薪酬构成体系框架

2002-5-20,鄞信联社,0,薪酬构成体系框架设计报告管理顾问有限公司,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001qq:282148179,2002-5-20,1,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,2002-5-20,2,说明,本设计方案与职级体系框架设计和绩效考核体系框架设计报告相配套，构成薪酬体系改革总体设计方案。薪酬构成的设计在机制上要在考虑联社实际情况的基础上，与国际先进经验接轨，即建立根据岗位重要性和人员能力确定基薪，福利为补充，奖金与绩效紧密挂钩，通过联社整体收益调整和控制联社总薪酬成本的薪酬体系。在设计过程中，我们参考了国、内外商业银行的先进经验，并结合联社现实的情况。考虑到联社能够顺利实施和平稳过渡，经过与联社领导和工作组的多次沟通，我们对一些环节进行了更加符合联社现状的技术处理，并做出了相应的建议。除非特别注明，本方案中所引用的有关鄞信联社的数据、资料、事实，均为联社人事管理部提供。,2002-5-20,3,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,4,鄞信联社,概要,设计的原则：符合联社实际情况，以联社的整体盈利为前提，建立控制薪酬成本的浮动薪酬确定机制和奖励分配机制。本设计方案的重点是着重解决联社目前存在的分配结构上的不合理现象，对联社的薪酬结构提出系统性的改进建议。本设计方案是在联社原有薪酬体系的基础上，对联社人员目前的基薪结构、效益薪酬结构做出科学合理的、符合国际先进做法的改进；建议联社继续执行现行的福利政策包括忠诚基金。设计联社的薪酬成本控制机制运用与营业收入挂钩的办法控制薪酬总额，即薪酬总额为营业收入的一定比例。根据联社2001年的经营情况和2002年的经营计划，该比例可以设定在16.5%左右。鉴于员工分配基本系数制定的不合理性，建议在确定员工基薪时取消现有的员工分配基本系数，重新按岗位的重要性制定基薪和相应的效益薪酬。,2002-5-20,5,鄞信联社,概要,联社各级人员在入级后，尽量做到不降低现有基薪；联社每年可以根据员工的绩效表现对员工的岗位和基薪进行相应的变动和调整。建议设立企业人才发展基金，由联社主任室综合掌握，用于奖励有突出贡献的人才和丰年补歉。联社每年的可分配奖金为总薪酬减去基薪、福利、专项奖励基金、忠诚基金和企业人才发展基金。建议联社根据联社当年的总体业绩表现和人力资源发展计划，确定可分配奖金中的进入办事处的奖金分配库和进入总部的奖金分配库的具体比例。办事处之间的奖金分配系数由利润和业务发展两项指标决定，其中业务发展指标包含两项子指标，即存款日均余额和增加额。利润指标的权重是60%，业务发展的指标是40%，其中业务发展的子指标中存款日均余额权重是70%，增加额的权重是30%。联社可以根据不同时期的战略发展重点确定选择几个参数和参数的权重。如果办事处不良资产超过联社规定的控制指标，联社将根据相关的管理规定和情节程度，从该办事处奖金总额中扣除部分奖金。,2002-5-20,6,鄞信联社,概要,奖金的设计原则上依据新的岗位职级，并以基薪的倍数表示各岗位的基准奖金；联社最高的基准奖金（Aa17)为其基薪的4倍；根据联社的总体业绩和个人的业绩表现，实际得到的奖金数额在基准的基础上浮动；效益薪酬体现岗位的重要性和个人的业绩表现，所有效益薪酬的的发放均基于绩效考评的结果，同时和办事处的整体业绩表现挂钩。联社对于不同的岗位系列建立不同的薪酬政策，使不同岗位系列的浮动薪酬或奖金的数额能够控制在一定的范围之内。对处理不良资产的奖励和费用结余的奖励，联社可以根据具体情况处理。联社忠诚基金的计提、计算和管理可延续原规定。,2002-5-20,7,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,8,鄞信联社,鄞信联社员工目前的年度总薪酬构成主要包括：基本工资、效益工资、奖金和福利基本工资由职务等级工资、岗位职务补贴、地方津贴、目标津贴组成。职务等级工资以金融单位的行员等级工资制和专业技术职务等级工资标准执行，岗位职务补贴和地方津贴参照地方性文件规定执行。