薪酬设计

薪酬设计 引导案例 杰克 韦尔奇与 、合” 薪酬决定优秀人才的去留 三次因薪酬变动工作 表现优秀但没有获得应有的报偿 因薪水问题而频繁流动 令人满意的薪酬 薪酬占企业成本的极大部分 结论：薪酬管理是企业人力资源管理乃至整体战略管理的重要组成部分。 薪酬制度的设计 薪酬的含义和内容 工资制度 薪酬管理策略 薪酬制度设计 1 薪酬的含义和内容 薪酬 企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。 一、工资（基本工资、奖励工资、成就工资） 二、奖金 三、津贴与补贴 四、股权 五、福利 一、工资 根据劳动者提供的劳动质量和数量，按照 事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。 包括基本工资、奖励工资、成就工资 基本工资 因员工承担或完成工作，定期支付的固定数额的基本现金薪酬。（小时工资 月薪、年薪 奖励工资 工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。其作用类似于奖金。 区分成投入奖励工资和产出奖励工资（例如销售提成等） 成就工资 对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。如评定为劳模后，增加一级工资。 （奖励工资与成就工资区别：奖励工资是与现在表现联系，成就工资是追认；奖励工资是一次性增加，成就工资是永久增加。） 工人 厂长工资职级不 论 职 位 高 低 ， 都 是 人 民 的 勤 务 员 。不 论 职 位 高 低 ， 都 是 人 民 的 勤 务 员 。传统企业的基本工 资制度工程师不合格 杰出奖励、成就表现平均主义 “ 大锅饭 ” ，缺少激励。平均主义 “ 大锅饭 ” ，缺少激励。传统企业的奖励政 策称职 优良及格操作工基本工资职级根据职位贡献大小 制定职位等 级工资根据职位贡献大小 制定职位等 级工资当 前 企 业 的 基 本 工 资 制 度工程师 经理 总经理13 倍不 合 格 杰出奖 励 、 成 就表现表 现 不 同 ， 少 有 差 别表 现 不 同 ， 少 有 差 别当 前 企 业 的 奖 励 政 策称职 优良及格一 般 配 合 人 员基本工资各 类 人 员各 类 人 员 被 保 证 的 工 资 应 为 当 地 最 低 工 资 。各 类 人 员 被 保 证 的 工 资 应 为 当 地 最 低 工 资 。新型企业的基本工资制度主 要 配 合 人 员责任人员当 地 最 低 工 资奖励、成就表现支 持 员 工 不 断 地 自 我 发 展 ， 奖 励 与 贡 献 成 正 比 。支 持 员 工 不 断 地 自 我 发 展 ， 奖 励 与 贡 献 成 正 比 。新 型 企 业 的 奖 励 分 配 政 策 。二、奖金 奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取。 例如全勤奖金、生产奖金、年终奖金等。 相关链接：根据翰威特公司 2000年度的商会调研显示，80以上的在华跨国公司对所有级别的员工都发放年终奖，奖金额度基本上是一个月的基本工资，另外还有许多公司向员工发放节假日奖金，如新年奖、春节奖、中秋节奖等等。 三、津贴与补贴 对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。 与工作有联系的补偿称为津贴。 与生活有联系的补偿称为补贴。 例如：岗位津贴、加班津贴、困难地区补贴等。 四、股权 企业将本公司股票转让或派发给员工，并由员工委托公司持股会集中管理。 是公司层面的报酬激励制度，寻求双赢。 演变过程： 现金分红制 利润分享制 员工持股计划 员工持股计划： 要区别看待普通员工持股计划和公司高层管理者（特别是 股票期权计划。后者现在引起较大争议。 五、福利 福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的货币、实物及服务待遇。 福利为什么很重要 影响福利的因素 福利的类型 福利的管理 福利为什么很重要 吸引优秀员工 提高员工士气 降低员工流动率 激励员工 凝聚员工 提高企业经济效益 影响福利的因素 高层管理者的经营理念 是否重视福利 政府的政策法规 是否对企业福利计划给与优惠 薪酬的控制 福利是企业成本一部分 医疗费的巨大增加 福利支出增加 同行竞争性 “你有我有全都有” 工会的压力 “集体谈判的力度” 福利的类型 公共福利（法定福利） 医疗保险 失业保险 养老保险 工伤保险 死亡保险 生育保险 个别福利（企业福利） 养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等。 