天津泰丰项目建议书-新华信

2020/5/27,保密文件版权所有,0,天津泰丰公司战略明晰和管理体系提升咨询项目建议书,2004年2月27日,2004年2月27日,第1页,目录,一、项目背景和思路,二、项目工作步骤,三、项目安排和工作成果,四、新华信管理咨询简介,2004年2月27日,第2页,历经近十年的不懈努力，天津泰丰公司发展成为一个以土地开发和住宅房地产开发为核心业务的多元化大型企业集团,天津泰丰工业园投资（集团）有限公司于1993年7月在天津开发区注册成立，公司注册资本为2988万美元，由天津泰达投资控股有限公司、国裕投资有限公司、荣福发展有限公司等六家公司共同出资成立。公司自成立以来，先后动工兴建了泰丰工业园、泰丰公园、泰丰家园等大型土地开发、基础设施建设、房地产开发项目，取得了良好的经济效益和社会效益。到2004年初，泰丰公司已经成为一个以土地开发与基础设施建设、房地产开发为核心业务，包括房地产物业管理、健身娱乐餐饮、零售业、展览业和其他领域投资的多元化大型企业集团。,根据新华信的调研，我国房地产业正处于高速成长时期,2004年2月27日,3,2004年2月27日,第4页,伴随着经济的高速增长，我国房地产业在近几年一直保持着良好的发展态势,注：国房景气指数是由国家统计局发布的衡量房地产行业发展状况的综合指数，指数100以上为行业景气空间。,数据来源：中国经济景气月报200311,2004年2月27日,第5页,根据我们的调查，天津的房地产业规模在全国处于中等偏上水平，并且保持着一定的增幅,注：2003年110月天津商品房销售额为121.9亿元，占全国商品房销售总额的2.8%,商品房销售同比增长30.3%，低于40.6%的全国平均增长率。,数据来源：中国经济景气月报200311,我国居民住宅市场未来潜力巨大，为泰丰发展房地产主业提供了广阔的空间,60平米以上占24%,60平米以下占76%,2001年中国标准住房面积市场容量分析,资料来源：中国国家统计局,2001年世界主要国家人均住房面积统计,世界各国的经验表明，在人均住房面积达到30平方米之前，会保持较旺盛的住房需求，按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算)，中国居民住宅市场发展潜力巨大。,2004年2月27日,6,2004年2月27日,第7页,然而，国家的土地管理政策越来越严格和规范，这必将导致房地产行业经营环境发生根本变化,2004年2月27日,第8页,未来的房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰,土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力,土地供给,项目融资,产品营销,市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势,2004年2月27日,第9页,对于泰丰公司来说，需要面对的另外一个严峻挑战是公司可支配土地资源已经接近枯竭，不足以支持企业的持续发展,天津泰丰工业园投资（集团）有限公司于94年开业时，共拥有土地面积3.4平方公里，经过多年的开发建设，公司现有的可转让工业用土地面积仅为10.62万平米。泰丰公司现有的主营业务是住宅房产的开发，公司目前拥有的房地产开发用地储备约30万平米，仅能支持泰丰公司再进行两期项目的开发，到2005年底，泰丰公司生活区可利用土地将消耗殆尽。一旦泰丰公司开发区内土地开发完毕，泰丰将不得不在开发区外发展，土地成本和开发资金需求、管理难度都将急剧增加。,2004年2月27日,第10页,为了迎接未来房地产业的发展机遇与严峻挑战，实现企业的可持续发展，泰丰公司近期迫切需要实现企业经营的三个重要转变,1、从资源依托型经营向能力依托型经营的转变,3、从粗放管理模式向现代管理模式的转变,2、从集中在开发区地域的经营向异地经营的转变,重要转变,内容描述,新华信咨询建议,随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭，公司的发展必须从简单的土地开发与房地产建设向高水平的项目调研策划、完善的项目管理、卓越的营销与品牌管理方向转变,伴随前两个重要转变，公司的管理必须向现代管理模式转变，建立完善、科学、激励性的管理制度和流程，以更好的吸引优秀人才并充分发挥他们的能力,随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭，公司的发展必须从单一的开发区地产开发向天津市，乃至全国发展，在更广阔的领域寻找发展空间,对现有能力和业务进行全面诊断，确定公司未来发展战略的关键内容；全面提升企业管理水平，形成公司未来的核心竞争能力；,建立公司未来的组织结构和管理流程体