信息系统项目管理师应试纲要大全-公司培训内部版

XX科技有限公司内部资料第五章：项目整体管理5.1 制定项目章程项目整体管理的过程：制定项目章程,制定项目范围说明书(初步),制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监督和控制项目工作,整体变更控制,项目收尾项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能够批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力5.1.1 制定项目章程的输入 合同 工作说明书（SOW）工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。企业环境因素 组织过程资产5.1.2 制定项目章程的工具和技术1)项目选择方法收益测量方法：即对比法、评分模型、收益分布或经济模型。数学模型：使用线性的，非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法。2). 项目管理方法3). 项目信息系统项目管理信息系统（PMIS）是组织内可用的系统化的标准自动化工具集4)专家判断5.1.3 制定项目章程的输出1).项目章程5.2 制定项目范围说明书（初步）1. 项目范围说明书（初步）的内容项目范围说明书是对项目的定义需要做什么。列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和接受的方法。项目范围说明书包括：1、项目和范围的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的边界4、产品接受的标准5、项目约束条件6、项目假设7、最初的项目组织8、最初定义的风险9、进度里程碑10、费用估算的量级要求11、项目配置管理的需求12、已批准的需求2项目目标项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性:多目标性、优先性、层次性5.2.1 制定项目范围说明书（初步）的输入1)、项目章程2)、工作说明书（SOW）3)、企业环境因素4)、组织过程资产5.2.2 制定项目范围说明书（初步）的工具和技术1)、项目管理方法论2)项目信息系统3)专家判断5.2.3 制定项目范围说明书（初步）的输出1)、项目范围说明书（初步）5.3 制定项目管理计划开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动项目管理计划的内容：1、 项目管理团队选择的过程2、 由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别3、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述4、 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段5、 如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的输入输出6、 如何执行工作来完成项目目标7、 如何监督和控制变更8、 如何实施配置管理9、 如何维护项目管理基线的完整性10、与项目干系人进行沟通的要求和技术对应的管理计划有：范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划进程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入1)项目范围说明书（初步）2). 项目管理过程3)企业环境因素6)组织过程资产5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术1). 项目管理方法论2)项目信息系统3)专家判断5.3.3 制定项目管理计划的输出1. 项目管理计划2. 配置管理系统配置管理系统包括：提交建议的变更，对所建议变更得评审和批准的跟踪，定义好的授权变更的确认方法。3变更控制系统变更控制系统：是定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式文件化规程集合5.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。活动包括：1、 获取、管理、使用资源2、 获取方案书3、 创建、验证、确认可交付物4、 选择、管理供应商5、 建立沟通渠道6、 有效执行已批准的变更7、 收集信息、数据和活动5.4.1 指导和管理项目执行的输入1).项目管理计划2).批准的纠正措施3).批准的预防措施4).批准的变更申请5).批准的缺陷修复6).确认缺陷修复7).管理收尾规程5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术1.项目管理方法论2.项目信息系统5.4.3 指导和管理项目执行的输出1).交付物2).变更申请3).已实施的变更申请4).已实施的纠正措施5).已实施的预防措施6).已实施的缺陷修复7).工作执行信息5.5 监督和控制项目工作1.