商场超市KPI绩效量化考核

商场超市绩效评价整体案例1.1采购部核心业绩评价指标序号KPI指标审查周期指标定义/公式资料来源1采购计划实现率月/季度/年采购部2新产品引进率月/季度/年3购买及时率每月评价期间购买时机率达100%采购部4降低采购成本年份计划采购成本-实际采购成本财政部5购买质量合格率月/季度/年运营部6毛利年份财政部7商品取消天数年份年度周转率=采购部8商品周转率月/季度/年1.商品周转率=2.平均库存值=采购部9应付帐款开车时间每月采购部10库存水平每月前置时间的数量安全存量预设存货采购部11安全库存每月每日平均销售紧急补充所需时间采购部1.2分配部门主要绩效评价指标序号KPI指标审查周期指标定义/公式资料来源1出货计划达成率月/季度/年配送部2管理成本控制率每月财政部3平均配送费每月财政部4平均处理成本月/年配送部5紧急订单回应率每月配送部6库存清点实际匹配百分比月/年配送部7货物损失率季度/年配送部8车辆装载装载率每月配送部9送货准时率月/季度/年配送部1.3运营核心绩效评估指标序号KPI指标审查周期指标定义/公式资料来源1营业收入月/季度/年评估期间的总营业收入财政部2收入实现率月/季度/年财政部3营业增长率月/季度/年财政部4销售收入同期增长率月/季度/年财政部5销售回收率月/年财政部6商品周转率月/年指明一定数量库存商品在一段时间内旋转的次数运营部7商品结构优化目标实现率月/季度/年商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等运营部1.4货币经理业绩评价指标量表被评估人姓名职位货币部门经理部门计算部评委姓名职位老板部门序号KPI指标加权绩效目标值审查分数1出纳错误率是25%评估期间，出纳差速率控制在%以内2出纳速度是15%审查期间，出纳的平均出纳速度符合公司的要求3出纳任务完成率30%评估期间，出纳任务实现率达到了%4顾客满意10%评估期间客户满意度分数达到了分数5操作收款机10%出纳能熟练地使用计算器，其领导能力的问卷调查分数的算术平均值在分数以上6服务技术5%货币部门服务技术良好，接受调查的顾客对客户服务部门工作满意度评分的算术平均值达到了点以上7员工技能培训和管理5%在评估期间，员工绩效评估分数达到了点以上这次审查是总得分评价指标说明接受审查的人评价人审查人签名：日期：签名：日期：签名：日期：1.5受害部门经理业绩评价指标量表被评估人姓名职位损害保护部经理部门防损部评委姓名职位老板部门序号KPI指标加权绩效目标值审查分数1防止损失计划实现率20%在评估期间完成100%的预防损失计划实现率2商品损失率是25%在评估期间，商品损失率控制在%以内3失窃案件数5%审查期间，盗窃案件数控制在第二次以内4突发事件及时处理比率是15%考试期间，紧急情况处理的及时率控制在%以内。5防止损失投资投资回报率5%评估期间防止损失的ROI %6损失额是15%评估期间损失额在元内控制7使用防损失技术10%评价期间，预防损失技术得到合理利用，领导满意度问卷调查分数在分数以上8员工管理5%在评估期间，员工绩效评估分数达到了点以上这次审查是总得分评价指标说明接受审查的人评价人审查人签名：日期：签名：日期：签名：日期：1.6商场超市绩效评价体系计划的名称商场超市绩效评价体系受控状态编号第一章评价的目的第一条绩效评估的目的：提高组织的运营效率，提高员工生产力。第二章评价的范围第二条公司及其下属分公司。第3章定义第三条成果员工在一定的时间和条件下利用必要资源实现预定的工作目标的有效工作行为和工作效果、效率、效益等有效工作成果。第四条绩效管理实施促进员工绩效水平提高的动态指导和管理符合公司发展目标的管理流程。第五条工作目标将工作结果设定为符合规定要求的目标。