系；建立公司激励性的人力资源考核与薪酬管理体系；,评估异地开发导致公司在战略、管理与人力资源上的重要转变；建立适合公司进行异地房地产开发所需要的管理模式；,2004年2月27日,第11页,同时，努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人才，是泰丰公司未来生存并做大做强的基础,房地产主营业务的稳健成长,多元化投资业务的资产盘活,管理水平的提高,经营能力的提高,建立高效的激励机制,建立科学的管理体系,2004年2月27日,第12页,为了实现上述三个经营转变并显著提升企业管理水平，本次咨询将重点针对泰丰公司未来发展迫切需要解决的五个关键议题,1、战略明晰,2、管理模式,5、考核薪酬,4、制度流程,3、组织结构,泰丰公司的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，各现有业务应该如何调整和整合？公司业务战略的核心竞争力是什么？公司创造核心竞争力的关键措施是什么？,在新战略方案下，泰丰公司应当建立什么样的集团管理模式和监管模式？如何建立实现总部监控有效、业务单元积极负责的集团和子公司管理模式？,在新战略方案下，如何建立适应公司未来异地发展需要、符合集团管理模式要求、科学高效的组织结构？,如何重构或优化集团和子公司的核心管理和工作流程，提高公司的管理水平？,泰丰公司的人力资源体系是否完善？如何为泰丰公司建立一套完整、高效的人力资源管理体系？,6、资金管理,在新的融资环境下，泰丰应该建立什么样的融资模式，应该对资金进行怎样的管理？,7、企业文化,泰丰公司的战略发展进程需要什么样的价值观和企业文化支撑？如何建立能够增强企业凝聚力、员工责任感和创新精神的企业文化？,2004年2月27日,第13页,围绕着上述五个关键议题，新华信将为天津泰丰做如下工作我们的工作内容与思路,制订公司长、中、短期战略目标体系制定集团核心业务发展策略提出非盈利业务处置方案规划集团重大发展措施,通过企业内部分析，了解公司目前的管理状况和企业的资源能力对企业经营、管理、人力资源、企业文化等方面进行全面评估和诊断确定企业的核心竞争力发展方向,优化相关各项核心工作流程完善相关各项关键管理制度,确定泰丰公司的管理模式构建集团公司内部监控体系调整泰丰公司组织结构确定部门使命与职责，并对部门定岗定编,建立公司计划预算控制体系建立公司财务控制体系分析公司的融资战略方向，并建立相应的管理制度,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,企业战略明晰,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化管理体系提升,编写集团公司各岗位职位说明书建立科学全面、战略导向的部门和员工绩效考核体系建立结构合理，的薪酬管理体系,提炼发展天津泰丰的核心价值观制定系统科学、符合民族文化的泰丰企业文化管理体系制定全面的企业文化管理制度,2004年2月27日,第14页,在管理诊断部分，新华信将采取多种手段，调查研究天津泰丰经营管理现状,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,重点收集天津泰丰的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对天津泰丰的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。,针对公司经营战略、企业管理、人力资源和企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,2004年2月27日,第15页,通过深入分析，全面诊断泰丰公司在企业管理各方面存在的问题，找出制约企业发展的核心问题，并提出解决的建议与思路,经营战略,战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争优势？战略需要发展的核心资源与能力是什么？,企业管理,人力资源,企业文化,人力资源状况是否满足企业发展的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极性？企业文化是否和企业经营目标一致？,集团和子公司管理模式是否有效和权责分明？组织结构和部门设置是否合理？公司的管理机制是否灵活？公司的监控体系是否完善？管理和业务流程是否顺畅运作？,企业文化是否对公司发展历程进行了很好的提炼？现有企业文化是否能符合公司未来战略发展需要？现有企业文化体系是否系统？公司未来企业文化需要具备哪些核心要素？