全面预算管理培训讲义

1,全面预算管理,中国人民大学支晓强博士E-mail:,2,全面预算管理及其特征,全面预算的局限1、预算并非精确的科学2、预算的实施需要员工的积极参与3、预算并非代替管理：预算管理控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。4、预算的设立须耗费巨大的成本,3,预算是企业管理过程中十分重要的环节；是将企业未来经 营、投资、财务计划进行数量化的过程。是公司领导层为整个公司及其部门确定的目标、策略及行动方案的正式表达。,预算编制的内容包括经营预算、投资预算和财务预算。其中经营预算主要是指对市场、销售、采购计划等进行预算；投资预算主要是为固定资产投资、零购计划等编制预算。而财务预算更加侧重对企业盈利能力（损益表）、资产占用和资本结构（资产负债 表）、重大投资行为资本性支出）、流动性（现金流量表）进行预 算。,企业管理环节,预算的特性,预算编制内容,频度/时间跨度,预算/预算管理,相关性：预算必须和管理者的责、权、利相关。可控性：预算必须是管理者可控的。弹性：预算必须有一定的弹性,预算通常是指年度预算.预算的编制一般是对未来一年内的生产、经营和财务进行量化。它不同于企业的策略规划、计划和预测。,预算管理是企业管理过程中十分重要的环节;是将企业各级管理层目标值细化的过程,同时预算本身也是企业日常运营过程中控制的标准和依据.,4,预算管理几乎贯穿于企业管理的各个环节。预算管理已成为现代企业管理的一个重要手段之一。预算管理即利用预算这一主线，对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反映和考评的一系列活动，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模 式。,战略/策划规划,跟踪/汇报,分析/调整,评估/激励,目标设定,运营/控制,计划/预算,上级主管给下级设定年度目标。如公司下达的市场或投资目标等；同时设定分解后的目标。,目标设定,根据设定的目标，形成详细计划并预测完成这些目标、计划所需的资源（设备、员工、资金等）产生年度预算。,根据核准的预算，进行日常运营（采购、雇人、借款付款、销售、收款等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、采购程序等）,客观准确及时地记录公司发生的运营业务。同时将纪录的结果汇报给相应的管理层。,对纪录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。同时各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。,根基目标完成情况和公司激励制度，进行业绩评估奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。,评估激励,分析/调整,跟踪汇报,运营/控制,计划/预算,1.组织目标,2.销售计划,5.生产计划,8.员工雇佣和培训计划,10.预期的财务结果,11.预期现金流量表,12.预计财务报表,3.资本支出预算,6.生产能力计划,9.行政和酌量支出预算,4.存货政策,7.原材料采购计划,全面预算:,6,有效的预算（管理）必须是具体的、可衡量的、准确并可实现的、相关的并且可控制的。,具体性：预算的内容必须是具体的。例如：预算必须具体到主要的费用要素/成本项目、具体的组织（部门）等。不应当是几个简单的指标而已。可衡量性：预算必须是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的预算是没必要去化人力去进行编制、跟踪汇报的。准确/可实现性：预算本身必须是准确的，同时又要考虑到是否可以实现。过高/低的预算都会导致公司整体利益的损失和挫伤管理者的积极性。弹性：预算必须有相应的弹性。实物中，许多公司采用预测流程去修订年度的预算值以便保持一定的弹性，从而最大化公司的整体利益。相关/可控性：预算必须和组织结构相关，即必须将预算落实到各级组织的管理职责范围内。同时预算必须是该组织可控制的，即管理者可以对预算的收入和成本可以施加影响和控制。,7,全面预算管理是一种全新管理机制,1、与公司治理结构相适应的权力分层体系 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,8,2004年广东人大代表热议省级预算草案“要害”： 纳税人的钱花到哪里？用得怎样？ 省直机关两个幼儿园、一个门诊部和一个食堂共计追加支出3000多万，为什么？这是特权支出，不符合公共财政支出原则。 草案应该再透明、解读应该更多。转移支出和专项投入都是哪些？ 建议人大成立预算工作委员会，完善预算监督，同时对公共财政支出进行绩效评估、跟踪、监督政府花钱效果。参与预算制定、执行监督与调研。,9,集团公司机构图,电机,10,市场经济下的财务分层治理,我是谁 ？ 业主、 领队、教练、运动员、裁判员,财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果,11,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,全面预算管理是一种全新管理机制,2、与企业发展战略相配合的战略保障体系,12,“战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。” 董事长,13,14,总公司战略规划委员会会议,总公司审查批准,子公司讨论通过,制定3年规划与设定第1年的预算目标,汇总战略规划,制定或修订战略规划,各子公司审查战略方向,签订业绩合同,业绩反馈,12月,战略研究： 职能部门子公司战略项目战略小组,战略意图,34月,56月,910月,45月,79月,1012月,年底,1月,石油公司年度预算循环,15,超越预算（BEYOND BUDGET ） “预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底的放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。” 杰克.韦尔奇。,16,王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。 因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。,17,以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）,全面预算管理是一种全新管理机制,18,全 面 预 算 管 理,19,宝钢年度预算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,20,4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系,全面预算管理是一种全新管理机制,管理理念：企业 军队 学校 家庭 公司成功 30%的战略 70% 的执行,伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青,21,每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。,22,韦尔奇： “你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”,3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,全面预算管理是一种全新管理机制,23,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,24,战略开发,预算（目标）体系,财务预警,绩效考评KPI,薪酬制度,战略关键战略性价值驱动因素,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,25,预算成功的关键因素,高层持续重视（一把手工程） 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩,26,为什么要推行全面预算管理： 1、量化“宏伟理想”, (执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5、“成绩单”是一个好的管理工具,27,1、理念的铺垫与量化的战略,全面预算管理几个操作层面上的问题,理念问题：预算重在过程（有预算制度），还是结果（编制的准确性）？没有绝对准确的预算方案说话有谱？！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。,28,我的财务感受（财商）： 企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。 （预算内涵）,29,“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。 以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。” 我国某公司的CEO在北京大学的演讲,30,“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。” 东软集团董事长 刘积仁,31,按投资经营对象的投资战略类型分类： 单纯一元化 相关多元化（横向相关、纵向相关） 无关多元化 不明确多元化,现代企业靠什么产业支撑发展（卖点）,32,定 位 着眼点 利处 弊端,一元化 追求规模效益 低成本 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场,多元化 注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点,33,从2004年起，公司发展进入新的三年战略规划期。