大华项目管理

大华项目管理,国内销售中心技术服务部,大华项目管理,培训目的旨在加深贵我公司沟通合作，提升大华渠道合作伙伴技术实力,培训对象具备一定安防行业经验，掌握电脑基本操作的大华渠道合作伙伴技术人员,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础,项目管理基础概念,1,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础概念项目管理基础,概念：为达到预定的目的而从事的有时间和资源限制的一系列活动。项目广泛存于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中。,项目的特点包括：预定的目标，产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性和暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！,项目的概念、特点,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础概念项目管理基础,什么是项目管理,在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,范围,费用,时间,质量,项目管理是把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础概念项目管理基础,项目干系人,项目干系人是指项目涉及到的，或者其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础概念项目管理基础,交付物,交付物是指为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。,有广义和狭义的两种含义：最终交付物中间交付物,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础,项目管理基础概念,1,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基本框架图项目管理基础,大华国内营销中心技术服务部,“九大领域”管理项目管理基础,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基本框架项目管理基础,项目管理的三大关键,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础,项目管理基础概念,1,大华国内营销中心技术服务部,项目经理的管理职责项目管理基础,实现项目目标实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标,目标：确定、理解、分解,项目管理角度,计划：分解、估算、安排、动态调整,执行：带队伍（团队管理）、沟通、质量管理,控制：了解、发现问题、分析、纠错,大华国内营销中心技术服务部,项目管理基础,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目启动,项目启动最重要的任务,1,大华国内营销中心技术服务部,项目启动最重要的任务项目启动,项目启动最重要的任务,大华国内营销中心技术服务部,项目启动,项目启动最重要的任务,1,大华国内营销中心技术服务部,关于目标的常见错误项目启动,大华国内营销中心技术服务部,项目启动,项目启动最重要的任务,1,大华国内营销中心技术服务部,关于目标，我们该做什么？项目启动,怎么做？,项目启动,关于目标,动手前先理解目标！分解，分解，再分解！定义交付物及其标准！形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！让所有人理解总体目标！目标到人！对重要工作环节进行很好的定义、执行、审查把关！,大华国内营销中心技术服务部,项目启动,项目启动最重要的任务,1,大华国内营销中心技术服务部,对目标的完整定义项目启动,对目标的完整定义,成本,时间,范围,质量,大华国内营销中心技术服务部,项目启动,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,概述项目核心计划,大华国内营销中心技术服务部,概述项目核心计划,项目前期计划过程的时序,整个计划过程是一个整合、融合的过程！几乎每个过程间都有输入/输出关系！,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,项目范围计划,2,大华国内营销中心技术服务部,项目范围计划项目核心计划,解决“做什么”问题？,大华国内营销中心技术服务部,项目范围计划项目核心计划,工作范围定义详细程度,大华国内营销中心技术服务部,项目范围计划项目核心计划,项目范围的三个文档,项目立项书项目的“宪章”：总体目标和要求项目范围说明书基础的基础：交付成果和主要任务WBS（WorkBreakdownStructures，工作结构分解）整个项目管理的核心：工作活动的分解,大华国内营销中心技术服务部,项目范围计划项目核心计划,经验：要不要,要：要尽可能详细、准确描述要尽可能限定和量化要提出完成承诺的假定条件和约束条件要把质量属性和功能属性分开要使各分包商的承诺与主方案保持一致最好请有该方面经验的人审阅，并为他预留足够的时间不要：避免承诺类似“能够提升业绩”或“节约成本”之类的话不要做无确实根据的断言或陈述不要假定对方的想法肯定和我们的一样不要想：双方都已经口头同意了，没必要再写下来了,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,项目范围计划,2,项目时间计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目时间计划项目核心计划,项目时间计划表,大华国内营销中心技术服务部,项目时间计划项目核心计划,如何得到进度计划？,为了得到项目时间进度表，我们要进行：项目活动定义：列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（可跟WBS分解结合进行）项目活动排序：确定各项目活动间的相互关系活动工期估算：估算要完成各项目活动所需的时间项目进度表编制：分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,项目范围计划,2,项目时间计划,3,项目资源计划,4,大华国内营销中心技术服务部,项目资源计划项目核心计划,要解决的问题？,大华国内营销中心技术服务部,项目资源计划项目核心计划,要做的工作,大华国内营销中心技术服务部,项目资源计划项目核心计划,资源配备计划,内容：项目的全部工作需要什么人多少人来做他们各自要参与项目多长时间各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合：WBS、进度计划、现有资源状况、风险、费用可以与WBS及进度计划结合，或使用项目管理工具编制出来,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,项目范围计划,2,项目时间计划,3,项目资源计划,4,项目费用/成本计划,5,大华国内营销中心技术服务部,项目费用/成本计划项目核心计划,管理思路,大华国内营销中心技术服务部,项目费用/成本计划项目核心计划,费用计划,项目费用计划过程包括：费用估算：估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）费用分配：把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准,大华国内营销中心技术服务部,项目费用/成本计划项目核心计划,关于项目费用（成本）,在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期）项目的前期对费用的可控里较大，越往后越小项目费用包括（但不限于）下列各项的费用：人力资源设备材料风险准备金,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