超市采购标书投标书等

超市采购系统介绍,一、采购中心组织机构,二、采购部岗位职责,1、与营运部门共同确定新开店平面布局及已开店铺日常布局的调整；2、所有商品的选择、谈判及合同的签署采购经理的最高职责是尽最大可能选择和保持丰富的商品品种，为顾客提供商品的最大价值3、商品的陈列：指导并配合各店，争取达到最佳商品陈列听取营运部的意见，设计最新商品陈列；与营销部配合，进行季节性商品主题特别促销商品展示；参观竞争对手商场以获得商品展示的构思；4、促销商品的选择、谈判（通常15天一个促销档期）；5、定期进行市场分析和超市集团商品销售分析（每月销售绩效分析和档期销售分析）；6、解决售后问题：协助理赔、处理库存等；,7、承担销售指标、毛利指标、通道费用指标；通道费用主要包括新店赞助费、新品陈列费、店庆促销费、月销售返利、年销售奖励利、促销陈列费（陈列在主通道堆头和货架端头等特殊陈列位置的促销商品，供应商需向大商超市集团支付促销陈列费）、DM费（刊登在大商超市集团DM上促销的商品供应商需支付DM宣传费用）、广告费（店内外灯箱、墙体、柱面、空中悬挂等广告费超市内外的墙体、柱面、空间等都是我们的重要资源，也是供应商宣传其商品的重要场所，因此，我们可利用这些资源来创利。我们采购人员要积极地向供应商推荐，在双方互惠互利的基础上达成租赁协议。）以上通道费用（除新店赞助费、新品陈列费要先交费后进店外）通常在费用产生的15天内采购经理将扣款通知单上交采购部长、主管副总，经主管副总签字确认后转交财务部处理。8、调整超市集团所属各店的商品结构，引进新商品，删除滞销商品；9、新商品首单、促销商品首单（日常补货由营运负责）；,三、采购部工作流程,流程目录合同新商品增加流程商品促销流程订单变价、基本信息变更商品及供应商汰换制度与流程采购部巡店与市场调研制度,（一）、合同,（）、合同类型1、经销合同2、联营合同3、租赁合同（）、合同主要条款（经销条款）1、账期一般：月结30天；大的生产厂家：经销7天（如：保洁、联合利华）；生鲜：月结15天,2、收费标准、供应商管理费：1万元（所有店）（生鲜按户计算，3000-500元/店，包含新品费）、新品费：500800元/SKU/店、月返利：销售额500，返利4%、年返利：销售额万元，返利1%；(大供应商一般为0.5%)销售额万元，返利1.5%；销售额万元，返利2%、店庆费：销售额或净成本的0.5-1%，不足2000元按2000元收取、促销费用：5001000元/（生鲜除外）；、广告费：包柱：500元/月3、商品：、单品、数量、成本、售价；、新品首批折扣：,（）、合同签署与审批流程,流程说明：1、填写好“新供应商进店申请表”，采购经理签字、主管部长、采购总监签字；2、与供应商签署正式合同文本（一式四份）采购经理签字；3、在签署正式合同文本时附合同标的书、供应商基本资料（一式两份），合同标的由采购经理及部长签字；4、填写合同备忘录（一式两份），经采购经理、部长、副总签字后，连同整套合同正式文本（一式四份）及附页（一式两份）；,（二）、新商品增加流程,流程说明：1、新商品进店申请表规范填写后，需经采购经理、部长、采购副总签字审批；2、供应商赞助同意书需注明相对应的费用标准及费用金额汇总；3、供应商持供应商赞助同意书以现金方式交费（如以帐扣方式交费需在新商品进店申请表上备注说明经采购副总签字审批，财务登记并根据登记进行扣款）4、采购经理留存财务给供应商开具的交费发票复印件确认无误后，填写新商品增加表经采购部长、副总签字审批后转合同管理科进行新品维护,5、合同管理科严格审核新商品进店申请表、供应商赞助同意书（附：财务收费发票复印件）、新商品增加表（附：相关的商品检验报告、商品认证报告、商标注册证）、商品陈列图，确认单据齐全后方可进行新品系统维护；6、合同管理科每周汇总已维护的新品信息及商品陈列图，每周一16：00前统一下发门店；7、首批折扣率为5%-10%，特殊供应商单独申报审批；8、采购经理与供应商确认供应商送货时间9、门店文员每周一汇总上周新品到货情况，并于17：00前上报门店经理/助理,（三）、商品促销流程（附：全年促销档期计划安排）,流程说明：1、开刊前30天，规范填写该档期采购版商品促销明细后，需经采购经理、部长、采购副总签字审批（此明细包含门店所有堆端位置安排，并在备注栏标明“DM刊商品”）；2、开刊前天合同管理科进行促销成本维护，开刊前天合同管理科进行促销订单的生成，开刊前天合同管理科将营运版商品促销明细传各门店；3、采购经理根据全年促销档期计划安排时间按时将拍照样品提供给营销部，并按时进行校刊；4、合同管理科于开刊前一周将注明有高返低收信息促销商品明细传门店商品部，商品部将明细转收货部，2日内完成高返低收系统操作，商品部于开刊前2天依据高返低收促销商品明细进行核对。