六西格玛培训中流程管理及其他相关概念解读

六西格玛培训中流程管理及其他相关概念一、流程1、流程的定义流程 (process的定义是 :一个或一系列有规律的行动以确定的方式发生或执行, 它们是导致特 定结果出现的单个或一系列连续的操作。 简单地说, 流程就是将输入转化为输出的一系列活 动。流程是做事的步骤, 它决定着第一步干什么, 第二步接着干什么。 每个流程都可以用流 程图将整个过程清晰地表示出来。例如,从生病到康复的流程图是 :生病 -挂号 -诊断 -开方 -付 款 -取药 -服药 -康复。企业所从事的几乎所有活动都包括一个流程。 流程是单个或一组活动, 先获取输入, 再向内 部或外部用户提供输出。 不管企业规模的大小, 它每天都利用成千上万的流程创造产品和服 务。企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机 器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。 它不包括货运、 配送 或促销等各种过程。 交易流程则为生产流程提供支持, 或者也可能作为一个独立、 单一的流 程而存在,例如订购原材料,整理供货单或处理客户订单等。分析流程具有三个基本要素 :输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况,输出的应是令 客户满意的方式, 输出的时间要尽可能地越短越好。 如果要让客户满意, 即让客户得到一个 满意的输出, 就必须有好的输入和活动方式。 通过调整最佳的输入和活动方式, 就可以拥有 好的输出,这是一个完整的流程,流程是企业进行具体管理的着眼点。2、流程能力六西格玛管理模式用西格玛表示流程能力, 西格玛越大, 过程的波动越小, 过程以最低的成 本损失、 最短的时间周期来满足顾客要求的能力就越强。 六西格玛管理模式运行过程中强调 消除错误、 浪费和重复劳动, 同时要确立一个可测量的目标来检查实际完成情况, 还要对满 足客户要求的企业流程能力进行统计、衡量,供信息反馈之用。3、企业的流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统, 它将多种输入转换为多种输出, 如将原材料、 半成品 等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。 因 此有必要加强对企业的流程管理,其原因主要有以下两点 :企业的产品或服务要通过流程来实现流程控制是企业整体功能中最重要的部分, 因为, 只有抓好每一个细节, 才能取得良好的结 果。在精细化管理中,只有每位员工和每个部门都尽职尽责,企业才会有较好的经济效益。 因此,企业必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带。 流程就是将来自于客户的需求和公司的目标, 人力、 资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出的一系列活动。 低成本输入, 高质量输出, 需要通过一系列的流程来实现,如果没有流程,材料永远无法成为产品。流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需要通过一系列的流程来实现, 企业产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程 度上。 通常各企业的流程都有所差别,造成的结果可能完全不同, 成功的企业,其赢得顾客 好评的原因往往就是对细节问题的重视。 他们对细节问题一点儿也不马虎, 其产品的合格率 或服务的满意度自然要比一般的企业要好得多。 因此, 流程控制的好坏是衡量企业管理水平 的一个最佳标准。关注细节,流程控制得好的企业,其管理水平也比较高。4、如何进行流程管理企业需要管理的流程很多,包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流 程。如何改进这些流程, 使得这些流程更有效率, 是一个很值得研究的课题。流程改进一般 分为五个主要步骤,即常说的 DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制 :定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程, 并且要使之标准化。 粗放型管理的企业在很大程度上是一 种“人治” 的企业,企业的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的企业如通用电气在 韦尔奇离职后, 由于有基础流程作为保障, 因此企业依旧能照常运作。 而国内很多企业由于 没有定义核心业务流程, 就无法做到这一点。 因此, 企业必须对核心业务流程进行有效的定 义,并且固定下来, 形成标准。 如果没有形成标准,一个过程只能停留在某个人的记忆水平 上,经验教训没有积累和分享,公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。测量阶段流程改进的第二个阶段是衡量流程的科学性。 在第一个阶段中, 将核心流程定义清楚, 形成 了固定的标准程序。 但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验, 要用量化的方 法去测量流程的状况。分析得出流程运行情况的测量结果后, 应对结果进行认真的分析, 找到影响流程的根本原因, 从 而确定流程改进的方向。 例如, 如果对制造流程的分析结果不理想, 那么企业流程改进的方 向就应首先集中在制造流程上。实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。 改进既要考虑企业自身的利益, 又要满足顾客的 利益。 改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。 改进的性质是创造性的, 以创造性的思维方式或措施,使流程获得有益的改变。流程只有经过定义、 测量和分析后, 才能更有效地进行改进。 许多企业试图在前三个步骤没 有完成的状况下就贸然地实施改进, 这样做是不可取的。 即使企业能取得一时的成绩, 但过 后势必又会回到原来的状态。控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控, 随时发现和评价 偏差,及时地采取纠正措施,消除偶发性缺陷,使流程恢复到正常状态。例如,质量控制的 任务是维持规定的质量水平。二、其他相关概念1、 “关键性质量要素” (Critical to Quality,简称 CTQ这是六西格玛管理中的一个非常重要的概念。 它是指客户对产品或服务所要求的最核心的标 准。比如客户要求打电话到客户服务中心等候的时间不超过第二次振铃 ; 客户要求收到的货 物与采货订单上的完全一致 ; 客户要求运输企业的到货准时,时间不能超过两天,等等。2、 “单件” (Unit这是指一个经流程处理的物件, 或是送交顾客的终端产品或服务, 如一辆车、一项货款、一 晚旅馆住宿、一份银行月结单,等等。3、 “缺陷” (Defect或 Nonconformity这是指 “任何不能达到” 关键性质量要素所要求的标准的事, 即不符合顾客要求或绩效标准 的事。比如客户打电话到客服中心,第三次铃声响了还没有人接电话 ; 运输企业的到货期拖 到规定期限的第三天 ; 一次预约订房但顾客未到 ; 清单上的一个错误,等等。4、 “瑕疵品”这是指任何有缺陷或误差的单件。所以,有一个误差的汽车是瑕疵品,有 15个误差的也是 瑕疵品。5、 “缺陷机会”这是指任何可能带来缺陷的可以衡量的事件。 比如, 客户打电话到客服中心的总次数每天有 1000次, 每次都是缺陷机会 ; 运输企业每月要完成 200次运输任务, 那就有 200次缺陷机会。 每次企业采货订单上有 100项货品,则每一项货品就是一个缺陷机会。6、 “机会缺陷率 DPO ” (Defects per Opportunity这是指 :每次机会中出现缺陷的比率,表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。例 如,在 100块电路板中,每一个电路板都含有 100个缺陷机会,若在制造这 100个电路板 时共发现 21个缺陷,则机会缺陷率是 21/10000,即 0.0021。7、 “百万次机会缺陷数 DPMO ” (Defects per Million Opportunity机会缺陷率 DPO 常以百万次机会的缺陷数表示, 即 DPMO =DPO x 106, 所以 0.0021的 DPO 即 为