,泰丰公司企业管理现状,通过系统而深入地分析企业内外部环境，明确制约企业发展的关键问题，并提出相应解决问题的建议与思路,2004年2月27日,第16页,在战略明晰部分，新华信将首先从泰丰公司内外部环境分析入手，了解和分析泰丰公司各项业务经营状况、发展前景和竞争优劣势,内部环境分析,国家政策法规环境分析行业发展因素分析行业结构变化分析市场发展趋势分析,外部环境分析,产业价值链分析集团资源与成本结构分析集团经营能力与潜力分析,泰丰公司经营环境分析,泰丰公司的战略环境状况与趋势现有各项业务的经营状况核心业务的发展前景核心业务的竞争优劣势,然后，对泰丰的发展战略进行明晰，明确泰丰公司的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,明晰公司发展战略思路确定公司核心竞争力构成确定企业发展模式,目的,建立与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标和财务目标,内容,愿景,公司战略,业务战略,公司战略目标,业务发展目标,2004年2月27日,17,2004年2月27日,第18页,新华信将通过对泰丰公司增长策略的系统分析和研究，确定泰丰公司未来的增长模式，并确定具前瞻性的和可操作的集团战略发展思路与框架,2004年2月27日,第19页,其中，新华信在对泰丰公司深入了解的基础上，结合新华信多年的行业研究经验，为泰丰公司制定非盈利投资的处置和调整方案,1、置业公司,3、物业公司,2、太平洋村,公司主要非盈利投资,资产状况,咨询建议,置业公司位于天津都行商城，经营店铺出租业务，因受法律官司困扰，长期亏损，靠泰丰输血维持,物业公司负责管理公司开发的房地产物业，长期亏损,太平洋村占地4万6千平米，总投资1亿元，目前在规划、经营和运行方面都存在许多问题，效益不好,对于公司的非盈利业务和不良资产，可以选择采用有偿转让，合作经营，转换业务领域、承包租赁、资产托管等多种方式进行处置，最大程度地提高资产盈利能力或减少损失；新华信在项目运行中，将对泰丰公司非盈利资产的状况进行深入了解，结合新华信多年的行业研究经验，对非盈利投资的业绩改善方式进行研究，并提出切实可行的资产处置和业务调整方案,2004年2月27日,第20页,在前面工作的基础上，新华信为泰丰公司进行的战略明晰将初步建立3个层面的业务发展模式，为企业的可持续发展确定轨迹,公司价值,精干主业，盘活不良资产,做大做强核心业务,成为大型多元化集团,时间安排,明确集团发展重点剥离竞争力弱业务建立高速发展模式,迅速扩大核心业务规模不懈努力提高核心能力在新市场建立发展基础,精干主业,做大做强,核心多元化,泰丰目前发展阶段,积极参与全新市场竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作,2004年2月27日,第21页,通过战略明晰，解决泰丰公司原有战略目标规划中的严重问题，更有效地指导泰丰业务的发展,1、战略目标主次不清晰,3、资源能力需求不明确,2、战略实现措施不系统,原有目标规划中存在问题,问题表现,问题解决,公司战略目标规划中将现有的全部业务都纳入到未来发展和利润规划中，并且没有对核心业务和附属业务进行区分,公司战略目标规划没有明确战略发展所需要的战略资源和核心能力，无法指导企业提升实力和竞争能力,公司战略目标规划没有系统的分析和总结实现战略目标的途径，企业的整体发展脉络不清晰,通过分析确定公司未来的核心业务方向，并为核心业务和附属业务制定不同的发展策略和资源配置计划,在战略目标确定的基础上，明确企业发展需要的战略资源和核心竞争能力要求,通过对公司战略发展设想进行梳理，并对国内领先企业发展轨迹进行分析，来确定实现泰丰发展的关键措施,最后，为保证泰丰公司面对市场变化及时、灵活地修正战略，规避风险，新华信将制定细致全面的战略规划和评估体系,2004年2月27日,22,2004年2月27日,第23页,在管理模式和组织结构确定部分，新华信将根据公司总部的职能定位，确定泰丰公司的集团管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源,财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,在管理模式设计中，将针对各业务单元确定公司经营管理主要职能在集团内的集分权程度,特征,举例,2004年2月27日,24,2004年2月27日,第25页,特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定泰丰公司未来房地产业务在异地开发条件下的管理模式,发展阶段,针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。