赢在执行力--中层管理人员的管理技能提升

,赢在执行力-中层管理人员管理技能提升,主讲：蒋小华,蒋小华老师：中国战略执行第一人,杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式,经营者,中层管理者,基层员工,中层强则企业强,中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。,新中层项修炼,从优秀到卓越,一、重视价值：我能贡献什么？,重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！,重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。,若想卓有成效，请重视贡献,1,2,3,让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性,可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.,我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！,二、注重执行：用结果说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结论：完成任务执行执行是有结果的行动,你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。,真正执行：只为结果买单、靠结果生存,三、拥抱责任：责任胜于能力,责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,人们为什么对责任敬而远之？,有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。,投资与回报的哲学思维,付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。,四、知行合一：说到就做到,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行24字原则,五、现地现物：有问题，现场解决,解决问题：5个为什么,解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。,管理与角色认知,从管理到领导,管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”,让别人去做事情-MaryParkerFollett（玛丽帕克芙丽特）,变化的市场环境,三大任务,糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。,中层的三重境界：,从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导ManagerVSLeader,执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter,创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter,下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智-韩非子八经,激励创造执行,1、激励关键：即时性,2、激励策略：创造感动、制造危机,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,领导力提升技巧,一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管,战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？,你的团队属于哪一种呢？,通过愿景唤起专注,思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人,1、你的团队属于哪一种呢？,Whoistheleader谁是真正的领导？,案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶,如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,2、使命、愿景、价值观,愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,拉力Tension,现况愿景vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。,战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想秘密武器：靠什么获得权力？满足需求行为准则：靠什么赢得信任？说到做到,用我所长、容我所短；非诚勿忧、数学表达；,选对，不要“铁棒磨成针”,用对人做对事,慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,美国盖普洛公司,重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升,选拔人提要求鼓励他培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,修人先修路：制度化管理,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,麦格雷戈：热炉定律,育人先育魂：,化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛,从海尔砸冰箱看文化的根植,海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。,第5级经理人的推动,第1级经理人,第5级经理人,第4级经理人,第3级经理人,第2级经理人,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导