工厂成本控制与现场改善

工厂成本管理与控制,1,工厂成本控制与现场改善,工厂成本管理与控制,2,课程说明,第一讲了解最新的陈本管理趋势与世界制造的目标第二讲浪费是成本管理的“天敌”第三讲通过改善来消除浪费第四讲工厂成本是怎么炼成的第五讲工厂制造成本降低的方向第六讲降低成本工作的推行,工厂成本管理与控制,3,第一讲,了解最新的成本管理趋势与世界制造新目标,工厂成本管理与控制,4,世界先进国家降低成本的新趋势（日本、美国）,工厂成本管理与控制,5,21世纪世界生产制造追求的目标,“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”灾害（安全第一）,工厂成本管理与控制,6,第二讲,浪费成本管理的“天敌”,工厂成本管理与控制,7,动作的浪费不良改正的浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,工厂七大浪费,工厂成本管理与控制,8,1不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。,工厂成本管理与控制,9,2制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进改善。,工厂成本管理与控制,10,3加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。,工厂成本管理与控制,11,4搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,工厂成本管理与控制,12,5在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等,工厂成本管理与控制,13,6等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；在共同作业上，有劳役不均衡的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,工厂成本管理与控制,14,7动作的浪费,作业效率,工时浪费,作业效率,工厂内的七种浪费,管理的浪费,等待的浪费,等待的浪费,在库量过度的浪费,不良改正的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,动作的浪费,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,工厂成本管理与控制,15,第三讲,通过改善来消除浪费,工厂成本管理与控制,16,1、IE工业工程与作业标准2、以目视管理发现浪费3、以看板管理说明浪费4、走动管理与“三现主义”5、5问必答6、TPM与全员改善,工厂成本管理与控制,17,2IE与作业标准化,工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,工厂成本管理与控制,18,制定作业标准，严守标准化作业,每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的基准。,信息,人员,机器,材料,环境,方法,围绕,确定生产周期,明确标准化作业程序,标准作业指导书,提高总体效率,工厂成本管理与控制,19,2以目视管理发现浪费,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，是问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，烟雾了处理问题的机会，忽视了不良的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：1.Q（品质）：异常及问题的浮现化2.C（成本）：浪费，不均，不合理的浮显化3.D（交期）：延误及进度状况明确化4.S（安全）：标示出事故次数及灾害状况以强化意识5.M（士气）：团队意识和人员合作态度信念化,工厂成本管理与控制,20,目视管理实施要点,1.设定工作现场目标2.从5S开始3.彻底做好物品放置方法的标示4.物流和人流去向明确5.基准要明确化标示6.异常状态的警告及标示,工厂成本管理与控制,21,3以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法，看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,工厂成本管理与控制,22,看板内容,质量信息：每日，每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标，不合格品的实物应当陈列出来，给所有的员工看。成本信息：生产能力数值，趋势图及目标。交货期信息：每日生产图表机器故障数值，趋势图及目标设备综合效率品管圈活动,工厂成本管理与控制,23,4走动管理与“三现主义”,1、走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。2.“三现主义”现时、现场（地）、现物（象）当事情发生时，立即（现时）去现场，看现(象).,工厂成本管理与控制,24,55问必答,问5次为什么挖掘问题的方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从连结器泄露出来的。”“为什么会泄露？”“因为连结器内的橡胶油封已经磨损了。”,工厂成本管理与控制,25,6TPM与全员的改善,T:Total(全员参与）P:Productive（生产性）M:Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展从夫小泉对活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,工厂成本管理与控制,26,TPM的目标及期待效果,四大目标:1.灾害“零”化2.故障“零”化3.不良“零”化4.浪费“零”化期待效果：1.有形效果2.无形效果,工厂成本管理与控制,27,第四讲,工厂成本是怎么炼成的,工厂成本管理与控制,28,原材料,生产流程厂房设备,成本,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等,说明：1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,工厂成本管理与控制,29,全面成本管理,成本管理与控制不单是一个专门机构的工作，企业内部每一部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本管理负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的主题，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立从此次成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。,成本管理,成本为指标的业绩考核,增强员工的成本意识,实现成本目标责任制，把公司各个职能部门标称“赚钱”的部门,工厂成本管理与控制,30,第五讲,工厂制造成本降低的方向,工厂成本管理与控制,31,1、班组经济指标量化一定额管理与内部结算方式2、库存量的降低3、设备优化4、降低人工成本5、确保生产计划与交期,工厂成本管理与控制,32,（1）经济指标确认（2）内部结算方式,1、班组经济表量化一定额管理与内部结算方式,工厂成本管理与控制,33,(1)经济指标确立,产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出定额,工厂成本管理与控制,34,（2）内部结算方式,设立班组“银行”设立“代价劵索赔机制”简历“下一个接受工作的人就是顾客”的想法打破“几件工资体质，实现“员工交叉追溯体质”让单位与员工设定“假想敌人”1紧张感（没有紧张感的组织是没有变革的组织）2不断加剧良性竞争（树立对立面形成“比、学、赶、超、帮”竞争格局）,工厂成本管理与控制,35,2、库存量的降低,了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品,工厂成本管理与控制,36,库存过大的缺点,1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有限面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加,工厂成本管理与控制,37,库存过小的缺陷,1.由于商品、产品脱销而存过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低,工厂成本管理与控制,38,集中打仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,工厂成本管理与控制,39,准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存物料一经投入生产时才从账面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就整整做到零库存了。要做到这点的方法是：吧供应商倾倒你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把他叫做供应商临界管理法。,工厂成本管理与控制,40,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。,工厂成本管理与控制,41,3、设备优化,由传统的大型化、通用化、高速化转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,工厂成本管理与控制,42,4、降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,通过作业改善来减少人数，降低成本,配置生产量的变动，调整编制人员,工厂成本管理与控制,43,5、确定生产计划与交期,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析项目：工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多，时间是否太长？进而改善供程序、方法，增加净作业比列及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,工厂成本管理与控制,44,根据基本日程制定生产计划的方法,基本日程内容根据与基本日程制订生产计划的方案第1工程,加工时间、检验时间、搬运时间、停滞时间,第2工程,第3工程,第4工程,加工时间,搬运时间,停滞时间,工厂成本管理与控制,45,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）检验时间（让员工第一次做对）搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）,工厂成本管理与控制,46,生产计划与交货管理,1、客户与销售之间的关系2、销售与生产之间的关系3、制定生产计划4、中日程排程计划的安排5、处理流程间的接口问题6、进度控制7、进度落后的解决措施8、交期达成结果进行量化,工厂成本管理与控制,47,第六讲,降低成本工作的推行,工厂成本管理与控制,48,材料成本的降低实务材料费=单价使用量=单价（标准使用量+损耗）1、单价降低。加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。开发替用品以降低单价：以VA/VE方法，维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。2、标准使用量（BOM）降低。实施设计审查由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量提出建议并由公司高阶层审查通过。,工厂成本管理与控制,49,3、损耗的降低。采购过多的损耗。进料不良的损耗。搬运不良的损耗。制造不良的损耗。破坏性检验的材料损耗。仓储不良的损耗。针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。制造不良的损耗，应加强制程品管机能。破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。仓储不良的损耗，应加强仓储管理。,工厂成本管理与控制,50,人工成本降低的实务人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少