比较实际项目指标和项目管理计划2.调节申请的变更的流程3.记录申请的变更的全部影响4.确定已批准的变更已经被实施5.提供状态报告、进展测量以及预测的支持信息6.评估绩效7.分析、跟踪和监督项目风险5.5.1 监督和控制项目工作的输入1).项目管理计划2).工作绩效信息3).绩效报告4).被拒绝的变更申请5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术1).项目管理方法论2).项目管理信息系统3).挣值管理4).专家判断5.5.3 监督和控制项目工作的输出1).推荐的纠正措施2).推荐的预防措施3).项目报告4).预测5).推荐的缺陷修复6).变更申请5.6 整体变更控制综合变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。由于极少有项目能够完全按照原来的项目安排计划运行，因而变更控制就必不可少。活动包括：1. 识别变更2. 管理变更3. 维持基线完整性4. 控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求5. 协调变更6. 控制质量使其符合标准7. 维护信息库带有变更控制系统的配置管理系统为集中管理变更提供了一个标准有效和高效的过程配置管理系统要达到的三个主要目标：1. 建立一种演进式的方法2. 通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目的机会3. 为项目管理小组提供一种与项目干系人之间进行沟通的机制5.6.1 综合变更控制的输入1)、项目管理计划2)、变更申请3)、工作绩效信息4)、推荐的预防措施5)、推荐的纠正措施6)、推荐的缺陷修复7)、交付物5.6.2 综合变更控制的工具和技术1).项目管理方法论2).项目管理信息系统3).专家判断5.6.3 综合变更控制的输出1)、已批准的变更申请2)、被拒绝的变更申请3)、项目管理计划（已批准更新）4)、项目范围说明书（已批准更新）5)、已批准的纠正措施6)、已批准的预防措施7)、已批准的缺陷修复8)、经验证的缺陷修复9)、可交付物（已批准）5.7 项目收尾项目收尾过程涉及及项目管理计划的项目收尾部分的执行。项目收尾合同收尾5.7.1 项目收尾的输入1)、项目章程2)、项目范围说明书3)、项目管理计划4)、合同文件5)、组织过程资产6)、企业环境因素7)、工作绩效信息8)、可交付物（已批准）5.7.2 项目收尾的工具和技术1)、项目管理方法论2)、项目管理信息系统3)、专家判断5.7.3 项目收尾的输出1).管理收尾规程2).合同收尾规程3).最终产品、服务、成果4).组织过程资产项目文档清单项目收尾文档历史信息第六章:项目范围管理范围计划编制,范围定义,工作结构分解,范围确认,范围控制范围管理包括为成功完成项目所需要的一系列过程,以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作.范围确定的意义:1. 清楚项目的具体工作范围和具体工作内容,为准确的估算费用、时间和资源打下基础2. 是确定项目进度测量和控制的基准3. 有助于清楚的划分责任和分派任务产品范围:表示产品或服务的特性和功能功能范围:为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入1). 项目章程2)项目范围说明书（初步）3)组织过程资产4)企业环境因素5)项目管理计划6.1.2 范围计划编制的工具和技术1)专家判断2)模版、表格和标准6.1.3 范围计划编制的输出1)范围管理计划范围管理计划就项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导。6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入1)项目章程2)项目范围管理计划3)组织过程资产4)批准的变更申请5)、范围说明书(初步)6.2.2 范围定义的工具和技术1)产品分析2)可选方案识别3)专家判断法4)、项目干系人分析6.2.3 范围定义的输出1)项目范围说明书（详细）项目和范围的目标产品范围描述项目边界项目可交付物产品可接受的标准项目的约束条件项目假设初始的项目组织初始被定义的风险进度里程碑量级成本估算项目配置管理需求已批准的请求2).变更申请3)、范围管理计划(更新)6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。工作分解结构的最底层元素是能够被评估的，安排进度的和被跟踪的6.3.2 创建工作分解结构的输入1)项目范围说明书（详细）2)项目范围管理计划3)、组织过程资产4)、批准的变更申请6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术1)工作分解结构模版(WBS模板)2)分解技术分解：是将主要项目可交付物分成更小的，更易管理的单元，指导可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包步骤：1.识别,确认项目主要部分2.分解,确认每一部分是否分解详细3.确认项目交付物的组成要素4.