目管理人员的能力评测d)建立组织项目管理人员资源库制定项目管理能力提升计划6.项目管理文化建设,如何在组织内建立PMO职能,1.PMO建设项目论证阶段2.PMO建设项目启动和计划阶段3.组织现状调研和PMO概念普及阶段4.PMO筹建阶段5.PMO试运行阶段,企业项目管理办公室设计框架,组织因素人力资源职责设立项目管理标准的职责项目执行职责企业战略职责,企业项目管理办公室设计框架组织因素,报告制度：直接向企业董事长或者执行委员会汇报工作VS区域/分PMO向总部PMO汇报组织定位：是一个独立单位VS是某个职能部门如信息技术或者生产部门一部分。项目范围：企业所有项目or某一个职能部门承担的所有项or某一类型的项目。资源拥有：是否直接控制如项目经理等永久或者临时性考虑：eg并购项目办大小与预算：,企业项目管理办公室设计框架人力资源职责,项目人员招聘与选择。培训与认证评价和提升。为项目提供资源。时间管理生涯计划。人事管理。外部承包商的管理咨询与监督,企业项目管理办公室设计框架设立项目管理标准的职责,建立项目管理方法论。提供模板提供项目管理标准提供项目仓库。如共享的计算机目录,项目文件。,企业项目管理办公室设计框架项目执行职责,风险与争端管理影响和变化管理。评估项目对项目相关人如客户、员工、股东的影响。沟通管理：在不同项目之间进行直接或者间接的沟通管理。项目审计集中于重要或者特殊的项目,企业项目管理办公室设计框架企业战略职责,项目发起工作。项目评估。建立项目评估的标准,并进行项目评估。项目偏好。可以给出各种标淮条件下的项目偏好。项目计划和日程安排。项目批准和资助。项目监督和控制。项目组合管理,项目办公室(PMO)职能及设置,案例,小王被公司任命为新设的项目管理部经理，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。问题：试分析在软件企业中，PMO究竟有没有存在的价值；如果想使PMO继续存在，应该怎么做？,组织项目管理成熟度及其应用,多项目管理能力的评价与改善,主要内容,组织项目管理的概念组织项目管理成熟度的提出几种典型的OPM3介绍一种OPM3的构思模型OPM3的应用,1.组织项目管理(OPM)的概念,组织项目管理应用的两个层次：单项目管理的应用流程组织项目管理的应用框架项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。,1.组织项目管理(OPM)的概念,OPM是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。OPM就是站在组织高层管理者的角度对组织中各种各样的任务实行项目化管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。,OPM全方位观点,策略性项目管理机制整合架构（PMIS:项目管理信息系统）,2.组织项目管理成熟度的提出,为什么需要OPM3?什么是OPM3?OPM3与ISO质量标准的区别OPM3的提出OPM3的发展,为什么需要OPM3,在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场另一面是内部训练科兹纳把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，用来提高其项目管理能力和组织的持续改进能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。,什么是OPM3?,“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架:“成熟度”一词隐含着能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模型”是指一个过程中如何有效变更的程序或步骤。OPM3是OrganizationalProjectManagementMaturityModel的首字母缩写，是美国项目管理学会PMI制定的一项标准。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”,什么是OPM3？,制定这一标准的目的是为组织提供一种途径，帮助组织理解组织的项目管理以及根据一组综合性强，涵盖范围广的组织项目管理最佳实践（BestPractices）来测量其成熟度。,什么是OPM3？,OPM3同时有助于组织达成通过增加组织项目管理成熟度以促进改善的愿望。通过使用OPM3，组织可以明确哪些组织项目管理最佳实践和能力是它具备或不具备的，换而言之，即它的组织项目管理成熟度。,OPM3与ISO质量标准的区别,相同点：都是有助于管理组织提高管理水平的一种标准。区别：OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业。OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅是规章和文档方面的完善。OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。,OPM3的提出与发展,1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM基于CMM的思路，有多家组织或个人从组织项目管理能力提高的角度，提出了各自的项目管理成熟度模型,OPM3的发展,Berkeley(PM)2模型，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型美国CapstonePlanning&Control,Inc.的Ca-PMMM，主要体系系取自于(PM)2模型美国MicroFrameTechnologies,Inc.和PMTechnologies,Inc.开发的5级MF-PMMM；美国ProjectManagementSolutions,Inc.的5级PMS-PMMM澳大利亚Knapp&MoorePtyLimited的4级KM-PMMM美国哈罗德科兹纳（HaroldKerzner）的5层次K-PMMMPMI的组织项目管理成熟度模型OPM3IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力要求,3.OPM3介绍,OPM3的构成几种OPM3比较美国PMI的OPM3,3.1OPM3的构成,3.2几种典型的OPM3模型,3.3PMI的OPM3,PMI的OPM3模型是一个三维的模型:第一维是成熟度的四个梯级第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程第三维是组织项目管理的三个版图层次,第一维:成熟度的四个梯级,1.标准化的,2.可测量的,3.可控的,4.持续改进的,最初一级说明组织有一套标准化的流程，最高一级说明组织已经成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。,项目管理成熟度模型,所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。,项目管理成熟度模型,第一层次通用术语,在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。第一层次具有的特性：对项目管理只是停留在口头上；实际上没有来自最高领导层的支持；不尝试去认识项目管理的好处；对项目管理培训和教育不投入。,完成第一层次的障碍,超越第一层次,教育是达到第一个层次的“要点”。超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。,超越第一层次升级标准,一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五项重要的行动：筹备项目管理的初步培训和教育；鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员；鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解项目管理的有效工具；逐渐形成对项目管理原则的理解。,第二层次通用过程,在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。,在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去。,第二层次的特性,认识到项目管理的好处；组织在各个层次上的支持；承认对过程/方法的需要；承认对成本控制的需要；项目管理培训系统课程的开发。