,战略导向的公司业务拓展互动式管理,行业特征,房地产业务经营单元,集团公司总部,项目部管理模式,独资公司管理模式,合作公司管理模式,其他特点,总部直接管理模式,新华信在确定泰丰公司房地产业异地开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为泰丰房地产业走出开发区提供有效的管理保证。,在管理模式确定的基础上，新华信将对泰丰公司组织结构进行诊断，分析现行组织结构运作中存在的问题,总经理,企划部,房产销售部,资财部,控股公司,控股公司,营造部,参股公司,总经理室,集团公司层面,子公司层面,董事会,总经理助理,售后服务部,泰丰公司组织结构图,新华信将研究并明确现行组织结构在部门分工、工作衔接中的关键问题所在。,2004年2月27日,26,参照标杆房地产企业组织结构，新华信将对泰丰公司组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构,办公室,项目策划,信息中心,财务中心,企业发展,项目部1,项目部2,控股公司2,参股公司,控股公司1,某房地产集团,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信将通过对标杆企业的组织结构进行研究，并结合泰丰实际情况，调整泰丰公司组织结构，以适应公司未来在房地产行业进行异地开发的需要。,2004年2月27日,27,然后明确泰丰公司各部门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控,关键职责,2004年2月27日,28,2004年2月27日,第29页,在管理制度与流程体系提升部分，新华信将首先对泰丰公司的现有核心管理和工作流程进行评估和优化,消除非增值活动,任务整合,简化活动,过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式以更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,2004年2月27日,第30页,然后，建立和规范泰丰公司核心管理和工作流程,核心流程清单,集团战略规划编制流程权属公司战略规划审核流程权属公司年度经营计划与预算审核流程集团年度经营计划与预算制定流程权属公司年度经营业绩评价流程集团公司投资项目审批流程权属公司投资项目审核流程集团公司融资项目审批流程权属公司融资项目审核流程权属公司注册资本变更方案审核流程权属公司利润分配或弥补亏损方案审核流程集团公司审计管理流程集团公司对权属公司审计流程集团公司外派董事监事任免流程集团公司外派董事监事考核流程权属公司总经理任免提案流程权属公司总经理任免审核流程,权属公司副总和财务负责人任免审核流程权属公司总经理考核与激励方案审核流程集团生产计划协调管理流程集团关联交易纠纷仲裁流程集团信息化规划流程权属公司信息化规划审核流程集团信息化招标管理流程集团公司信息化采购管理流程权属公司信息化采购管理流程权属公司技术研发项目审核流程企业品牌推广计划流程权属公司产品品牌推广计划审核流程,新华信某集团管理咨询项目成果文件清单（部分）,2004年2月27日,第31页,最终为泰丰公司健全和完善相关重要管理制度,核心制度清单,山东某企业集团公司企业文化管理制度山东某企业集团公司权属公司经营者管理制度山东某企业集团公司人力资源管理制度山东某企业集团公司审计工作制度山东某企业集团公司外派董事管理制度山东某企业集团公司外派监事管理制度山东某企业集团公司信息化管理制度山东某企业集团公司员工考核标准山东某企业集团公司员工考核管理制度山东某企业集团公司公文文书管理制度山东某企业集团公司品牌管理制度山东某企业集团公司战略规划管理制度山东某企业集团公司融资管理制度山东某企业集团公司投资管理制度山东某企业集团公司经营计划和预算管理制度,山东某企业集团公司责任中心业绩评价标准山东某企业集团公司责任中心业绩评价管理制度山东某企业集团公司股权管理准则山东某企业集团公司董事考核管理制度山东某企业集团公司技术研发项目管理制度山东某企业集团公司薪酬管理制度,新华信某集团管理咨询项目成果文件清单（部分）,2004年2月27日,第32页,在资金管理体系建立部分，新华信将首先为公司建立完善的集团计划预算管理制度与流程,下级单位,上级单位,指标制定,预算编制,指标下发,指标制定,预算编制,预算执行,预算分析,预算执行,预算分析,集团预算管理流程,2004年2月27日,第33页,然后，新华信将为泰丰公司建立一个完整的责任中心预算信息汇报与控制体系，实现集团对子公司和职能部门的有效控制,职能部门预算人事、财务、采购部门,2004年2月27日,第34页,在人力资源管理体系提升部分，新华信将首先通过工作分析，为泰丰集团建立规范的岗位描述体系,1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,2004年2月27