,（四）、订单,1、首单：采购经理确定折扣及数量，主管副部长审核并签字，合同管理科操作生成订单，由采购经理签字后发给供应商。2、补货单：日常补货由营运部负责。3、促销单：采购经理手填单合同管理科核查打印订单（1份）采购经理签字确认发给供应商,（五）、变价、基本信息变更,1、成本价格变更：采购经理手填单主管副部长、副总确认合同管理科检查内容在采购系统中变价审核入帐2、售价变更：采购经理填单主管副部长签字转营运店内价格管理系统变价打印变价报表通知营运经理,（六）、商品及供应商汰换制度与流程,、商品汰换制度1）、商品汰换办法排行榜淘汰办法：销售期满3个月的商品进入考核范围，每月根据商品销售额排序确定淘汰商品目录；在每季度末按小分类或细分类确定基础商品的销售额排行榜，各分类排在最后的5%的商品为淘汰对象，计划每年淘汰率为20%（同时补充新品）；功能补充性商品（如无糖食品、进口食品等）也使用销售额排行榜淘汰法，但通常不按5%的比例淘汰，根据3个月内销售情况，淘汰零销售商品；季节性商品（如月饼等）不使用以上淘汰法，根据季节变化调整商品结构；质量淘汰法：适用所有商品，凡被国家行政管理机关（如技术监督局、卫生行政部门等）宣为不合格商品均被列为淘汰商品。,2）、滞销商品删除作业流程说明每月采购部采购经理根据各商品的销售情况及商品特性与各营运经理沟通后，初步列出各店的滞销商品明细；采购经理与各相应的供应商洽谈滞销商品的具体处理事宜，双方书面确认处理办法后，采购经理最终将删除商品整理，列出“删商通知单”，采购经理签字、部长签字后下发给各相应的营运经理，同时将删品后的最新陈列图一并转交各店相关营运经理；各店营运经理在接到“删品通知单”后，2日内对“删品通知单”上列出的商品进行盘点并记录数量；,营运经理通知供应商一周内退货，并通知如果一周内供应商部把删品取走，该商品视为超市物品；供应商取货，店内打印退货单，并有运营经理签字（经理不在可由助理签字）、主管店长签字（主管店长不在可由值班店长签字）和供应商签字；超市财务根据附有“删品通知单”的退货单做财务处理；商品行政部在“删品通知单”到达店内的第10日根据“删品通知单”在系统中对删品进行删除。,滞销商品删除作业流程,滞销商品淘汰提示单,至：（供应商名称）贵公司经销代理的以下商品在我超市系统销售不佳，属于滞销商品，已被列入淘汰备选商品明细。现予以滞销提示，并限期一个月提升销售，如在规定时间内未能有效提升销售，在下一个月份品类销售排序中仍居后列，采购部将予以封码删品，特此告知。如被提示商品因特殊情况导致销售不佳，请在接到滞销品淘汰提示单后一周内以书面形式讲明原因报相关采购人员，采购部调查核实后予以答复处理。,大商超市集团采购部采购经理：年月日,滞销商品淘汰通知单,至：（供应商名称）贵公司经销代理的以下商品在我超市系统销售不佳，属于滞销商品，采购部决定进行封码删品，自通知之日起十日内，贵公司须到我公司各门店提取滞销退货商品，逾期不取将意味着贵方自动放弃该部分商品的所有权，我公司有权自行处理，特此通知。,大商超市集团采购部采购经理：年月日,、供应商淘汰制度,A、供应商汰换范围规定：超市商品不是以供应商为单位进行陈列、销售，而是以商品属性即分类来进行陈列的，因此，很难分析供应商的坪效，通常不能以此来淘汰供应商，我们淘汰供应商的具体做法如下：违反国家法律法规、违反大商集团规定、不诚信、信誉差、合作差（通常年无促销支持、经常断货）的供应商坚决淘汰；经营的商品质量出现问题，被新闻媒体曝光，影响大商超市信誉的供应商坚决淘汰；经营的商品质量差、对公司贡献率的供应商要淘汰；供应商不是生产厂家而是代理商的，但后来生产厂家又可直接与超市合作的，代理商坚决被淘汰。,1、清户前准备工作1.1停付货款1.1.1采购经理填写停付款申请表，申请对待清户供应商停付货款（如该供货商的货款已经停付，则无需再填此单）。1.1.2采购经理将停付款申请表交合同管理科，合同管理科根据停付款申请表对清户供货商进行系统停付款操作。1.2门店款项查询：1.2.1由采购经理填写款项查询单启动查款，款项查询单转交合同管理科。