目标津贴的分配是先以联社全体正式员工的职务等级工资的总和乘以45/55，再除以联社全体正式员工的员工分配基本系数的总和作为平均分配基数（2001年为278元），参照员工分配基本系数标准*计算。具体计算方式为：,联社薪酬现状综述,平均分配基数,个人目标津贴=平均分配基数员工个人分配基本系数*,*注：基本系数按员工的实际工龄和任职年限结合学历、职称等因素确定。,2001年，联社应发基本工资总额为：13,118,484元，其中总部1,472,474元，办事处11,646,010元。,2002-5-20,9,鄞信联社,效益工资按工作性质不同分别确定：经营单位（办事处）以经营业绩（存款、贷款和利润）好坏为主要依据，实行量化考核，按月、季、年兑现。2001年各办事处（不含新建办事处）效益工资合计占全部效益薪酬*的64.25%。机关部室员工以全社经营单位员工的平均效益工资为基数，按员工分配基本系数标准，按月、季、年兑现，并与年度业绩考核挂钩，优秀的上浮0.05，称职的不浮动，基本称职的下浮0.05，不称职的下浮0.1。对个别特殊岗位、重要岗位，有关部室可提出效益工资上浮系数意见，报主任室批准。考核奖金根据各办事处实际完成各项经营管理指标的情况确定。2001年各办事处（不含新建办事处）考核奖金合计占全部效益薪酬的13.45%。另外联社还对各办事处进行费用节约奖励和不生息专项奖励。2001年各办事处（不含新建办事处）这两项奖励合计占全部效益薪酬的22.30%。总部人员没有考核奖金，以及费用节约奖和专项奖励。联社员工的福利包括按国家规定为员工缴纳的养老金、公积金、失业保险、大病统筹、医疗保险；联社职能部室副经理及办事处副主任以上（A系列）人员，按不同级别每月补贴100-500元的通讯费；及带有企业补充养老、风险基金性质的忠诚基金。*效益工资、考核奖金、费用节约奖和专项奖励统称为“效益薪酬”。,联社薪酬现状综述（续）,2002-5-20,10,鄞信联社,联社各系列员工月基本工资表典型示例：(单位：元),联社薪酬现状综述（续）,2002-5-20,11,鄞信联社,忠诚基金设立于2000年，是联社正式员工的一种福利。忠诚基金按基本系数、奖励系数、绩效系数相结合的分配方式，绩效分配部分所占比例以逐年扩大的原则确定；忠诚基金年度分配方案由主任室提出，理、监事联席会议讨论通过后执行；忠诚基金全部由联社供款，实行当年提取、当年分配，记入个人账户，但原则上员工只能在退休后才能领取。基金每年的增值部分，按收益比例计入个人账户。为联社作出重大、特殊贡献的员工，由主任室提出，理、监事联席会议讨论通过，给予特殊奖励；2000年为实行忠诚基金的第一年，分配方案全部按基本系数确定，总额为490万元；2001年忠诚基金总额为687万元，总部人员仍按基本系数方法确定；办事处人员的分配方案为基本系数部分占60%，绩效部分占40%的方法执行。绩效部分与各办事处的清收实绩进行挂钩，即不生息贷款20%（含抵债资产）、积欠利息20%（生息贷款应收利息10%、不生息贷款应计利息10%）。（具体计算方法参照鄞县信用联社“三收”专项竞赛办法）忠诚基金的计算方法：先由联社确定当年分配总额，再除以联社全体正式员工的员工分配基本系数的总和作为忠诚基金的平均分配基数，员工个人分配数为其个人分配基本系数乘以忠诚基金的平均分配基数。（见下列公式）2000年联社忠诚基金的平均分配基数为4,400元，2001年为6,534元。,联社薪酬现状综述（续）,忠诚基金的平均分配基数,员工个人忠诚基金分配数员工个人分配基本系数忠诚基金平均分配基数,2002-5-20,12,鄞信联社,联社员工分配基本系数标准联社为所有正式员工都按其工龄、任职年限、学历、职称等因素确定了其个人的分配基本系数。该系数每年12月末调整，次年初执行；根据联社目前执行的员工分配基本系数标准，联社人员的最高（联社主任）系数标准为3，最低（工勤人员）系数标准为0.9。联社员工分配基本系数标准在联社总部人员的薪酬分配方面起到了决定性作用，具体表现在以下情况：联社人员基本工资中目标津贴的水平；联社总部人员的效益工资；联社总部人员的忠诚基金的供款金额。