强化“四全”项目成本管控实现企业经济效益的最大化

1/6强化“四全”项目成本管控实现企业经济效益的最大化【摘要】工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位,是企业利益的源头,其成本管理是项目工程管理及整个施工企业管理的重中之重。可以说,工程项目成本管理的好坏,直接影响施工企业的经济效益,关系施工企业的兴衰。目前,我国建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度,但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段,或未引起足够的重视,难以找准企业亏损或效益低的症结所在,甚至形成恶性循环。文章结合施工企业经营工作的实践和理解,就施工企业如何强化“全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财”的“四全”项目成本管控作一些浅显的探索。【关键词】施工企业项目成本管控经济效益最大化施工企业项目成本控制与管理,是企业内部全方位管理、全过程控制、全面核算和全员理财的“四全”项目成本管理体系。近年来,建筑市场全面推行招标制,在“无标底中标”和“低价中标”过程中,施工企业几乎暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。工程项目作为施2/6工企业安全生产、经营管理的主战场,是企业效益和信誉的源泉。从项目施工组织流程中的每个环节、现场每一个操作工做起,对项目强化“四全”成本管控,切实提高项目管理效率,打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品,实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的“重头戏”。笔者认为项目成本管控关键要在“全”字上下功夫。一、全方位的成本管理全方位的成本管理,是施工企业适应市场经济发展,实现降耗提效的重要手段。LOCALHOST党的十七大报告强调“必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置,落实到每个单位。”这理所当然地包括施工企业在内。实际上,每一个企业在生产产品、创造社会财富时,必然要消耗一定的能源资源。作为施工企业要实现降耗提效的目标,就必须要建立健全全方位的管理责任体系。这个体系的具体内容应该包括以下几个方面。一工程投标报价和索赔追求预算标价的高低,直接关系到项目效益的好坏。目前建筑市场采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准3/6的项目,在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料,运用科学的计算方法和价值工程原理,对该工程进行量本利分析。同时,要先核算工程量和定额造价然后根据企业和项目的自身条件、材料机械、人力资源和综合管理能力等诸多因素来确定自己的企业成本,在企业成本的基础上确定一个合适的报价。凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用,要事先办理签证,做好索赔追加预算工作,使该收的收入一定要收足,该要的钱能够据理力争要回来,增加项目预算收入。二企业内部施工预算的分割施工预算是企业内部向项目部分配施工任务和项目核算、工点核算的依据,是一种行之有效的成本内控手段。对中标的工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图或盈利,哪些分项工程价格较低,无利可图或亏损然后编制内部施工预算在开工前分割到工点,施工过程中以此标准来考核工、料、机等项目费用,使施工单位心中有数,实际消耗与预算相比较反映项目费用节超情况。在直接施工成本基础上进行分步分项成本分解。施工预算费用通过以下公式来确定中标价应交纳税费成本降低额计划利润质量保证金不可预见成本适当留有余地数4/6施工预算费用。二、全过程的成本控制施工企业从工程投标开始,到工程竣工的每个阶段,都要对工程项目成本进行跟踪管理。在这个过程中,每一项经济业务都要纳入成本控制的范畴。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行,从承揽到工程任务开始,在开工前准备、采购材料、租赁机械、组织施工队伍、安全质量控制等方面都要进行精心的策划要召开专业人员和班组长会议提出防范措施,既不能疏漏也不能时紧时松,使工程项目成本自始至终置于有效控制之下。在人力资源方面,做到合理用工,合理组织施工,降低项目人工成本,坚持“立足市场、突出重点、精干高效、运作有序”的原则,组织精干高效的项目机构,按需设岗,按岗聘任定额用工,合理调集劳务队伍,防止窝工或怠工。在组织施工时,严把工程、材料质量关,杜绝因返工而重复用工。规范人工费签证程序,减少零星估工,杜绝人情工,科学控制人工费用。施工现场要做到工完场清,减少现场清理用工。在施工组织设计上,采取最优的施工设计,保证各工序的衔接,对关键工程、控制工程优先安排,确保工程进度。工程项目提前竣工既可节省管理费支出,降低项目成本,又可使5/6建设项目提前投产使用,产生经济效益和社会效益,为企业赢得荣誉和信用。三项目目标成本控制1健全组织,明确职责在组织上,项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组,负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部各职能部门、各施工班组也要成立相应的目标成本管理、核算领导小组,负责本部门、本班组的责任成本的管理、核算、考核。各部门之间要加强横向联系和协调配合,要坚决克服责任不落实,成本控制只在口头上的现象。在政策上,要实行责权利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。措施得力,奖罚分明企业领导对项目经理,项目经理对其各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核,发现问题,及时采取纠正措施。通过制定和实施成本管理责任制,使成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任执行效果挂钩,做到奖罚分明。坚持“负什么责6/6拿什么钱,干多少活拿多少钱”的原则,彻底打破“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用经济收入充分调动全体职工参与成本管理的主动性和积极性。有据可依,有章可循在依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签工程合同、施工组织设计或施工方案、材料价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重