核实分解的正确性3.WBS 编码设计6.3.4 创建工作分解结构的输出1).WBS 和 WBS 字典2).项目范围管理计划3)、范围说明书(更新)4)、范围基线5)、变更申请6.4 范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程.6.4.1 范围确认的输入1).范围管理计划2).可交付物3).项目范围说明书.4)、WBS字典6.4.2 范围确认的工具和技术1)、检查6.4.3 范围确认的输出1).已接受的交付物2).变更申请3)、推荐的纠正措施6.5 范围控制范围控制:确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理实际的变更.1. 变更产生的原因环境变化计划不周新技术,新手段组织变化客户要求变化2. 变更控制的焦点问题6.5.1 范围控制的输入1).范围管理计划2).WBS 和 WBS 字典3).绩效报告绩效报告是直接反映当前项目执行情况的文件4).工作绩效信息5).批准的变更需求6)、范围说明书6.5.2 范围控制的工具和技术1).变更控制系统具备了合理的变更控制系统,可以减少项目中盲目的变更,降低变更得随意性.2).偏差分析3).重新规划4).配置管理系统6.5.3 范围控制的输出1).范围说明书2).推荐的纠正措施3).组织过程资产(更新)4).项目管理计划(更新)5)、变更申请6)、范围基线7)、WBS和WBS字典(更新)第七章:项目时间管理活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定项目进度计划,进度控制7.1 项目时间管理的意义与范畴项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程7.2 活动定义活动定义是指:为了得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物,必须执行一系列的活动.对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义.7.2.1 活动定义的输入1).工作分解结构2).项目范围说明书3).组织的过程资产4)、企业环境因素5)、WBS字典6)、项目管理计划7.2.2 活动定义的工具和技术1).分解分解是指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好的进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指交付物。2).模版3).滚动式规划4).专家判断5)、规划组成部分：控制账户、规划组合7.2.3 活动定义的输出1).项目活动清单项目活动清单是项目活动定义的主要输出2).活动清单属性3).工作分解结构和字典(更新)4).里程碑清单5)、发起的变更活动被划分为更细的层次同时,也产生了大量的控制点,即里程碑.里程碑是项目中的重大事件,通常指一个主要可支付成果的完成.7.3 活动排序活动排序也成为工作排序,即确定各活动之间的依赖关系,并形成文档.7.3.1 活动排序的输入1).活动清单2).活动清单属性3).项目范围说明书4).里程碑清单5)、批准的变更请求7.3.2 活动排序的工具和技术1).前导图法(PDM)-单代号网络图节点表示活动,箭线表示活动排序2).箭线图法(ADM)-双代号网络图节点表示活动排序,箭线表示活动网络图中不会有相同的代号紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同流入(流出)同一节点的活动,均有共同的后继活动(或先行活动)网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧随活动的节点称为”需悬事件”.3).进度计划网络模版一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制的模版,可以利用标准化的网络图加快项目网络图的编制.当一个项目包含几个相同或几乎相同内容时,子网络特别有用.4).确定依赖关系活动之间的先后顺序关系叫依赖关系.5)、提前、滞后7.3.3 活动排序的输出1).项目计划网络图项目计划网络图表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系.2).活动清单 -更新3).活动属性-(更新)4)、请求的变更7.4 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源和每一样资源应该用多少,以及何时使用资源来有效地执行项目活动.7.4.1 活动资源估算的输入1).企业环境因素2).组织的过程资产3).活动属性4)、资源可用性6)、项目管理计划7.4.2 活动资源估算的工具和技术1).专家判断法2).替换方案确定3).公开的估算数据4).项目管理软件5).自下而上的估算7.4.3 活动资源估算的输出1).活动资源需求2).更新的活动属性3).资源分解结构4)、更新的资源日历5)、变更请求7.5 活动历时估算活动历时估算通常要同时考虑间歇时间,通过工作日历,自动解决这一问题.7.5.1 活动历时估算的输入1).