,联社薪酬现状综述（续）,2002-5-20,13,鄞信联社,联社薪酬现状综述（续）,2001年联社基本工资和效益工资分配情况（单位：元）,*：最新资料数为22,276,463元。,2002-5-20,14,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,15,鄞信联社,联社高层管理人员的年薪酬收入（2001）,单位：人民币元,2002-5-20,16,鄞信联社,联社总部职能部室经理的年薪酬收入（2001）,单位：人民币元,2002-5-20,17,鄞信联社,联社总部各部室管理岗的年薪酬收入（2001）,单位：人民币元,2002-5-20,18,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,19,鄞信联社,联社办事处的薪酬结构,单位：人民币元,部分办事处主任的年薪酬收入（2001年）,2002-5-20,20,鄞信联社,在考核的基础上由联社核定给办事处，由办事处分配到人；办事处主任可根据本办事处的存款规模、经营效益以及年度考评情况，在员工人均效益工资基础上给予上浮；具体标准如下：,办事处效益薪酬分配方法,年度考评情况,最高可上浮值,注：各办事处主任的年度效益工资按右表规定考核及考评情况低于2万元的，按2万元计发，由联社补差。,2002-5-20,21,鄞信联社,办事处量化考核办法,存款业务类：存款增量和结构实行存款利差考核（按月核算，此月初核发）；存款总量考核（按季核算，次季初核发）；低成本存款占比考核（按季核算，次季初核发）资产质量类：不良资产（逾期贷款、呆滞贷款、呆帐贷款、待处理抵贷资产）存量压缩考核（按季核算，次季初核发）；新增贷款质量考核（按年核算，次年初核发）；“双呆”贷款清收考核；效益考核以调整利润为考核依据的利润考核（年终核算，次年初下发）；百元贷款收息率（年终核算，次年初下发）；百元贷款收息率（季度指标，按季核算，次季初核发）；经营费用包干考核,2002-5-20,22,鄞信联社,联社各办事处主任的绩效挂钩薪酬*收入排序（2001）,*：包括效益工资、考核奖金和专项奖励。,2002-5-20,23,鄞信联社,办事处薪酬现状,2001年联社人均效益薪酬水平办事处的效益薪酬相当重要的贡献部分是存款利差、费用节约和专项奖励，其中绝大多数办事处的效益薪酬中存款利差都占最大的比例。存款余额与存款利差相对照基本如同虚设。2001年联社办事处主任的平均效益薪酬为37,000元，其中有13个办事处主任的效益薪酬高于平均值，其他20多个办事处主任的效益薪酬则低于平均值。2001年，联社营业部主任的效益薪酬最高，达到84,203元，其年度薪酬收入（96,779元)高于联社主任的年度薪酬收入（92,712元）；瞻岐办事处主任的效益薪酬最低，只有16,731元。薪酬收入没有和职级体系有机挂钩，造成内部分配不公平现象，出现了一些在业绩好的办事处非关键岗位的员工“搭便车”与在条件较差的办事处但属于关键岗位并表现突出的员工却在薪酬分配中得不到认可的现象。如2001年联社营业部驾驶员（C系列人员）的效益薪酬就已达到47,000元，接近联社副主任的效益工资，比大部分总部职能部室经理的效益工资还高，只低于4个办事处主任的效益薪酬。,2002-5-20,24,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,25,鄞信联社,联社薪酬现状分析,联社已形成了一种以绩效论报酬，效益薪酬占收入主导地位的薪酬文化联社人员的薪酬结构较为合理，人员总体效益薪酬的分配已占到年度薪酬收入的三分之二以上。这种激励水平较高的薪酬结构的建立，使联社可节约大量的固定薪酬成本，避免联社在经营效益不好时还需支付庞大的固定工资。联社的薪酬设计思想是以经济效益为中心、以联社总体业绩表现为依据制定员工薪酬收入水平的，其设计思路符合现代企业基于绩效的可变薪酬设计的发展趋势。联社已建立了良好的绩效考核和分配机制，员工效益工资的分配与其绩效考核挂钩，各办事处人员的效益工资根据其经营效益情况存在着很大的差异。办事处经营业绩的好坏直接影响到联社总部人员的效益工资收入。总体而言，联社现行的薪酬体系是符合国际先进企业薪酬设计原则的，也具有较高的可操作性，对联社近年来的快速发展功不可磨。