罗兰贝格：素质模型及应用

素质模型及其应用,以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域,人力资源战略规划,工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位等级体系,绩效管理1.绩效管理流程2.关键绩效指标,薪酬福利1.薪酬结构设计2.福利体系设计3.高管薪酬,素质模型,招聘与选拔1.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法,培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案,人力资源部门设置,人力资源管理信息系统,公司战略规划,1,8,3,5,4,2,6,7,研究工作重点,逻辑顺序,课程内容与目的,介绍素质模型的基本概念介绍建立素质模型的方法介绍素质模型在人力资源领域的应用国内外其他企业素质模型介绍与分析,智慧始于新事物的定义.苏格拉底,素质的定义,素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为:可观察的行动和表情个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。,素质举例：,知识会计,市场营销，工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实，遵守道德,自信,自我调整,高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能力,知识，技能和行为是取得高表现的必要条件,但不是充分条件,具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位描述则强调的是工作本身素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的素质模型趋向软性能力，而技能趋向硬性能力,“未来导向,知识,技能,行为,动力/动机,个人特质/性格特征,容易判断,难于判断,“软的才是硬的”,传统的管理误区,识人用人，重知识和技能选拔与培训，重培训“只要功夫深，铁杵磨成针”优势与弱点，重弱点“哪里最薄弱，哪里潜力最大”奖励多面手，忽视一招鲜,参考,资料来源：盖洛普研究报告,优秀经理的管理哲学,素质与技能，重素质结果与过程，重结果优势与弱点，重优势用其所长，尽其所能,参考,资料来源：盖洛普研究报告,素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础,素质素质,奖励,组织设计,绩效管理,领导力发展,培训与发展,文化管理,招聘和选拔,继任计划管理,素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘，培训和职业发展领域,人力计划,招聘,业绩管理,薪资,职业发展,培训,继任计划,职位说明面试问题,素质能力与目标联系,以素质能力为基础的培训发展活动,领导能力培养,以素质能力为基础的工资提升,素质能力评估工具,组织能力差距分析,领导素质能力模型,管理人员素质要求,应聘者目前所具有的素质,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括：岗位说明书管理人员素质模型,录用或拒绝应聘人,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（1）,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（2）,人力资源总监的素质要求,应聘者具有的素质,领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业的市场知识产品的知识行业新技术的知识行业的竞争对手知识行业的政策、法规知识谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT,第一次面试评分,第二次面试评分,第三次面试评分,总体评价：,意见：,签名：,签名：,签名：,通过,淘汰,通过,淘汰,通过,淘汰,面试人：,要求的等级34433333333333333,举例,用素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础,领导能力创新能力解决问题技能组织技能优先主次能力团队合作主动性,X职位素质要求,情况一：技能大致吻合,情况二：技能偏离大,下一个职位的素质和目前的素质基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的素质下一个职位期望具备的素质,低,高,下一个职位的素质和目前的素质差距大,予以晋升,不予晋升,评价标准：,在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升,举例,对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求素质能力描述员工目前素质描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以素质模型为基础,依据员工素质差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,举例,素质模型建立的科学方法DID流程,与人力资源系统建立联系,沟通与教育,选定素质，定义素质及素质复杂程度分级,验证素质模型,澄清和确认业务战略和企业文化,选择设计参数,准备,应用,建立,准备阶段A:澄清与确认企业发展战略与企业文化,目的澄清人力资源和企业领导人的工作重点明确期望的最终结果业务内部环境概述业务和人力资源工作重点回顾组织设计的背景明确期望建立起的企业文化和核心价值观业务战略分析确认对战略的理解以及战略对人员的要求制定素质模型沟通和教育策略,准备阶段:B选择设计参数（1）,基本的所有员工所需具备的反映公司的价值观、文化和经营准则可转换的（通常为层级范围内）某几个职能范围或层次所需具备的，重要性和掌握程度不等的技能和能力专门的某个专业领域所需具备的专门能力（通常为技术性的）,素质能力类别,准备阶段:B选择设计参数(2),2.具体程度:公司通用素质级别（可转换）素质功能领域素质,重要出发点:公司通用素质:反应整个公司所有人员都应该具备的通用素质，这些素质反映了公司的使命，愿景和核心价值观(通常包含在企业文化里）某级别素质（通常为中高层）:在组织的水平层面上确认某12个层级并定义其通用素质模型，通常强调其管理和领导能力及合适的行为功能领域素质:描述在某个功能领域内要完成每个工作所需要的素质，前提是对整个功能领域所有层级的素质进行定义，与职业发展相联,素质的具体程度,公司,级别,功能领域,素质能力类别,素质能力类别举例,客户服务代表,销售经理,市场经理,政策操作电话技巧保修政策,分效渠道广告促销营销媒介,销售预测产品开发竞争产品,调查技能时间管理公司知识,谈判压力管理倾听,劝说预见人员发展,沟通注重客户主人翁精神团队合作足智多谋,基本,转换,专门,准备阶段:B选择设计参数(3),对低层级员工通常重视研究其技术能力，而对中高层管理人员则侧重研究其管理和领导能力,高级经理,中级经理,主管,领导能力,管理层管理技能,技术能力,某制药和食品公司为其销售部门人员建立起了素质模型,销售人员基本能力1.