活动清单2).活动清单属性3).项目范围说明书4).项目成本估算5).企业环境因素6).资源日历7).组织的过程资产8).项目管理计划7.5.2 活动历时估算的工具和方法1).专家判断2).类比估算法3).参数式估算4).历时的三点估算估计活动的最大,最小,以及最可能时间,通过设置权重,运用统计规律降低历时估算的不确定性5).预留时间6).最大时间历时7.5.3 活动历时估算的输出1).活动历时估算的结果2).活动清单3).活动清单属性7.6 制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期.7.6.1 制定进度计划的输入1).项目范围说明书活动开始或结束的强制日期项目发起人,项目客户和其他项目干系人经常制定关键事件和里程碑,它们都会影响在指定日期内完成项目交付物2).项目进度网络图3).活动持续时间估算4).活动资源需求5).资源日历6).活动清单7).活动属性8).资源日历9).约束条件7.6.2 制定进度计划的工具和技术1).关键路径法(Critical Path Method CPM)机会成本:如果推迟项目的交付期而造成的信誉损失能够用金额估计,我们叫这种费用为机会成本2).进度压缩进度压缩的技术有:赶工快速跟进加强控制资源优化(增加资源数量)提高资源利用率(提高资源质量)改变工艺或流程加强沟通外包缩小范围3).进度网络分析4).资源平衡5).关键链6).项目管理软件7).假设情况分析8).所采用的日历9).超前和滞后10)、进度模型 7.6.3 制定进度计划的输出1).项目进度计划甘特图里程碑图2).进度模型数据3).进度基准4).资源需求5)、活动属性6)、项目日历7)、请求的变更8)、项目管理计划的更新7.7 进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按照时间完成进度控制的步骤如下:分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施分析进度确定应采取那种具体纠正措施确定措施修改计划,将纠正措施列入计划修改计划重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果估计效果实际进度之后于进度时,采用的方法有:(参见 7.6.2 制定进度计划的工具和技术:方法 2进度压缩的方法):投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进方法活技术提高生产效率进度压缩方法总结：1减少项目范围。（减）2分期交付。（分）将项目拆分为几个阶段，第一阶段完成客户关键需求。3增加资源。（多）投入更多的资源以加速活动进程。4提高资源利用率。（精）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。5改变工艺或流程。（改）通过改进方法活技术提高生产效率。6加强沟通。（通）7并行工作。（并）8外包非关键业务。（外）9赶工。（赶）7.7.1 进度控制的输入1).项目进度计划2).绩效报告3).进度基准4. )已批准的变更需求7.7.2 进度控制的工具和技术1).进度报告2).进度变更控制系统3).绩效测量4).项目管理软件5).偏差分析6) 计划比较甘特图方法：日常观察、进度报告、比较分析（甘特图、挣值分析、香蕉曲线）过程：基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度管理计划；建立对项目工作的监督和测量机制确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率7.7.3 进度控制的输出1).进度模型数据新)2).进度基准3).建议的纠正措施4).绩效衡量5)、变更需求6)、组织过程资产7)、活动清单8)、活动属性9)、项目管理计划第八章:项目成本管理成本估算,成本预算,成本控制8.1 成本管理的意义与范畴项目成本管理是项目管理的一个重要部分,它是指在项目的实施过程中,为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算,项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动.成本估算:编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算成本预算:将总的成本估算分配到各项活动的和工作包上,来建立一个成本的基线.成本控制:控制项目预算的变更成本失控的原因:成本估算工作和成本预算工作不够准确细致工作不细致没有统一的标准和规范可行无标准和规范思想认识上存在误区,认为项目具有创新性,超预算在所难免思想认识有误区8.2 成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出的近似的估算.成本估算的三个主要步骤:1. 识别并分析项目成本的构成科目识别科目2. 估算每一成本科目的成本大小估算大小3. 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系协调关系8.2.1 成本估算的输入1).