尽管如此，现行的薪酬体系依然存在完善的空间，如果很好地解决后述问题，必然会促进联社战略目标的实现。,2002-5-20,26,鄞信联社,联社薪酬现状分析（续）,总部人员的年度薪酬收入，不论是基本工资还是效益工资，与其他岗位的工资差距不明显，其岗位的重要性没有在薪酬收入上得到充分体现。总部人员的目标津贴、效益工资和忠诚基金供款都是根据员工分配基本系数确定的，但该系数的制定却存在结构性的缺陷：岗位的重要性突出不够，在系数的制定中只根据职务确定岗位重要性，而没有通过岗位对联社战略目标实现的重要性确定岗位重要性。另外工龄（任职年限）也是非常重要的系数确定因素，这样使一些关键岗位，但任职年限或工龄较短的员工的系数大幅下降，不利于吸引和留住人才，不利于队伍年轻化。员工分配基本系数最大值与最小值之间的变化区间不大，担任重要岗位工作员工的系数与从事一般工作员工的系数相差不大，无法拉开收入差别，调动关键人员积极性。总部人员的效益工资通过基本系数与办事处系统人均绩效薪酬挂钩，不能体现关键岗位对联社经营和效益的贡献。办事处效益薪酬的确定办法不能体现办事处以联社总体利益最大化的精神，并且确定因素很多，没有控制总薪酬的机制，也不能在办事处中间传达准确的经营和管理信息。办事处完全自主确定绩效薪酬分配方案的做法容易造成“搭便车”现象。在一些业绩好的办事处的一般员工的绩效薪酬可以不合理地超过许多重要岗位人员的薪酬*。现行方案不利于总部骨干人员、办事处关键业务管理人员之间的人员合理流动。,*：如2001年联社营业部驾驶员（C系列人员）的效益薪酬就已达到47,000元，接近联社副主任的效益工资，比大部分总部职能部室经理的效益工资还高，只低于4个办事处主任的效益薪酬。,2002-5-20,27,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,28,鄞信联社,设计薪酬体系改善建议的总体原则,合理界定总薪酬中的构成成分以及各组成部分的结构关系，解决原薪酬体系中的基本系数结构问题建立薪酬与绩效挂钩的合理分配机制，包括：联社总薪酬成本与联社整体业绩挂钩，个人总收入还要与个人的绩效表现挂钩。解决“搭便车”现象通过薪酬的浮动体现公平，奖优惩劣，通过经济杠杆达到优胜劣汰的自然效果,目标概述,在薪酬设计理念上保留原联社薪酬体系中体现的“绩效优先、兼顾公平”的原则保留原薪酬体系中可操作性强，并为联社广泛接受的办法，对不完善部分修改补充根据以岗位评价为基础设计的职级方案，参考原基薪构成情况，设计基薪改善建议设计符合联社实际情况，以联社的整体盈利为前提，控制薪酬成本的浮动薪酬确定机制和奖励分配机制,设计原则,2002-5-20,29,鄞信联社,简化与绩效挂钩的薪酬结构。将职务等级工资、岗位补贴与目标津贴合并为新的基薪，并取消员工分配基本系数。新的基薪根据新的职级体系，并参考原职务等级工资、岗位津贴和目标津贴设计，更好地体现岗位重要性，并能兼顾从原体系到新体系的平稳过渡。将效益工资与考核奖金合并，统称为奖金或浮动薪酬。根据人员的职级系列和职级等级确定浮动薪酬基准系数，并根据联社、办事处的盈利情况，以及个人的绩效表现情况，确定实际浮动薪酬。总部人员的浮动薪酬不再与办事处人均绩效工资挂钩，而与联社总体经营情况、效益和个人的绩效表现挂钩。简化浮动薪酬确定机制，控制薪酬总成本。联社总薪酬成本将按照营业收入的一定比例，并在保证联社总体盈利目标实现的前提下确定，浮动薪酬在从总薪酬中扣除固定薪酬、忠诚基金供款额、企业人才发展基金和专项奖励基金后确定。设立企业人才发展基金，用于奖励特别优秀人才和“丰年补歉”。该项奖金从可分配奖金库中提取。根据不同职级系列的不同特点，设计不同的奖金分配机制。,薪酬体系改善建议总体描述,2002-5-20,30,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,31,鄞信联社,按职级设计方案及以下原则设计各岗位的基薪,设计原则：职级越高，跨度越大。低职级的基薪水平差距不大并且每档的差别相对较小。职级越高，基薪水平越高，差距也越大，每档之间的浮动范围也越大。取消分配基本系数，将职务等级工资、岗位津贴、目标津贴合并为基薪，简化薪酬结构。