,概述,1,项目范围计划,2,项目时间计划,3,项目资源计划,4,项目费用/成本计划,5,项目核心计划总结,6,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划总结项目核心计划,操作方法,大华国内营销中心技术服务部,项目核心计划,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目执行保障,质量管理,1,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,项目质量管理过程,质量：满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括：质量计划：确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它质量保证：评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准质量控制：监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象既包括产品也包括服务,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,项目质量管理的概要过程,确定项目质量管理目标有选择地确定项目质量管理的重点对象质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进确定质量标准和允许的偏差范围制定项目质量保证措施制定项目质量控制措施确定检验、检测方法制定标准操作流程和标准模板进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执行质量控制措施对质量结果、质量问题的记录分析质量结果，制定纠正措施执行纠正措施,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,质量计划的内容,质量计划内容包括：质量目标质量组织质量责任关于质量标准的描述质量保证措施质量控制措施,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,质量保证,质量保证措施的例子：定义项目文档模板规定技术操作规范并执行设计/采用对质量有提高的技术和流程通过培训,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,质量控制,监督项目具体工作成果，判断其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因检查痕量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析分析原因工具：控制图、鱼刺图等纠正找出并执行消除质量缺陷原因的措施,大华国内营销中心技术服务部,质量管理项目执行保障,质量改进例子,大华国内营销中心技术服务部,项目执行保障,质量管理,1,大华国内营销中心技术服务部,团队建设项目执行保障,管理任务,资源/团队规划团队组建、资源获得团队建设团队管理,大华国内营销中心技术服务部,团队建设项目执行保障,获得资源、获得承诺,获得资源管理者的承诺投入的资源资源的投入时间获得团队成员的承诺成员的投入时间工作责任、主要工作成果技能做法文档（如计划）、面谈协商、会议、邮件、申请、说明、分析、确认沟通、折衷、寻求多种解决方案，,大华国内营销中心技术服务部,团队建设项目执行保障,团队建设,提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效项目团队建设的目标使项目成员目标一致使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争，减少冲突使项目组在一个大机构环境中凝聚成一个有效的团队提高项目的工作能力和效率,大华国内营销中心技术服务部,团队建设项目执行保障,项目经理该怎么做,大华国内营销中心技术服务部,项目执行保障,质量管理,1,大华国内营销中心技术服务部,项目沟通项目执行保障,沟通的目的/意义,沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是防范风险的很需要手段沟通是进行团队建设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方是管理、控制好采购、外包项目的基础,大华国内营销中心技术服务部,项目沟通项目执行保障,项目的成功对沟通的要求,沟通对象所有项目干系人项目组内全体成员、管理部门、客户、供应商沟通时机计划一定要提前沟通和确认项目过程中保证有足够的周期性例行沟通问题和风险的沟通越早越好沟通内容计划、执行、控制、范围、任务、进度、费用、风险、质量沟通手段/形式非正式、正式、口头、书面应尽量做到积极、主动、提前的沟通,大华国内营销中心技术服务部,项目沟通项目执行保障,项目经理的两大任务,沟通机制计划、建立项目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目干系人沟通沟通促进提高沟通意识、提高沟通技能、提高沟通效率按沟通机制运行,大华国内营销中心技术服务部,项目沟通项目执行保障,沟通机制的约定,周期性项目沟通如周例会，晨会，周报，月报阶段性沟通阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审事件性沟通发生变更时，变更引起一系列沟通行为出现意外事件时，事件上报办法等预见到紧急风险事件时，应急流程,大华国内营销中心技术服务部,项目执行保障,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目控制,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,概述项目控制,三大关键过程之一：控制,控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督控制：检查项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施,大华国内营销中心技术服务部,项目控制,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,项目进度控制项目控制,找出影响项目进度的要素,时间目标是否合理工作范围是否受控、稳定项目管理是否有效合理（计划、执行、控制）及进度控制的力度资源是否足够人员、外包方能力是否足够风险管理是否足够项目组的工作状态（士气、效率、配合等）对客户是否进行了有效的管理,大华国内营销中心技术服务部,项目进度控制项目控制,经验：按进度计划实施1,意识到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理、风险、客户等编制完备、详细的范围说明书和WBS编制项目进度网络图，制定合理、周详的项目进度计划找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化进行活动工期估算以保证估算尽可能准确与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的合适的资源,大华国内营销中心技术服务部,项目进度控制项目控制,经验：按进度计划实施2,保证项目任务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估），密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响因素，采取防范措施利用各种机会把项目紧迫感传递给项目相关各方与项目组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键善用“赶工”和“并行”，制定必要的纠正措施并执行之,大华国内营销中心技术服务部,项目进度控制项目控制,经验：按进度计划实施3,很好地找到和利用浮动时间（slack）并很好管理对其的安排控制项目工作范围的变更管理好项目的风险对项目中工作、信息的