企业环境因素2).项目范围说明书3).项目管理计划4).工作分解结构5).进度管理计划6).员工管理计划7).风险事件8)组织过程资产8.2.2 成本估算的工具和技术1).类比估算法类比估算法又称”自上而下估算法”2).确定资源费率3).自下而上的成本估算自下而上法也叫”工料清单法”4).项目管理软件5).卖方投标分析6).准备金分析7).质量成本8.2.3 成本估算的输出1).项目成本估算结果2).相关支持性细节文件和结果3)、请求的变更4)、成本管理计划(更新)8.3 成本预算编制项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上,以确定项目各项工作和活动的成本定额,项目成本预算三大作用:1. 项目成本预算是按计划分配项目资源的活动,以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源2. 项目成本预算同时也是一种控制机制3. 项目成本预算为监控项目实施进度提供了一把标尺8.3.1 成本预算的输入1).项目成本估算2).WBS和WBS字典3).项目进度计划4).项目范围说明书5).活动成本估算6)、活动成本估算的支持性细节7)、项目进度计划8.3.2 成本预算的工具和技术成本预算的步骤:1. 分摊项目总成本到各个工作包中分摊2. 将各个工作包得到的成本预算再次细分到各项活动中细分3. 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本,制定出项目成本预算计划.计划工具和技术：1).成本总计2).管理储备3).参数模型4).支出的合理化原则8.3.3 成本预算的输出1).成本基准计划成本基线是用来量度与预测项目成本绩效的按时间分段预算2).项目资金需求3).项目管理计划4).、请求的变更8.4 成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本.主要工作内容:1. 识别计划发生变动的因素识别2. 以工作包为单位,监督成本的实施情况监督3. 对成本发生偏差的工作包实施管理,采取纠正措施措施4. 将核准的成本变更何调整后的成本基线计划通知项目的相关人员通知5. 防止不正确的,不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算防止6. 应该与范围变更,进度变更,质量控制等紧密结合,防止因单纯控制上述三方面而出现无法接受的风险控制8.4.1 成本控制输入1).成本绩效报告成本绩效报告是记载项目预算的实际执行情况的资料,它主要内容包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况,是否超出了预先分配的预算.六项指标:1. 计划作业成本2. 累计预算成本3. 累计实际成本4. 累计盈余量5. 成本绩效指数6. 成本差异2).批准的变量申请3).成本基准4).项目的资金需求5).工作绩效报告6).项目管理计划8.4.2 成本控制的工具和技术1).成本变更控制系统成本变更申请批准成本变更变更项目成本预算2).绩效测量挣值管理挣值管理(Earned Value Managerment)是一种综合了范围,时间,成本绩效测量的方法,通过与计划完成的工作量,实际挣得的收益,实际的成本进行比较,可以确定成本,进度是否按计划执行.3). 预测技术4).项目绩效评估5).偏差管理6)、项目管理软件8.4.3 成本控制的输出1).项目管理计划更新2).建议的纠正措施3).成本估算(更新)4).请求的变更5).组织过程资产(更新)6)、成本基准(更新)7)、预测完工8)、绩效衡量第九章:项目质量管理质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制9.1 质量管理概述成本的管理是在约定的时间和范围,预算的成本以及要求的质量下,达到项目干系人的期望.质量计划:确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准质量保证:用于有计划,系统的质量活动,确保项目中的所有必需过程满足项目干系人的期望质量控制:监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准,制定有效方案,一消除产生质量问题的原因.9.2 质量计划编制质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准.9.2.1 质量计划编制的输入1).项目章程2).项目管理计划3).项目范围说明书4).组织过程资产5).环境和组织因素9.2.2 质量计划编制的工具和技术1).成本/效益分析2).基准分析3).实验设计4).质量成本9.2.3 质量计划编制的输出1).质量管理计划2).质量度量指标3).质量检查表4).过程改进计划9.3 执行质量保证制定一项质量计划确保一个项目的质量是一回事,确保实际交付高质量的产品和服务则是另一回事9.3.1 执行质量保证的输入1).质量管理计划2).质量度量标准清晰的规格说明使用完善的标准3).过程改进计划4).工作绩效信息5).变更请求6).质量控制测量9.3.2 执行质量保证的工具和技术1).