各职级基薪水平，以及每级之间的重叠程度，首先根据岗位的重要性设计，其次也要参考原薪酬体系的职务等级工资、岗位津贴与目标津贴之和制定，原则上保证基薪不降，以保障与新的职级制度接轨。保留原薪酬构成中的其他部分不变，减少改革压力。同级人员的基薪在该级别基薪的变化范围内可能存在差异，但不与人员在哪个系列相关。,2002-5-20,32,鄞信联社,设计基薪的目的,突出岗位对联社发展的作用。岗位基薪的确定不是论资排辈或按照官职大小，而是根据该岗位在组织中的作用以及对联社的影响程度综合评价划定等级后做出的。因此“级差”体现的是岗位重要性的差异。突出对工作能力的肯定。个人的工作能力决定某一岗位基薪档次，使员工认识到只要自己努力工作，提高能力就可以获得工资方面的提升。而“档差”体现的是从事岗位工作人员的能力差异，包括工作经验上的差异。设立职级间基薪重叠部分，避免因职务短缺造成工资待遇的不公平现象。这种设计首先是为了给予低职级高能力员工薪酬上的公正待遇，同时可以解决员工能力和业绩不断提升，而联社缺少可供安排更高的职务和岗位时的问题。这时联社可以利用基薪的提高肯定该岗位员工的贡献和价值。以科学的评价体系和考核体系为基础。这样的设计会促使联社不断通过严格的任职把关和绩效考评来评价员工，同时也很好地向员工传递联社希望员工向什么方向努力的信息。,2002-5-20,33,鄞信联社,每一职级对应的基薪等级通常是一个范围，该范围可以划分为5个档次，还可以留有一定的机动额,第一档,第二档,第三档,第四档,第五档,基薪示意图：基薪等级与职级直接对应：每一级有上下浮动的范围基薪也分为17级每一个基薪等级由5个档次和一定的机动额构成相邻等级的基薪有部分重叠实际上，第5档为止薪档，联社可以根据情况在第4和第5档之间的任何一点上确定额外的基薪档（基薪水平），以保证平稳过渡,学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入基薪档次的最低档（即起薪档）；中途录用的同行业员工，考虑其在其他企业的工资标准或谈判价格确定所在档次。,2002-5-20,34,鄞信联社,人员入级后基薪的调整,根据已经提交的职级体系框架设计对现有员工入级入档，建议联社在人员入级后尽可能不降低各岗位的基薪。,岗位定级后，考虑个人能力进行人员入档，岗位职级低但个人能力强的员工有可能入该职级基薪的高档，岗位职级高但能力低的员工有可能入该职级基薪的最低档。尽管职级相差一级但由于个人能力差异，低一级的员工有可能得到比自己上一级员工的更高的基薪。同样是部门经理和办事处主任，由于岗位重要性或办事处类别的不同，通过评价，不同部门的经理和不同类别的办事处主任的职级分布在Ac13至Ac10之间。我们建议考虑员工现有的基薪水平进行入档。,2002-5-20,35,鄞信联社,人员入级后基薪确定的建议,2002-5-20,36,鄞信联社,关于人员入级后基薪确定的说明,以上述基薪表取代原职务等级工资、岗位补贴、目标津贴等之和（即应发工资），使基薪更与岗位重要性挂钩。参考原应发工资数额，在相应的级别中入档，既体现其工龄，也体现其能力。在入档时入到等于现基薪或略高于现基薪的档级，以保证人员的基薪不降。实际上，第5档是止薪档（最高档），考虑到历史因素，联社可以根据情况在第4和第5档之间的任何一点上确定额外的基薪档，以保证平稳过渡。对个别岗位的基薪水平超过止薪档的情况，由联社主任室根据情况最后确定其基薪水平。部分人员的基薪在改革后由于岗位重要性的重新认定得到了提高，这对吸引和留住人才具有激励作用。,2002-5-20,37,鄞信联社,联社每年根据员工绩效评估结果，决定是否需要进行相应的员工岗位变动和基薪调整,在下列情况下基薪需要进行调整：总体水平可以随物价变化或人力资源市场情况进行整体调整。整体调整不定期进行，由联社主任室向联社理事会提出申请，经批准实施。针对个人绩效表现的基薪调整每年调整一次。职级上升人员基薪调整到上一个职级基薪高于原基薪水平最低的一档。职级未变，但综合考评优秀的人员，原则上将其基薪上调一档。对于职级变低岗位的员工，原则上将其基薪调整到下一个级别基薪低于原基薪水平最高的一档。出于稳定员工的目的，联社也可以做出调岗不调薪的特别处理，但仅为个案，不宜当作规定普遍使用。