日,第35页,在清晰界定泰丰公司各岗位职责的基础上，新华信将为泰丰公司建立战略导向的绩效考核体系，并优化绩效考核标准,C销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量（销售额）利润情况回款销售单价销售费用,B销售人员的主要工作职责,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力,*:仅对销售经理,新华信某企业咨询项目销售人员考核指标示意图,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,2004年2月27日,第36页,通过建立全面的绩效管理体系，使泰丰公司能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的关键人才,2004年2月27日,第37页,最后，新华信将根据行业和集团状况，建立与市场接轨，适合泰丰公司未来发展的薪酬体系,薪酬福利体系,基本工资,年功工资,职务工资,月度绩效奖,特殊贡献奖,年终分红,薪酬,福利,工资,奖金,法定福利,公司福利,工资结构,考虑因素,能力,稳定性,职责,绩效,成果,安全感,归属感,2004年2月27日,第38页,新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平通过新华信工作评价确保内部公平,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,新华信工作评价,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,2004年2月27日,第39页,在企业文化管理体系提升部分，新华信将运用独创性的文化形成要素模型对文化形成过程的四项要素进行深入分析和诊断,凝聚力降低随着业务连续的增长和企业的稳定，文化的凝聚力开始减弱,创新力减弱企业整体的创新力开始减弱,使命感逐渐消失企业的稳定也带来创业精神的减弱，员工的使命感逐渐消失,要素一硬件层面,要素二文化实施,要素三决策者行为的沉淀,要素四文化的组织保障,新华信文化形成四要素模型,形成有力的企业文化,系统分析和解决天津泰丰企业文化出现的问题,企业文化可能出现的消极因素,2004年2月27日,第40页,评估企业文化现状与公司发展要求的差距，为设计企业文化核心层和制度层奠定基础,企业战略目标市场要求,按指标定义逐项评估指标差距,企业文化的要求,评估差距,核心理念问题管理制度问题,文化问题总结,使命与理念了解企业战略目标了解企业战略计划现有制度行为规范员工满意度企业经营状况决策者在企业中的行为特征文化物质层,了解企业文化,新华信企业文化诊断模型,2004年2月27日,第41页,根据企业文化发展目标要求，开始进行天津泰丰企业文化系统的设计,新华信企业文化设计模型,差距分析,理念层问题,制度层问题,物质层问题,讨论会,培训,解决方案,制度优化,理念提炼,资源支持,文化诊断,权力智慧化,思想转化为成文理念,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨；,理念转化为制度,以企业理念为依据，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，将核心理念体现在制度中,制度转化为规范,企业文化必须要落实到每个员工的行为中去，新华信将为天津泰丰优化企业文化管理制度，来体现天津泰丰无形的文化,理念制度化,行为规范化,将成文的企业宗旨明确系统地传递到各级管理层；,由职业管理层规范化运作,通过制度体现企业理念，使企业经营活动充分体现出企业理念。,以制度达成行为共识，形成员工共同的行为模式；,通过培训、学习、制度化管理等，将规范化行为模式内化为员工内心深处的行为准则。,新华信企业文化设计模式,2004年2月27日,42,2004年2月27日,第43页,项目过程中，新华信将为天津泰丰制订企业文化发展纲要，并提供相应的培训与引导，推进企业文化的实施,如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系准备建立怎样的组织保证文化体系的贯彻实施怎样组织员工学习怎样应对员工的疑问和困惑,如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系怎样与组织文化管理职能相配合怎样在日常工作中体现新文化体系的要求,管理者层面,员工层面,把公司精神融入到企业故事中去树立企业英雄与楷模积极沟通采用多种手段进行宣传和教育领导身先士卒和以身作则摆脱教条，宽严相济,建立企业文化的几个要点,2004年2月27日,第44页,通过上面五个方面的工作，显著提升泰丰公司经营与管理能力，为集团未来的房地产异地开发和高速成长打下坚实基础,短期目的,为泰丰公司找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建议和解决方案。