,第二层次的生命周期,完成第二层次的障碍,超越第二层次,升级标准：四项关键活动形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化；意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得；开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益；开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。,第三层次单一方法,在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。,第三层次的特性,综合过程；文化支持；各个层次的管理支持；项目管理培训支出的投资回报率；行为的卓越。,完成第三层次的障碍,超越第三层次,升级标准：关键行动：用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法；鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化；逐渐形成对分担应负责任的支持。,第四层次基准比较,在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。,第四层次特性,组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改进。第四层次的特性：建立一个项目管理办公室或者卓越中心；致力于基准比较；同时注意类似的以及不同的行业；定量基准比较（过程及方法）定性基准比较（文化）,完成第四层次的障碍,超越第四层次,为了升级到最后一个层次，需要完成四项关键活动：创建一个致力于基准比较的组织；开发一个项目管理基准比较的过程；决定比较什么以及以谁为基准；承认基准比较的好处。,第五层次持续改进,在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。,第五层次的特性,创建经验学习文档；知识转移；指导计划；项目管理战略规划。人们既要从成功中，又要从失败中学习经验教训。“如果我们从一个项目中什么也没有学到，那这样的项目才是真正失败的项目”。,持续改进的领域,永无休止的循环圈,项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。,第二维:项目管理的九个领域和五个基本过程,项目管理的九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理、集成管理项目管理的五个基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。,第三维:组织项目管理的三个版图层次,项目管理的三个版图：项目管理（ProjectManagement）项目组合管理（ProgramManagement）项目成组管理（PortfolioManagement）,OPM3的三维结构模型,项目成组管理,4.OPM3的核心内涵,过程项目管理过程项目管理过程组项目管理的过程思维项目管理过程成熟度,4.1过程,过程是使用资源将输入转化为输出的系列活动（ISO9000：2000）,4.2项目管理过程,项目管理是一个满足项目干系人要求的投入产出过程,4.3.项目管理过程组,项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。,项目管理五个过程组之间的重叠关系,4.4项目管理的过程思维,任务思维与过程思维重视产品和重视过程过程规范化有助于形成集体工作的行为模式能提高团队的工作能力遵循规范化过程是项目成功的关键有效的项目管理过程过程得到遵循、受到督促检查、要有测量、明确过程所有者、对过程内容培训等等,4.4项目管理过程成熟度,项目管理过程成熟度(projectmanagementprocessmaturity)是项目管理过程改进的一个重要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。在成熟的项目管理组织里管理者监控着项目的质量以及项目管理过程，在判断项目的问题和项目管理过程的问题时，都有客观的、量化依据。进度计划和预算的制定都可基于过去项目的绩效数据，是很实际的，项目的成本、进度、功能和质量通常都与预期的结果一致。成熟的项目管理组织能够一贯地遵循规范化的项目管理过程，因为所有参与工作的项目团队成员都十分理解这样做的意义。,OPM3等级划分原理,各成熟度等级关键过程域的确定,项目管理成熟度蛛网模型,关键过程域的剖面图分析,项目管理过程改进的IDEAL模型,IDEAL是个组合字，分别由Initiating(启动)、Diagnosing(诊断)、Establishing(建立)、Acting(行动)和Learning(提高)五个单词的首字母组成。,OPM3如何工作？,在组织中运用OPM3的三项基本要素：TherearethreebasicelementstoapplyingOPM3inanorganization:知识Knowledge评估Assessment改进Improvement,OPM3如何工作？,知识体系其知识体系建立在项目管理知识体系（PMBOK）基础上，因为这一标准将构成组织成熟度评价的依据，熟悉该标准的内容十分必要。KnowledgeTheknowledgebasedonProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK),BecausethisStandardwillformthebasisofanorganizationsmaturityassessment,familiaritywiththecontentsoftheStandardisessential.,OPM3如何工作？,评价组织可使用评价工具来确定最佳实践体系方面的强弱势领域。AssessmentTheorganizationusesanassessmenttooltodetermineareasofstrengthandweaknessinrelationtothebodyofBestPractices.,OPM3如何工作？,改进对许多用户来讲，评价的结果将包括一份在组织中尚未开发完全的能力的列表。OPM3将指导组织对列表中的能力按重要性排序并纳入顺序表中以求改进。ImprovementFormanyusers,theresultsoftheAssessmentwillincludealistofCapabilitiesnotyetfullydevelopedintheorganization.OPM3providesguidanceinplacingtheseinorderofimportanceandsequenceformsforimprovement.,OPM3如何工作？,知识体系推动评价，接着，评价又推动改进。KnowledgedrivesAssessment,which,inturn,drivesimprovement.,OPM3如何工作？,OPM3如何工作？,OPM3自我评价问卷示例OPM3Self-AssessmentQuestionsSample,OPM3如何工作？,线形图表现组织在组织项目管理成熟度连续体上的大体位置Graphicalrepresentationofanorganizationsoverallpositiononacontinuumoforganizationalprojectmanagementmaturity.,OPM3如何工作？,蜘蛛网状图表表示出组织在各个领域上的成熟度。Spiderdiagramshowingtheorganizationsmaturityintermsofeachdomain.,OPM3如何工作？,蜘蛛网状图表根据过程改进阶段说明组织的成熟度。Spiderdiagramshowingtheorganizationsmaturityintermsofprocessimprovementstage.,OPM3如何工作？,OverallPMMaturityStatusofProcessGroups,OPM3如何工作？,条形图通过各领域和过程改进阶段表现组织的成熟度。Barchartrepresentationoftheorganizationsmaturitybydomainandprocessimprovementstage.,OPM3如何工作？,最佳实践目录样例SampleP