基薪档次已处于最高档（即止薪档）时，除非岗位职级发生变化，否则不再提升。,2002-5-20,38,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,39,鄞信联社,运用与营业收入挂钩计算薪酬总额方法,可以直观地看到联社为达到营业目标所花费的人工成本。比较历年薪酬比率R的变化，可以估算联社人力资本利用率和市场竞争力。可以通过对年薪酬比率R的控制，很好地贯彻执行总薪酬增长速度不超过业务收入增长速度，更好地保障股东利益,即：当预算利润没有实现时，可以通过调整R来实现利润目标，对R的调整会出现两种情况：调整后能够实现利润目标。此时联社有可能还有能力支付奖金*，但实际奖金金额通常低于基准奖金额，同时对联社发出预警信号。无论如何调整都不能满足利润目标。此时联社当年的奖金分配库为零，没有奖金可发。为不影响联社对特殊员工和效益好的办事处的奖励，联社可动用企业人才发展基金中的结余，奖励应奖励人员。,*：此后我们将所有与绩效挂钩的薪酬收入（不含忠诚基金和其他专项奖励基金）统称为奖金或浮动薪酬。,2002-5-20,40,鄞信联社,通过与营业收入挂钩的薪酬比率R推算薪酬总额,根据预算营业收入确定薪酬比率，即计划每创造一个单位的收入所支付的薪酬成本。根据2001年联社的经营情况及2002年经营计划，R可设定为16.5%左右。*：此处引用的营业收入为利息收入+国债利息收入+手续费收入。,令：预算的总薪酬成本/预算营业收入=R,年内实际总薪酬成本=实际营业收入R,是,否,奖金分配库(DB),根据人力资源发展规划和各职级薪酬收入基准预算当年总薪酬成本,0,奖金为0,0,降低R,达到或超过预定的利润,能够满足利润值,无法满足利润值,减已发放的薪酬(基薪、福利、忠诚基金、专项奖励基金),当年可分配总薪酬,企业人才发展基金,实际可分配奖金,2002-5-20,41,鄞信联社,总薪酬减去基薪、福利、专项奖励基金、忠诚基金和企业人才发展基金得到实际可分配奖金,通过上述机制可以控制总薪酬成本支出，保证联社获得盈利能力。部分奖金在计算可分配联社总奖金库前可能已经支付，剩余的部分减去特别奖金得出联社实际可分配的奖金库，所有符合条件的员工在此可分配奖金库中分取。特别奖金即企业人才发展基金是为了对做出特殊贡献和绩效考核特别突出的员工（基本条件是考核得分不低于130）进行奖励。基金还可以在遇到不好的年景，联社没有奖金库或奖金库不够大，但联社仍然希望对一部分员工进行奖励时，联社可以单独从企业人才发展基金中拿出一部分资金用于特别奖金的发放。,企业人才发展基金,2002-5-20,42,鄞信联社,目录,概要3鄞信联社的薪酬现状分析7联社薪酬现状综述7联社总部薪酬现状14办事处薪酬现状18鄞信联社的薪酬现状分析24改善建议27基薪改善建议30薪酬总成本控制机制38浮动薪酬与业绩挂钩机制、浮动薪酬分配机制42附录58,2002-5-20,43,鄞信联社,有关奖金的说明,奖金为短期激励，指一个会计年度内的根据绩效表现确定的浮动薪酬。奖金主要有三个概念：基准奖金：即完成了联社、部门和个人既定目标，与其职责和贡献相匹配的即期奖励的基准额。基准奖金的具体数额通常是占基准总薪酬的一定百分比，为方便起见，通常用基薪的一定基准比例来表现。考核调整奖金：根据基准奖金和绩效考核结果确定的一定系数计算得出的奖金数额。实发奖金：根据考核调整奖金、联社总体盈利情况和办事处的经营情况计算出来并且按照联社的薪酬政策进行了调整、实际可以发放到员工手中的奖金数额。,2002-5-20,44,鄞信联社,浮动薪酬结构的改善原则和目标,改善原则：拉开差距，职级越高基准奖金比例越高。体现低职级员工求稳定，职级越高的员工承担的风险越大，浮动比例越大。在超额完成目标的情况下，超额部分将主要由管理系列的员工获得，A系列岗位员工将因为他们优秀的表现得到更高回报。不同的岗位系列适用不同浮动薪酬结构和分配形式。在一般而言，A系列的浮动薪酬比例高于B系列的浮动薪酬比例，B系列的浮动薪酬比例高于C系列的浮动薪酬比例。C系列人员的浮动薪酬比例将显著下降。实发奖金金额随联社整体业绩浮动。体现个人收益与联社发展紧密相关，联社目标的实现与否是个人收益多寡的基础。奖金与个人绩效直接挂钩。