公司新三年的发展战略是：以国际竞争力建设为核心，以国际化为先导，夯实基础，实现突破，做强 做深中国市场业务，开拓国际经营，促进公司突破性的新发展，到2006年成为亚洲领先的管理软件公司。 2004年公司将按照新三年的战略规划，继续专注于主营业务的发展，按照“突破固有模式、打通业务流程、落实经营责任、加强核心软件产品和行业解决方案的开发，积极成长业绩、提高净资产收益率”的指导思想完成业务目标。,34,公司现有经营方针： 加速构筑大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）饲料（规模化生产销售）养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。 根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。,35,说明： 一元化规模经营是企业投资定位的首选 追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化清晰对多元化的功效和风险认识马科维茨的理论决不能用于企业战略定位分析从万科的经历分析：将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。 中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏,36,战略需要回答的问题,企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源,37,公 司战 略 目 标,战略问题： 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点： 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,38,增长率（经营规模）,盈利与回报,风 控（现金与制度）,39,风险管理策略,业务多元化,策略性保持稳健财务状况,“不为最先”策略,业务全球化,“长江集团”的策略,40,2、以权责清晰、相互牵制为原则，架构以财务集权为主导的企业组织结构,全面预算管理几个操作层面上的问题,20字财务观：以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心用指标管财： 推行全面预算管理,41,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,42,43,44,华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。,华润公司利润中心分布图,46,47,华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个方面的问题上有决定权： 1、 公司战略； 2、 人事任命； 3、资金安排； 4、评价、预算； 5、整体协调； 6、统一形象。财务管理“三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系,48,跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 21世纪经济报道2003年7月14日,49,部分跨国公司在华企业及重组动态,50,松下集权与价值链重构 重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，所以其统筹管理作用可谓微乎其微。 重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。,51,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）,52,3、以系统化和可操作性的预算管理制度起步,全面预算管理几个操作层面上的问题,预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、CFO、独立专家 人数：5 7 人预算科与预算专员：启动预算程序；协调部门预算事宜;提供预算资料、咨询、修改意见;组织相关会议; 监督预算执行,53,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,54,集团公司预算组织体系,55,全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”：总部在预算统领上的“官僚主义”；“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理；全面预算=财务预算=财务部预算；预算管理预算编制；知难而退与叶公好龙,56,预算假设与预算模型 预算假设：价格；市场条件；投资者关系；汇率;税率；供应商；员工工资水准；,预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？,57,例如：在过去几年中，某公司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银行、供应商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了下列资料：销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长；每月销售收入的30%收到现金，其余70%是应收帐款；赊销额的80%在销售后第一个月收回，其余的20%在销售后第二个月内收回，没有坏账；销售平均毛利率为25%。公司每月购入足够的存货供下月销售；所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的办法支付；每月的费用是；工资1500元，房租400元，折旧120元；其他现金支出为当月销售额的1%。没有应付未付款项；不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。 要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。,58,4、摸索预算编制技巧，提高编制效率,全面预算管理几个操作层面上的问题,预算编制的程序与管理预算编制的方法统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板预算指标确定中的三个重大问题的把控,59,预算编制的程序与管理,自上而下：下级根据上级下达的指标编制预算（战略观念、集权思想） 自下而上：上级根据下级编制的预算进行汇总（作业基础、民主思想）上下结合：常见的有“两下一上”，“三上两下”（上下搏弈）,60,某公司财务部规定,下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,61,审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,62,某公司的年度预算流程,63,某公司的年度预算时间表,64,美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。 组织结构如下：,65,董 事 会,报告,66,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批,下达滚动预算,67,预算编制的方法,增量预算与零基预算静态预算与弹性预算确定预算与概率预算定期预算与滚动预算长期预算与短期预算业务预算与财务预算刚性预算与柔性预算,68,统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,内容： （1）采购预算（按商品，显示应付现金） （2）商品销售预算表（按商品） （3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入） （4）经营费用预算表（按项目、责任单位） （5）管理费用预算表（按项目、责任单位） （6）现金收支预算表（按项目、责任单位） （7）固定资产购置预算表（按名称、项目） （8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与权益法） （9）利润预算（按商品、责任单位）,69,预算表格的系统化、具体化,1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负债预算；2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表,70,71,指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目“属性”的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；,72,预算年度面临的内外部环境的重大变化,外部重大变化：变化1变化2变化3内部重大变化：变化1变化2变化3,重大变化,重大变化的可能影响,（外部环境包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等 ；内部能力包括营销、控制等）,73,预算指标确定中的三个重大问题的把控, 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A、战略规划是起点