多层团队：尽掌全局乾坤_0

1/4多层团队尽掌全局乾坤多层团队系统营造出精炼企业，使你既见树木，又见森林。当PIERREBLAYAU临危受命，担任困境中的法国企业巨子MOULINEX的行政总裁时，他深知只有脱胎换骨的变革才能使企业摆脱困境。他惊叹道“我们1995年亏损达3亿美元。这可真是白扔。我们所有的竞争对手全都业绩优良，与我们真是天渊之别。”考虑到接手时公司的现状，他的目标十分明确“2年后我们的利润率要提高15，我们要成为世界级的公司。为此，我们需要彻底的改头换面。”在此，多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。2/4全新角色要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。LOCALHOST再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。在MITELTELECOM，开放性是取得高绩效的核心。在其3/4生产电话交换机的威尔士分厂里，员工可以查询详尽的计划表。上面具体列明了需要做什么、怎么做、由谁来做及预期绩效的主要标准。常务董事ALANKIRKHAM说道“我们的经营业绩翻了两番。毫无疑问，这在很大程度上，是让每个员工都看到全局的结果。”他回忆起1988年他启发自己员工的一幕。他将一块写着“定单”字样的大牌子挂在脖子上走进公司的大门，要求前台接待人员把他当作顾客的定单来处理。“我之所以这样做”他说，“是因为我留意到在销售人员中存在着某种难以理解的现象。销售人员拿着定单欢天喜地地回到公司来。但没过多久，便乐极生悲，因为在处理定单的过程中，他们会遇到无尽的烦恼。”艾伦这种大张旗鼓的做法向整个公司揭示了两个不可辩驳的事实第一，整个流程已被肢解成互不相干的环节，有些环节已成死角；第二，无人在掌控整个流程。显而易见，若米特英国公司不改变这种等级森严的管理风格，它将无法生存。上述事件仅是其十年变革历程中的一步。其变革的高潮是年公司正式制定了流程驱动的战略，从而使头衔和坐拥资源成为昨日黄花。目前，米特公司主要通过五种流程开展工作产品与市场定位、产品开发、需求创造、变革管理及订单实施。每个流程都有一倡导者，负责确保行动团队能成功地实施相关流程。4/4更多的互动艾伦把米特公司正在施行的模式刻画成一个简单的倒金字塔。塔底是两个运作团队，每个团队有五名成员。每个成员的职责是在一半工作时间内寻找新的发展机遇，而另一半时间则用于确保平时的正常运作。两个运作团队的上层是“团队领导”和“支援专家”。最上层是“顾客”。简言之，米特公司员工的身份由他们身处哪一层团队决定。团队结构层次简洁，有助于淡