质量计划工具和技术2).质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策，过程和程序的独立的评估质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量.3).过程分析4).质量控制工具和技术5).基准分析9.3.3 执行质量保证的输出1).请求的变更2).建议的纠正措施3).组织过程资产4).项目管理计划9.4 执行质量控制质量控制(QC)就是项目管理组的人员采取有效措施,监督项目的具体实施结果,判断它们是否符合有关的项目质量标准,并确定消除产生不良结果原因的途径.1. 项目产品或服务的质量控制结果控制2. 项目管理过程的质量控制过程控制9.4.1 执行项目控制的输入1).质量管理计划2).质量度量标准3).质量检查表4).组织过程资产5).工作绩效信息6).已批准的变更请求7).产品,服务和结果9.4.2 质量控制的工具和技术1).检查2).控制图3).帕雷托图(Pareto)80/20 定律只有找出影响项目质量的主要因素,才能有的放矢,取得良好的经济效益4).统计抽样适当的采样能够降低质量控制成本5).流程图流程图是显示系统中各要素之间相互关系的图表因果图(又叫因果分析图,石川图或鱼刺图)6).趋势分析7).缺陷修复审查8).其他工具直方图:又称为条形图,质量分布图,矩形图,频数分布图散点图:在判断两个变量之间是否存在关系方面非常有用6&管理方法&值越高,则过程状况越好达到 6&水准作业流程其故障率仅为百万分之 3.46&五个阶段:定义,衡量,分析,改善,控制定义:定义核心流程和关键客户,站在客户立场,找出它们认为的重要事项.衡量:找出关键衡量指标,就是要为流程中的瑕疵建立基本衡量步骤分析:探究误差发生的根本原因改善:找出最佳解决方案,然后拟定行动计划,确实执行控制:确保所做的改善能够持续下去9.4.3 执行质量控制的输出1).建议的纠正措施2).建议的预防措施3).请求的变更4).建议的缺陷修复信息系统项目管理师纲要5).已确认的缺陷修复6).项目管理计划(更新)7).质量控制度量8).组织过程资产(更新)第十章:项目人力资源管理人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队10.1 项目人力资源管理的定义与描述10.1.1 项目人力资源管理的定义项目人力资源管理就是有效地发挥每一个人参与项目人员作用的过程.1. 组织计划编制:识别项目中角色,职责和汇报关系,并形成文档.也包括项目人员配备管理计划2. 组建项目团队:获取项目所需的人力资源3. 项目团队建设:提高个人和团队的技能以改善项目绩效4. 管理项目团队:跟踪个人和团队的绩效,提供反馈,解决问题并协调各种变更以提高项目绩效10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述项目人力资源管理的目的就是充分有效的利用项目中搞活的所有参与人员.10.2 人力资源计划编制人力资源计划编制就是决定项目的角色,职责以及报告关系的关系.10.2.1 人力资源计划编制的输入1).活动资源估计项目的组织规划通过使用活动的资源估计来决定项目所需的人力资源.2).环境和组织因素3).项目管理计划10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术1).组织结构图和职位描述三种形式:层次结构图,矩阵图,文本格式层次结构图:传统的组织结构图能够以一种图形的形式从上至下的描述团队中的角色和关系.矩阵图:职责分配矩阵(RAM)被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的关系文本格式:需要详细描述的团队成员职责可以用文字形式表示2).人力资源模版3).人际网络4).组织理论10.2.3 人力资源计划编制的输出1).角色和职责角色:它描述了为了完成项目所进行的职责划分.权力:是指能够支配项目资源和作决策的权力职责:是指为了完成项目任务和活动,项目团队应该执行的工作能力:是完成项目活动所需要的技能和能力2).项目的组织结构图3 )人员配置管理计划内容: 1.人员获取2.时间表3.人力资源释放标准4.培训需求5.认可和奖励6.遵从的约定7.安全性10.3 组建项目团队获得人力资源的过程10.3.1 组建项目团队的输入1).角色和职责2).项目组织结构图3).人员配备管理计划4).环境和组织因素5).组织过程资产10.3.2 组建项目团队的工具和技术1).事先分派2).谈判3).采购4).虚拟团队10.3.3 组建项目团队的输出1).项目人员分配2).资源日历3).人员配备管理计划(已更新)4).资源可用性10.4 项目团队建设项目团队建设的两个目标:1. 提高项目团队成员的个人技能,以提高它们完成项目的能力2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率项目团队建设的两个特点:1. 个体成员有共同工作目标2. 成员需要协同工作项目团队建设的阶段:1. 形成期2. 振荡期3. 正规期4. 表现期10.4.1 项目团队建设的关键：1).