计划2.沟通技巧3.商品化管理4.分销管理5.促销管理6.品类管理7.科技致能8.需求管理9.财务管理10.渠道联系11.培训和发展,分级：1.基本了解2.可以运用3.素质4.专家5.精通,部分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人员建立起了人员素质模型,准备阶段:B选择设计参数(4),4.时间界线:今天未来,重要出发点：公司如果正处于成功发展阶段，短期内没有重大业务战略调整计划，则素质模型主要着眼于现有人员的能力，素质模型建立的基础是现有成功员工的能力和特征如果公司正处于战略转型阶段，则素质模型主要着眼于未来企业员工所应该具备的能力，素质模型建立的基础是对新的企业战略和企业文化的研究通常企业在素质模型建立过程中会结合今天和未来员工的能力综合考虑选取素质要素毫无疑问，只有未来导向的素质能力才能保证企业在未来能够继续成功,建立阶段,选定素质，定义素质及素质复杂程度分级,验证素质模型,定义素质模型建立的信息来源收集信息素质模型初步建立,有代表性员工验证多渠道确认,应用阶段,建立与人力资源系统的联系,沟通和教育,选拔与招聘绩效管理文化管理培训与发展薪酬工作设计继任计划领导力发展,确定素质模型应用推动者寻求内部资源支持分阶段沟通和应用贯彻到管理人员为其他人员建立素质模型持续反馈和修改,素质模型案例分析,建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求，优秀管理人员素质，外部基准比较以及高层领导人的期望,战略与文化需求,管理人员素质模型,基准比较,领导人期望,素质模型建立框架,1,2,3,4,随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完全不同,业务要素,企业生命周期,市场进入,成长阶段,提升阶段,稳定成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,风险利润率市场份额创新,高低低高,中高高中,高中中高,低低低低,低中低低,高低无无,管理人员风格素质能力,企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实,有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能,业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能,管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能,监督者财务管理能力,领导才能,想象力,企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能,BasicsalaryVariablecompens.Fringebenefits,Average高低,高Average高,高高Average,Average低高,高低高,Average高Average,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员素质,Compensationfactors,Compensationstrategy,企业发展阶段与人员素质要求,1,国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求,许多公司采用同样的竞争战略，但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结果的。,愿景,战略,人力资源战略,I管理人员个人应具备的素质和能力,素质/能力举例,组织内部和外部环境,美国运通卡,波音,花旗银行,通用,惠普,宝洁,3M集团,沃尔玛,迪斯尼,公司文化与业务运作原则,客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力,客户服务,稳定可靠,主动,市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先,扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信,技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用,技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向,优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人,创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题,让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标,不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活,1)通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,举例,4,核心竞争力,某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同时兼顾专业技能,某快速消费品公司管理人员素质模型,举例,4,全力以赴，获得成长策略性的影响力团队精神团队领导力,驾驭成长把握将来推动变革发展自我和他人尽职负责有效的授权,营造成长的前景成长的激情突破性思维组织意识,许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型(1),某食品集团二级以上管理人员素质模型,举例,4,许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型(2),战略规划的能力,追求卓越（基准比较）放眼未来理解事情的前因后果预见性,某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据,4,某保健品企业管理人员素质模型,管理人员要求,公司要取得成功，对员工的要求是什么：文化、素质与敬业精神。.,团队精神领导能力敬业精神职业道德持续改进项目管理,许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型（3）,4,国际企业通用的7个领导力素质模型,树立理想(向前)前瞻性思考与行动战略性思维推动和管理变革双赢合作(团结合作)关系确立与巩固有效沟通可持续性(更高的目标)结果导向人员发展和提高,7个领导力素质是建立在很多企业素质模型基础上的,一个新的趋势是部分公司专门为高层管