第六条主要绩效指标决定或密切影响劳动者工作目标实现的主要工作水平和工作因素。第7条绩效标准条规定主要绩效指标的实现程度是否适合实现业务目标的规定指标和衡量标准。第四章义务第8条总经理1.开发公司的战略发展模式，确定公司保持长期发展的方针、政策、战略和目标。批准公司的年度或阶段性业务目标。3.批准负责副总裁的年度或阶段性工作目标、主要绩效指标和标准。4.管理副总裁的绩效评估和改进指导。第9条总经理办公室1.制定公司的年度或阶段性业务目标。2.填写副总经理的工作目标、主要绩效指标和标准。3.审批各部门、分公司、分公司的总体业务目标。4.批准各部门负责人的工作目标、主要绩效指标和标准。5.批准所有级别的管理人员和主要职位的绩效评估结果。6.管理副总裁的绩效评估和改进指导。第10条副局长1.制定管理部门的年度或阶段性总体工作目标。2.制定管理部门负责人的工作目标、主要绩效指标和标准。3.在各级批准管理职位的工作目标、主要绩效指标和标准。4.复查所有级别的管理人员和主要工作人员的绩效评估结果。5.部门主管的绩效评价和绩效改善准则。第11条各部门、分公司负责人1.制定管理层的年度或阶段性业务目标、主要绩效指标和标准。2.审批其他职务的职务目标、主要绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评价和改善指南。第12条各级经理1.为管理范围内的每个工作创建工作目标、主要绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评价和改善指南。第13条工作人员1.与主管一起创建所属职务目标、主要绩效指标和标准。2.完成设置的目标、绩效指标和标准。第14条人力资源1.提供有关业绩管理系统相关内容的培训和建议。2.支持各级工作目标、主要绩效指标和标准的制定和评估。监督符合标准运营要求的业绩管理流程。4.对业绩管理流程的效果和效率保持与公司高层的良好沟通。5.收集、存储和管理业绩管理流程形成的文档、资料和其他信息。6.收到绩效投诉。第五章评价程序第15条业绩管理原则1.工作目标和主要绩效指标管理原则。是绩效评价的重要参数，它支持以绩效为导向的每个级别的工作目标实现的主要绩效指标的实现程度。2.实效性原则。通过绩效管理流程的实施，提高实际工作成果和成果的实效性。3.主要绩效指标设置原则。主要绩效指标在四个方面设定：财务、客户、内部运营和学习增长。4.职业规划原则。员工绩效评价和改善提高与职业规划的紧密结合。5.物质激励原则。将员工绩效水平与相应的人工收入部分相关联。第16条业绩管理手册设立绩效管理手册的部门包括：(一)本部门的部门；(2)区域分行；(3)异地分公司、分公司部门。2.绩效管理手册是人力资源部统一制作和发行，并指定各成立负责人接收、记录和管理的引导文件夹形式。绩效管理手册的内容包括但不限于：(1)所属部门每个职位的岗位说明书；(2)年度或阶段性工作目标管理责任书；(3)“主要绩效指标明细表”；(4)业绩管理日志；(5)绩效访谈(指导)记录表；(六)“绩效信息(数据)收集表”；(7) 绩效评估报告。4.加入绩效管理手册的所有相关信息将由直属上司确认，并被提升的上级认可。5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册发送给人力资源部审计检查：将当地分行用手册发送给人力资源部审查；把异地分店的手册送到行政人事部。第17条业绩管理间隔1.整个业绩管理部分应包括以下内容和步骤：(1)设定工作目标。(2)设定主要绩效指标、标准和统计方法。(3)制定工作计划，进行绩效访谈。(4)中期改善指南。(5)业绩评价和访谈。(6)绩效评估结果输出。设置阶段绩效管理部分通常在6个月以下。