关于公司管理工作的几点建议

公司管理工作的几点建议制造部:一、办公室:条码兼三楼统计员1人:(工作范围:所有条形码打印;三楼各类生产、质量等数据统计;二楼统计员1人:(工作范围:二楼各类生产、质量等数据统计;二、三楼办公用品管理;二、三楼出勤统计及清洁工管理。现状:两人工作分工重叠,无直接主管领导可以完全调配工作,工作容易出现脱节。建议:一人负责打印条码、办公用品、清洁工管理;一人负责统计各类报表及出勤。二、制造一部:二楼产线;三、制造二部:1、三楼产线;2、工程部:PE、IE、电工、设备工程师。现状:1、公司两条生产线,隶属两个制造部门,短期从管理的各个数据上看有可比性,但管理资源没得到充分的利用;2、公共领域的工作,如会议、制度、统计、资料等,存在重复或管理分工模糊,导致工作安排无所适从;3、二楼的资源共享率低,工作开展较被动。4、产品类型一致、在没有区别于电视生产工艺之外的其他产品情况下,需考虑行政上对两条生产线进行分工管理的必要性。建议:1、将生产及工程合并为一个部门,制造部或制造中心,设制造中心经理一人,分管生产和工程工作,中心经理主要工作重点是组织公司生产活动,并对安全生产负责;工程经理主要负责样机、产品工艺的改善、设备维护、各种生产革新活动以及外协工厂的指导和管理工作;2、办公室人员由中心经理统筹管理;3、现场质量控制由制造中心负责,品质部的主要工作侧重于来料、成品检验以及客检工作,把原品质部IPQC(巡检划归制造中心管理,IPQC(巡检的工作职能是对现场质量控制、质量信息反馈、制造质量数据分析统计以及对产线质量控制的考核管理工作负责。PMC、采购、物料:现状:1、目前,这三个业务单元,对物料的齐套情况无法从系统上清晰地自我查询,以至于到生产排前仍然还在向仓库、供应商查询到料情况,这对计划的安排、执行及生产连续性都有一定的影响;2、无借、还料审批程序,生产过程中有物料因短缺、制损、来料不良等因素造成生产的停顿或不能及时清尾,需要向仓库临时借料的情况,但原因分析及责任界定工作并没有落到实处;3、现公司仓管员、物料员、帐务员(关键用户对ERP管理知识知之甚少,ERP前期缺乏对这类人员的理论和实践操作专业培训。建议:1、设一名物料齐套员(或物控员,专职负责物料的查询、追踪和齐套工作,由于这项工作是对准时生产负责,可以设置在PMC或采购的管理下工作,人员从现有的仓管员或采购员中间择优录用;2、公司ERP导入在即,由运营管理部拟定公司借还料管理流程,对所有退换或超需求领用物料,均需提供责任单位及经审批的借还料单据,严格按流程作业,确保帐物相符,杜绝物料的徇私管理;3、由软件公司设专题课程,对公司各业务单元,作针对性的系统培训,让跟产品相关的各每个部门均至少有一名熟练的ERP系统操作人员;特别重要的是财务、仓库、采购及计划人员,关键岗位的稳定,对ERP的执行、监管起到至关重要的作用,必要时需设专职的ERP办公室。运营部体系管理对于公司的重要性已不言而喻,但目前公司在生产活动中不少环节还存在不够规范的地方,问题的出现,对谁来界定责任以及责任的最终归属,各自存有异议。建议:1、任命质量管理者代表,即公司全面质量管理负责人,并赋于管理者代表职责和权力;2、质量管理代表在公司生产经营活动中,行使公司内部程序文件执行情况的检查、通报及要求限期整改的权力;行使公司内、外部一般或重大质量事故的调查和处理权力;3、11月份,参照全面质量管理体系程序,作一次公司内部各部门的全面质量管理体系审查,认真查找问题,及时纠正、整改,让公司的体系管理常态化