通过广泛而深入的企业内外部调研，为公司领导提供做出重大决策所必需的信息资料和有力依据。帮助泰丰公司明晰未来战略发展目标，并建立科学的战略规划体系。对泰丰公司进行全面的管理提升，提供包括集团管理模式、组织结构优化、管控体系与业务流程再造、考核薪酬、企业文化等内容的全面管理提升解决方案，促进企业健康快速发展。,长远目的,立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能力在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，逐步成为天津领先、国内一流的大型房地产公司通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识，提高经营管理技能。,我们期望泰丰公司通过该咨询项目达到如下目的：,2004年2月27日,第45页,目录,一、项目背景和思路,二、项目工作步骤,三、项目安排和工作成果,四、新华信管理咨询简介,2004年2月27日,第46页,整个项目将按照五个步骤进行，第一步骤为泰丰公司内部管理诊断，包括项目启动和内部管理诊断两个阶段,项目启动,企业内部管理诊断,进行项目培训,完成项目准备工作,确定阶段工作目标和成果,召开项目启动会,主要工作内容,企业战略明晰,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化体系提升,2004年2月27日,第47页,项目启动,企业内部管理诊断,员工意见调查,现有资源评估、企业资源控制和利用状况调查,产业结构分析、经营状况分析,公司高层、中层、基层访谈,主要工作内容,2004年2月27日,第48页,第二步骤为企业战略明晰,企业战略明晰,确定集团资源与能力发展规划,确定集团战略发展目标体系,对集团核心业务发展策略进行分析,对集团总体发展战略进行明晰,主要工作内容,提出集团低效益业务和不良资产调整和处理方案,企业战略明晰,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化体系提升,2004年2月27日,第49页,第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构调整两个阶段,管理模式确定,构建集团的管理监控体系,确定泰丰公司总部和业务单元集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择,三种标准管理模式与泰丰公司战略、业务匹配度分析,主要工作内容,组织结构调整,2004年2月27日,第50页,管理模式确定,提出组织结构调整方案，清晰界定部门责权关系和部门间工作接口,组织联合项目组针对组织结构、部门设置进行讨论,分析现有组织结构运行的优势与不足,分析明晰后的战略对公司组织结构的要求,主要工作内容,组织结构调整,确定部门使命、职责与岗位编制,2004年2月27日,第51页,第四步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构调整两个阶段,明确各部门在流程中的地位与角色，界定流程在部门间的工作接口,对工作流程进行优化和调整,分析、梳理现有工作流程,明确战略和管理模式对工作流程的要求,主要工作内容,优化工作流程,完善管理制度,企业战略明晰,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化体系提升,2004年2月27日,第52页,与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施,设计关键管理制度,分析、梳理现有管理制度,列出关键制度清单,主要工作内容,优化工作流程,完善管理制度,企业战略明晰,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化体系提升,2004年2月27日,第53页,第五步骤为资金管理体系的建立，包括计划预算制度设计、财务控制体系设计、融资渠道分析,对相关部门进行培训,与泰丰相关管理人员讨论,设计公司计划预算管理制度,分析公司管理模式对计划预算的要求,主要工作内容,计划预算制度设计,财务控制体系设计,融资渠道分析,企业战略明晰,企业内部管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,资金管理体系建立,人力资源管理体系提升,企业文化体系提升,2004年2月27日,第54页,与主要业务单元相关