严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励。改善目标：解决总部人员，特别是关键岗位人员的浮动薪酬确定机制中不合理成份。解决办事处中间存在的非关键岗位“搭便车”现象。,2002-5-20,45,鄞信联社,可分配奖金（DB）,减：HCF,办事处奖金分配库（SB）,总部奖金分配库（HB）,s,1-s,办事处1奖金分配库（SB(1)）,办事处n奖金分配库（SB(n)）,.,SB(i)=SB奖金分配系数(i),办事处和总部奖金分配流程图,*：s1，是个分配比例（百分数），根据联社和办事处的经营情况以及联社人力资源计划，由联社主任室确定，具体计算方法见第45页。,2002-5-20,46,鄞信联社,各办事处和总部应分配奖金的计算,其中DB为联社可分配奖金；DB=营业收入R联社固定薪酬合计-专项奖励基金合计-忠诚基金供款合计HCF为企业人才发展基金计提额：HCF=DBHR%，HR=510；办事处奖金库（SB)是办事处作为一个整体可以分配的奖金总额SB=（DBHCF)Xs总部的奖金库按下式计算：HB=DB-HCF(1-s),2002-5-20,47,鄞信联社,各办事处和总部应分配奖金的计算,其中s1，是个分配比例（百分数），确定的方法是：基本定义：固定薪酬=基薪+福利；浮动薪酬=奖金或效益薪酬按照第38页的方法，预算出当年的联社可分配总薪酬确定联社的固定薪酬增长率,以上一年为基础分别计算出总部和办事处预算的固定薪酬（K表示总部或办事处）：固定薪酬K=(去年固定薪酬K+当年预计增加固定薪酬K当年预计减少固定薪酬K）（1+固定薪酬增长率联）联社当年固定和浮动薪酬总的增长率（r联)r联=（当年总薪酬联-忠诚基金联-专项奖金联）/去年固定和浮动薪酬之和联-1以上一年为基础分别计算出总部和办事处的浮动薪酬：浮动薪酬K=（去年固定薪酬K-+去年浮动薪酬K）(1+r联）固定薪酬K最后计算出办事处浮动薪酬比例：,2002-5-20,48,鄞信联社,各办事处和总部应分配奖金的计算,如何向各办事处分配奖金各个办事处奖金额取决于办事处总奖金库（SB)的大小和各办事处奖金分配系数,以及扣减项目的大小，即：各办事处奖金库=办事处总奖金库（SB）各办事处奖金分配系数扣减金额办事处奖金分配系数由利润和业务发展两项指标决定，其中业务发展指标包含两项子指标，即存款日均余额和增加额。利润指标的权重是60%，业务发展的指标是40%，其中业务发展的子指标中存款日均余额权重是70%，增加额的权重是30%。各办事处奖金额的决定因素主要是该办事处各项指标占总体的比例办事处奖金分配系数（i)=利润份额（i)60%+(存款日均余额份额（i)70%+存款增加额份额（i)30%)40%其中各个办事处参数份额的计算举例：利润份额（i)=办事处利润（i)/各办事处利润之和本方案中，利润参数为负数时按零计算如果办事处产生不良资产并且超过联社规定的控制指标，联社将根据相关的管理规定和情节程度，从根据奖金分配系数计算得出的该办事处奖金总额中扣除部分奖金。,2002-5-20,49,鄞信联社,各办事处和总部应分配奖金的计算,上述指标和权重的选择基于联社的经营现状和当前的业务发展重点，既反映了对效益的重视，同时也强调了联社扩大经营规模的发展重点。在未来办事处的奖金分配上，联社可以根据当期的战略发展方向和业务重点具体调整和确定选择几个指标参数，各个指标的权重亦可以相应的进行调整。,2002-5-20,50,鄞信联社,各办事处和总部应分配奖金的计算,员工的奖金分配奖金的确定反映员工岗位的重要性以及岗位对组织战略的制定和实施的影响度。奖金的确定体现联社总体的对于各系列的薪酬政策，根据联社的总体业绩表现和个人的绩效考核结果，C系列浮动薪酬最高可以达到3万元，即，按照C系列奖金分配机制计算得出的奖金数额高于此限额时，实际奖金按照此限额发放；B系列浮动薪酬最高可以达到6万元，即，按照B系列奖金分配机制计算得出的奖金数额高于此限额时，实际奖金按照此限额发放；A系列中，Ad岗位浮动薪酬最高可以达到8万元，即，按照A系列奖金分配机制计算得出的奖金数额高于此限额时，实际奖金按照此限额发放；A系列中，Ac以上（包括Ac）岗位浮动薪酬和个人的业绩表现和所在业务部门的业绩直接挂钩，按照实际计算出的实际奖金数额发放，充分体现这些岗位对于联社战略目标实现的密切关系和对于战略的影响度；以上超出限额的部分可以上缴人才发展基金，由联社统筹或由各办事处作为特殊奖励（如B、C系列中有特殊贡献者，或表现特别突出的员工）。