设置在每个季度结束时进行中间改进指导和修改的年度业绩管理部分。第18条.设定工作目标1.根据公司的经营发展战略，相应的经理在各个管理维度中设定年度或阶段性的业务目标。部门的业务目标由部门负责人的直属上级设置。每个职务的职务目标由该职务的直系上级确定。2.要根据不同的工作内容和性质制定合理适当的工作目标。如果业务状况需要形成阶段性结果，则应设置阶段性工作目标。在按年度汇总业务情况时，必须设置年度业务目标。3.设置年度工作目标或季度阶段工作目标时，需要每季度评估、检查和修改工作目标的实现，以确保目标的实现。4.设定的业务目标应与所有者签订业务目标管理责任书，并由直属上司确认，经提升的上级承认后加入绩效管理手册。第19条.设定主要绩效指标、标准和统计方法1.主要绩效指标和标准设置原则(1)主要绩效指标、绩效标准、衡量、统计方法和评估信息收集渠道的确定将由员工及其直属主管共同执行，员工应遵循直属主管的合理设置和安排。(2)设定的主要绩效指标和标准必须能够直接支持实现工作目标，否则被认为是无效的指标标准。(3)设定的主要绩效指标和标准必须符合SMART原则。2.主要绩效指标的设置维(1)财务指标。从财务管理的角度来看，影响目标实现和绩效水平的指标，可以列为现金流、投资回报率、销售、支出成本等(但不限于此)的主要绩效指标。(2)客户(包括内部客户)指标。从客户和相关各方的角度看，影响目标实现和绩效水平的指标，包括但不限于服务满意度、生产率、服务人性化、市场份额等。(3)内部运营(业务流程)指标。从主要业务流程的角度影响目标实现和绩效水平的指标，可以列为(但不限于)内部业务流程等主要绩效指标，包括项目周期、项目开发等。(4)学习和增长指标。从学习和增长的角度影响目标实现和绩效水平的指标，可以列为教育、奖惩等学习和增长等主要绩效指标，但不限于此。3.设定主要绩效指标必须能够直接确认工作目标的实现。也就是说，如果每个指标都符合，就可以确认工作目标的实现。管理职务核心绩效指标1维设置1-3个；其他工作岗位的主要绩效指标为每个一维1个。4.设置主要绩效指标后，应结合工作目标的完成可能性，开发每个指标的绩效标准、衡量和统计方法、评估信息收集程序。5.主要绩效指标、标准、衡量、统计方法和评估信息收集者确定后，应填写“主要绩效指标明细表”，员工直接向上级机关确认和分级，然后加入绩效管理手册。6.公司可以制定绩效评估计划(1)(请参阅日程)来评估员工绩效的可量化部分，制定绩效评估计划(2)(请参阅日程)来评估员工绩效的不可量化部分，各部门和人员可以使用遵守该计划的指标来开发相应的评估表单。第20条工作计划制定和绩效访谈1.在每个业绩管理部分开始时，部门或职务的直属主管必须与部门负责人或在岗人员面谈业绩，以确保员工了解以下内容：(一)业绩管理间隔和流程；(二)工作目标、主要绩效指标和标准；(三)当前准备状态和可用资源；(4)为实现工作目标、主要绩效指标标准而必须制定的工作计划。2.绩效面谈裁决，直属上级和工作人员在实现绩效管理部分内的业务目标、满足核心绩效指标标准方面，必须相互承认和接受，如果有分歧，可以就实现上一级业务目标的可能性进行协商，如果协商不成，应报告季刊上级，判决结果必须遵守和执行。3.当员工在实现工作目标、实现关键绩效指标标准方面遇到困难时，直属上司必须帮助制定实现工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.业绩管理面谈结果将填写业绩面谈(指导)记录表，由直属上级确认，经分级上级承认后加入业绩管理手册。第21条中期改善图1.直属主管必须密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作情况，及时掌握相关信息，并将其