激励理论X 理论只要员工有机会在工作时间内不工作,那么它们就不想工作.Y 理论员工是积极的,在适当的环境下,员工会努力工作,尽力完成公司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力,从工作中得到满足感和成就感.2).影响和能力权力:发命令的正当等级权力任务分配:项目经理以后为员工分配工作的能力预算支配:项目经理自由支配项目资金的能力员工分配:根据员工在项目中的表现提拔员工的能力薪金待遇:根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力实施处罚:根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力工作挑战:根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力,这将是一个内在的刺激因素专门技术:项目经理所具有的很重要的一些专业技术知识友谊:项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力项目经理利用的五种权利来管理:1. 合法的权利强制力专家权利奖励权利潜示权利10.4.2 项目团队建设的过程和方法怎样建设一只优秀的团队:1. 目标明确2. 结构清晰3. 流程简明有效4. 明确的考核和评价标准5. 组织纪律性6. 相互信任对于案例：1角色分工明确2人员贮备不足，项目团队建设不好3培训不到位4缺乏有效的绩效机制5缺乏项目监督机制10.4.3 项目团队建设的输入1).项目人员分配2).人员配备管理计划10.4.4 项目团队建设的工具和技术1).一般管理能力2).培训3).团队建设活动4).基本原则5).同地办公6).认可和奖励10.4.5 项目团队建设的输出团队绩效评估:1. 提高个人技能2. 提高团队能力3. 较低员工的流动率10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议对团队成员要有耐心,友好,认为他们都是最好的解决问题而不是责备人召开经常性的,有效的会议把项目团队建设活动计划到项目计划中去教育培养项目团队成员认可个人和团队的成绩尽早的进行项目团队建设10.5 管理项目团队10.5.1 项目管理团队的输入1).项目人员分配2).角色和职责3).项目的组织结构图4).人员配备管理计划5).绩效报告6).团队绩效评估7).组织过程资产10.5.2 管理项目团队的工具和技术1).观察和对话2).项目绩效评估3).冲突管理冲突产生和冲突的类型项目的高压环境责任模糊多个上级存在新科技的流行冲突的解决办法问题解决问题解决就是双方一起积极的定义问题,收集问题的信息,开发并且分析解决方案,最后知道选择一个最合适的方法来解决问题妥协妥协就是双方协商并且寻找一种能够使双方都有一些程度的满意,双方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的解决方法.求同存异求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点,而避免不同的观点.撤退撤退就是把眼前的问题搁置起来,等以后再解决强迫强迫就是专注与一个人的观点,而不管其他人的观点.4).问题日志10.5.3 管理项目团队的输出1).人员配备管理计划(已更新2).变更请求3).组织过程资产(更新10.6 人力资源的负荷平衡的调节资源负荷:指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量资源平衡:指尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间的方法.第十一章:项目沟通管理沟通管理计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理11.1 项目沟通管理的重要性沟通计划编制:确定项目干系人的信息和沟通需求:那些事项目干系人,他们对该项目的收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们信息分发:以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息绩效报告:收集并分发有关项目绩效德信息,包括状态报告,进展报告和预测项目干系人管理:对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题.11.2 沟通计划编制沟通计划编制:确定项目干系人的信息和沟通需求:那些事项目干系人,他们对该项目的收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们11.2.1 沟通计划编制的输入1).组织过程资产2).项目章程3).项目管理计划4).项目管理说明书11.2.2.沟通计划编制的工具和技术1).项目干系人分析2).沟通需求分析沟通渠道=n(n-1)/23).沟通技术影响项目沟通的技术元素包括:信息需求的即时性技术的适用性预期的项目人员配置项目生命周期团队环境11.2.3 沟通计划编制的输出1)、理计划11.3 信息分发以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息.