员工实际奖金的发放和个人的业绩考核结果紧密相关，所有浮动薪酬的发放均基于考核的结果。,2002-5-20,51,鄞信联社,奖金比例原则上依据新的岗位职级设计，但要参考原基本系数，以保证改善方案的可操作性。为方便起见，基准奖金将以基薪的倍数表示：,根据这一设计思想关键岗位的浮动薪酬将有一定程度的提高，而非关键岗位的浮动薪酬可能会下降。同样根据这一设计思想表现优秀员工的浮动薪酬将有一定程度的提高，而不会下降(详见分配机制)。通过这一方案可以很大程度上解决部分关键岗位激励不足和“搭便车”现象。对于新员工，可以根据岗位入级，参照奖金倍数的一定比例进行奖励，具体考核和奖励办法由联社确定。,2002-5-20,52,鄞信联社,总部C系列岗位奖金的分配机制,C系列员工奖金的确定机制如下：根据每个岗位的绩效考核指标，对各岗位的考核结果在系列内进行比较，强行排名。对考核结果在系列内领先的10%员工，其考核调整奖金为基准奖金的1.5倍，绩效考核结果居前20%10%的员工，其考核调整奖金为基准奖金的1.25倍，绩效考核结果在80%20%的员工，其考核调整奖金为基准奖金的1倍，绩效考核结果居后20%10%的员工，其考核调整奖金为基准奖金的0.5倍，排名最后10%的员工没有奖金。考核调整奖金由联社根据事先确定的公式（如右）统一计算，但考核调整奖金不等于最终实际发放奖金。如果考核不合格，无论在哪个人数比例范围内，当年都不发放奖金。如果C系列全体员工考核都属于优秀，则将最低两档的奖金倍数线提至1。,C系列员工考核调整奖金=所在岗位基准奖金奖金倍数,2002-5-20,53,鄞信联社,总部A、B系列的奖金分配机制,由于A系列的岗位通常都负责某一部门的综合管理，对该部门的综合表现负有直接责任，同时也对联社整体的经营和盈利指标负一定责任，根据其关键绩效考核指标（KPI）考核结果确定考核调整奖金。该种方法确定的应分配奖金直接与KPI指标挂钩，波动较大，因此管理岗位的奖金不确定性因素较大。未达到期初预设KPI的门槛值的员工，考核不合格，原则上不参与奖金分配。该考核调整奖金不等于最后实发的奖金，还要根据可供分配的奖金总额的大小作系数调整并按照联社的薪酬政策进行调整。,所在岗位的基准奖金,KPI考核结果指标得分权重1S1P12S2P23S3P3综合得分=SnPn/100,总部某A、B系列员工的考核调整奖金,注：Si是实际考评小项的得分,2002-5-20,54,鄞信联社,总部不同系列内各员工实际分配奖金,该步骤的目的是对员工的考核调整奖金数额根据奖金库数额大小进行调整，使计算的实际分配的奖金总和等于奖金库总额。当奖金库总额大于考核调整奖金总和时，员工的实际分配奖金应大于其计算的个人考核调整奖金；反之，个人的实际分配奖金应小于其计算的考核调整奖金。根据联社对于各系列的员工制定的不同的薪酬政策，由此计算出的实际分配奖金还要做进一步的调整，实际上，根据第48页联社的薪酬政策进行调整之后的数额是实发给员工的奖金数。预发奖金：联社可以根据具体情况按照基准奖金的一定比例每个季度预发一部分奖金，预发奖金可以和每季度进行的业绩考核结果挂钩，即，如果季度考核达到xx分，可以得到预发部分的的奖金，否则不能得到预发奖金。如果联社采用了预发奖金的方法，那么年终的个人实际可分配奖金还应减去全年已经预发给个人的奖金。若个人实际分配奖金额-预发奖金额得到负数，则表明联社已经超额发放了奖金，建议联社在下一年度从员工的基薪中扣减超额部分。,2002-5-20,55,鄞信联社,办事处c系列的奖金分配机制,办事处(i)C系列员工奖金的确定机制如下：根据每位员工的绩效考核指标，对考核结果进行比较,强行排名。对考核结果领先的10%员工，其考核调整奖金为基准奖金的1.5倍，绩效考核结果居前20%10%的员工，其考核调整奖金为基准奖金的1.25倍，绩效考核结果在80%20%的员工，其考核调整奖金为基准奖金的1倍，绩效考核结果居后20%10%的员工，其考核调整奖金为