（注：如欲对该供应商进行清户，请启动人在款项查询单“查款原因”一栏中注明）,B、供应商汰换流程：,1.2.2合同管理科将注明“清户”原因的款项查询单传达到相关门店。1.2.3门店在接到款项查询单后，对预清户供应商在店内的各项费用进行查询（包括：1、投诉费2、条码费3、质检费4、代垫罚款5、水电费6、耗材费等其它店内代垫费用），并在个工作日内将费用明细表反馈采购部合同管理科。（明细表头如下）,1.2.4合同管理科在个工作日内在款项查询单（附各店费用汇总明细）上签字确认，交各采购经理核实确认，确认无误后采购经理签字确认由合同管理科转交财务扣款。2、清户操作：2.1启动清户2.1.1采购经理填写供应商清户/转户单采购部栏库存数量、库存金额2.1.2由合同管理科转交财务部查询未付账款、未扣费用，并依据“未付账款未扣费用库存金额”的原则判断是否可清户，并于两个工作日内将签署意见的供应商清户/转户单由合同管理科反馈给相应采购经理。,2.1.3采购经理接到财务签字后的供应商清户/转户单，填写处理意见，转合同管理科2.1.4合同管理科接到可清户的供应商清户/转户单后的当日将该供应商下所有商品封码，关闭所有订单。同时将供应商清户/转户单库存处理信息下传各门店，门店在接到清户供应商的供应商清户/转户单库存处理信息后，于一周内按照采购经理的处理意见将库存清零（如有异议须在两个工作日内与相应的采购经理电话沟通及时解决）2.1.5各店在完成库存清理后签字后，于两个工作日将处理结果反馈给合同管理科。,2.2.库存信息查询：2.2.1合同管理科接到各门店反馈的库存清理信息后汇总，并核实2.2.2确认所有库存清理完毕，并通知相应的采购经理；2.2.3合同管理科将系统库存数据差异汇总后转交相关采购经理。3、后续谈判：3.1采购经理接到无法清理库存后与供应商谈判协商解决，签署商品系统数据差异确认单，呈报采购部长、采购总监审批；3.2合同管理科将系统数据差异确认单转交计算机部门进行相关系统操作。,4、解付货款：4.1以上程序完成后，采购经理通知供应商在7个工作日内与供应商对账，无误后通知相关采购经理。4.2采购经理接到通知后，与清户供应商签署终止合作协议，呈报采购部长、副总签字后,同时填写解付通知单一并交给合同管理科4.3合同管理科将终止合作协议及解付通知单财务联转交财务部。4.4财务部收到签署完毕的终止合作协议后，启动对供应商进行付款。,附表1：停付款申请表,附表2、款项查询单,附表3、解付款申请/审批表,附表4,附表5、供应商清户/转户单,（七）、采购部巡店与市场调研制度,四、采购部绩效考核体系,绩效考核的目的绩效考核不但是调动采购人员工作积极性的主要手段，而且是防止采购业务活动中非职业行为的主要手段，采购部绩效考核最终效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司利益服务。业务量化指标考核体系内容及评分标准：业务指标满分为100分，指标说明：1、销售指标指标考核满分20分：完成销售计划并且中分类占店比提升的得20分；完成销售计划并且中分类占店比下降的得15分；未完成销售计划并且中分类占店比提升的得10分；未完成销售计划并且中分类占店比下降的得5分；,2、毛利额指标：指标考核满分30分：计划毛利率只作为参考指标，主要考核毛利额，追求毛利额的绝对增长。完成毛利额计划并且中分类占店比提升的得30分；完成毛利额计划并且中分类占店比下降的得23分；未完成毛利额计划并且中分类占店比提升的得16分；未完成毛利额计划并且中分类占店比下降的得9分。,、通道费用指标：指标考核满分25分：完成通道费用计划并且负责分类占店比提升的得25分；完成通道费用计划并且负责分类占店比下降的得19分；未完成通道费用计划并且负责分类占店比提升的得13分；未完成通道费用计划并且负责分类占店比下降的得7分。,4、新厂商和新商品开发指标：分解下达至各店各中分类，新厂商开发计划比例为每年年初各中分类供应商总数的20%-30%（不少于5家，特殊分类除外），新商品开发计划比例为年初各中分类商品总数的25%-30%（特殊分类除外），指标落实为具体数量。指标考核满分10分。新厂商和新商品开发计划完成率110%以上的得12分(超额嘉奖2分)；新厂商和新商品开发计划完成率超过100%低于110%的得10分；新厂商和新商品开发计划完成率超过90%低于100%的得7分；新