接口进行良好管理，避免在接口界面出现问题（如文档的交接、理解问题）通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核和批准，以书面形式进行记录,大华国内营销中心技术服务部,项目控制,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,项目经理的任务,找到风险分析哪几个风险对项目目标的影响最大制定针对主要风险的应对措施，写进风险应对计划中，安排措施的执行人持续地进行项目风险监控,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,项目风险识别的方法,项目文档审阅信息收集技术头脑风暴Delphi技术访谈SWOT分析教训学习参考对照表根据历史数据和经验作出，应经常维护补充,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,风险定性分析,判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据风险的二维评估发生概率%Delphi技术影响最重要的结果是对已识别风险的评分列表，按表示其重要程度的分值排列辅助工具：概率/影响评分矩阵,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,风险应对计划的制定,制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁不仅包括措施制定，也包括责任人（方）的安排通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,风险应对策略,规避策略改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响，虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来所是可以避免的转移策略把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式减轻策略谋求减低不利风险发生的可能性或影响程度接受策略面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视，应急计划可以大大减少处理麻烦的费用消极的接受：“默默地承受”,大华国内营销中心技术服务部,项目风险管理项目控制,风险监控,在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性。项目风险应作为所有项目会议的议程之一。在项目过程中风险监督活动应判断风险应对措施是否按计划实施风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施项目假定条件是否仍然成立风险的状态是否是改变是否出现了风险征兆正确的项目规章和流程是否被遵从是否有未识别的风险发生,大华国内营销中心技术服务部,项目控制,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,项目变更管理项目控制,项目变更,变更管理的精髓是使变更”受控“什么是”受控“：变更的提出是必要的、正式的、而非随意的变更批准前应由适当的人员对其影响进行评估，包括对项目各方面子目标影响的全面评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等变更的审批应根据评估的结果进行慎重的综合考虑、权衡变更批准后相关的计划应立即调整、更新，并保持项目的完整性变更的过程（包括其实施）是被适当记录、可跟踪的,大华国内营销中心技术服务部,项目控制,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,项目收尾,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,概述项目收尾,项目收尾工作验收,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。,通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目阶段，不管是否完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程项目收尾任务包括记录项目结果取得客户或投资人的验收分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目善后事宜,大华国内营销中心技术服务部,项目收尾,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,管理收尾项目收尾,管理收尾的目的和意义,目的：项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。,意义：管理收尾对降低软件项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，就好像软件中的构件一样，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合软件企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低软件项目管理风险和管理成本。,大华国内营销中心技术服务部,项目收尾,概述,1,大华国内营销中心技术服务部,合同收尾项目收尾,合同收尾项目结束,合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。,合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对软件产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如说，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需求不明确、不断变更，等等。诸多因素最终都要在合同收尾最终解决。,大华国内营销中心技术服务部,项目收尾,本章小结,大华国内营销中心技术服务部,大华项目管理,项目管理基础,1,项目启动,2,项目执行保障,4,项目收尾,6,大华安防项目实施流程,7,项目控制,5,项目核心计划,3,大华国内营销中心技术服务部,大华安防项目实施流程,项目启动,1,大华国内营销中心技术服务部,项目启动大华安防项目实施流程,项目招投标文件、商务标里面需要注意的地方：项目建设目标项目技术指标项目干系人和合同承包方项目进度项目质量验收标准商务标合同价格、条款项目回款条例,一、项目招投标文件、商务标,大华国内营销中心技术服务部,项目启动大华安防项目实施流程,重点关注中标通知书的时间节点,二、中标通知书,项目经理组建项目小组，明确小组成员的工作职责,三、项目经理组建项目小组,大华国内营销中心技术服务部,项目启动大华安防项目实施流程,项目深化设计包含以下几点：项目点位点位清单点位设计图项目预算项目总清单、并核算工程量清单价格,四、项目深化设计,大华国内营销中心技术服务部,项目启动大华安防项目实施流程,项目经理根据招投标文件和商务标编写施工组织方案，里面包含：项目背景系统总体实施方案系统前端施工方案系统前端布线接线方案后端平台功能实施方案实施人员情况项目施工安全措施确保工程质量和工期的措施总体进度计划表施工技术交底培训方案现场问题协调,五、施工组织方案,大华国内营销中心技术服务部,项目启动大华安防项目实施流程,项目经理提交开工报告，关注时间节点,六、开工报告,监理和业主下达开工通知书,七、开工通知书,大华国内营销中心技术服务部,大华安防项目实施流程,项目启动,1,大华国内营销中心技术服务部,项目实施前准备工作大华安防项目实施流程,项目经理进行施工价格谈判、合同签订,一、确定施工方，签施工合同,项目经理必须组织现场的安全施工培训，培训对象有项目小组成员和施工方实施人员等,二、安全施工培训,项目经理对项目技术人员和施工人员进行施工规范和技术培训,三、施工规范、技术培训,项目经理在项目实施前必须协调好车辆、人员等，保证项目