包括实施沟通挂历计划以及对始料不及的信息需求的应对11.3.1 信息分发的输入1).工作绩效信息2).沟通管理计划11.3.2 信息分发的工具和技术1).沟通技术2).信息收集和检索系统3).信息分发方法4).取得的经验教训11.3.3 信息分发的输出1).更新的项目管理计划2).组织过程资产11.4 绩效报告收集并分发有关项目绩效德信息,包括状态报告,进展报告和预测11.4.1 绩效报告的输入1).工作绩效信息2).项目管理计划3).预测4).已批准的变更请求5).可交付物11.4.2 绩效报告的工具和技术1.信息表示工具2.绩效信息收集和编辑3.状态评审会议11.4.3 绩效报告的输出1).绩效报告2).预测3).需求变更4).更新的项目管理计划5).建议的纠正措施6).组织过程资产11.5 项目干系人管理对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题.11.5.1 项目干系人管理的输入1).项目管理计划2).沟通管理计划3).组织过程资产11.5.2 项目干系人管理的工具和技术1).沟通方法2).问题日志11.5.3 项目干系人管理的输出1).问题解决2).更新的项目沟通管理计划3).组织过程资产11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则1).沟通内外有别2).非正式的沟通有利于关系的融洽3).采用对方能接受的沟通风格4).沟通的升级原则5).扫清沟通的障碍11.6.2 认识和掌握人际沟通风格理想型,实践型(操作型),表现型(亲和型),理性型沟通的步骤:积极倾听:同理心谨慎探询真相11.6.3 高效会议方案事先制定一个例会制度放弃可开可不开的会议明确会议的目的和期望结果发布会议通知在会议之前将会议资料发到参会人员可以借助视频设备明确会用规则明确主持人,主持人要对会议进行有效控制,明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音.会议后要总结,提炼结论会议要有纪要做好会议后勤保障11.7 项目需求沟通需求分析阶段如何进行更好的沟通1. 首先了解项目背景,心爱你可模涉及到的业务属性和基本规律,业界的主流技术,业界和本企业以往的成功经验2. 了解项目本身需求信息3. 以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议4. 确定项目需求11.8 使用项目沟通模板第十二章:项目风险管理风险管理计划编制,风险识别,定性分析,定量分析,风险应对计划编制,风险监控,风险跟踪12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险风险的含义:1.风险同人们有目的活动有关2.风险同将来的活动和事件有关项目不同阶段会有不同风险.风险大多数随着项目的进展而变化,不确定性会随之逐渐减少.最大的不确定性存在于项目的早期.12.1.2 风险的属性1.风险事件的随机性2.风险事件的相对性收益大小损失的可能性和数额越大,人们希望为弥补损失而得到的收益也越大投入大小项目活动投入的越多,人们对成功的希望越大,愿意冒的风险也越小3.风险的可变性12.1.3 风险分类1).按风险后果划分纯粹风险不能带来机会,无获利可能的风险投机风险可能带来机会,又隐含威胁,造成损失的风险纯粹风险和投机风险在一定条件下可以互相转化.2).按风险来源划分自然风险认为风险3).按风险是否可管理划分4).按风险影响范围划分5).按风险后果的承担者划分6).按风险的可预测性划分已知风险在认真严格的分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的,而且其后果也可预见的可预测风险就是根据经验,可以预见其发生,但不可预见其后果的风险不可预测风险就是可能发生,但即使最后经验的人也不能预见的风险12.1.4 风险成本及其负担风险成本:风险事件造成的损失或减少的收益,以及预防发生风险事件所采取得预防措施而支付的费用,构成了风险成本风险成本包括:有形成本,无形成本,预防和控制风险费用1.风险损失的有型成本直接损失:财产损毁和人员伤亡间接损失:收益的减少2.风险损失的无形成本风险损失减少了机会风险阻碍了生产率的提高风险造成了资源的分配不当3.风险预防和控制费用4.风险成本负担12.1.5 项目风险管理风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险控制风险跟踪12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入1).项目章程2).项目范围说明书3).项目管理计划4).组织过程资产5).环境和组织因素12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出方法论角色与职责预算制定时间表风险类别风险概率和影响力的定义概率及影响矩阵已修订的项目干系人对风险的容忍度报告的格式跟踪12.3 风险识别风险识别就是确定何种风险可能会对项目产生影响,并将这些风险的特征形成文档.风险识别的内容:1.识别并确定项目有那些