高级经理人员的特殊福利 福利类型 提供该待遇的公司所占百分比 (%) 定期体检 85 使用公车 63 财务咨询 70 俱乐部费 62 头等舱旅行 57 使用公司飞机 53 个人责任保险 47 移动电话 45 司机服务 35 空中旅行贵宾待遇 30 专用停车位 29 家庭警报系统 26 经理餐厅 20 家庭计算机 9 公司贷款 6 福利管理趋势 “一揽子”福利薪酬计划 将福利与其他薪酬作为整体考虑，考虑是否适宜用货币形式发放 。 “自助餐式”福利管理方式 由员工自主选择福利种类及比重 “低成本、高收益”的福利项目 如人性化的福利管理 企业与员工“双受益”的项目 培训、进修等形式大受欢迎 2 企业工资制度 一、企业工资制度 二、工资给付方式 三、工资关系 一、企业工资制度 技术等级工资制 技能薪酬体系 职务等级工资制 职务薪酬体系 结构工资制 岗位技能工资制 混合薪酬 提成工资制 绩效薪酬体系 谈判工资制 市场薪酬体系 相关链接 美国一项对新毕业的工商管理硕士的调查显示 ,男人初谋职业时的起薪比女人平均高出 4000美元 ,现在已经不是完全靠力气混饭吃的年代 ,为什么两性收入别还很大 ,即使是在一些高新技术企业的管理部门也同样如此 ? 原因在于女性多数不喜欢谈判 ,在潜意识里 ,她们总喜欢为对方着想 . 57%的男人在工作之初与公司谈工资 ,而只有 7的女人这样做 ,就是这种基于工资的讨价还价一般会使求职者的初薪增长4000美元。 二、工资给付方式 计时工资制 计件工资制 奖金和津贴 （奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取） （津贴是对劳动者提供 特殊劳动 所作的 额外劳动 消耗的补偿） 三、工资关系 工资关系是指部门之间、地区之间、各类人员之间的工资差别及其内在联系。 1国家工作人员和企业职工的工资关系 考虑劳动力的培养时间和培养费用、劳动消耗、劳动创造的价值 2国家工作人员内部各类人员的工资关系 3不同地区之间劳动者的工资关系 4各部门各行业间职工的工资关系 5不同所有制企业职工工资关系 2001年全球各级经理人薪酬 （美元） 国家（地区） 2001 年年薪 2000 年年薪 高级经理 中级经理 初级经理 高级经理 中级经理 初级经理 澳大利亚 83314 52330 38652 75141 54545 33263 加拿大 102802 69521 43007 102113 69965 42515 中国 37697 21863 15809 29620 19649 14506 中国香港 165847 94665 50546 151543 97010 50166 中国台湾 134883 89488 47104 130831 83829 44507 法国 117474 84508 53400 117131 82580 52541 印度尼西亚 22650 12729 5928 15018 9801 4669 意大利 120263 76271 44387 116432 75259 41855 日本 213312 105383 79693 230841 145521 73094 韩国 103898 61688 37491 102627 62398 38034 马来西亚 63838 31557 15407 60215 297 66 14533 新西兰 72367 50044 32106 67363 48755 31175 菲律宾 41391 20886 9402 38475 20866 8635 新加坡 112929 62381 31160 102674 63498 30531 瑞典 73774 52996 35698 69202 51347 34556 瑞士 183976 127038 82452 183234 126880 79741 泰国 52065 26306 12717 48994 25156 11970 英国 153925 90820 46910 146168 87304 46143 美国 190535 118375 59985 184307 120375 55800 2001年中国不同职能经理薪酬 （人民币） 高级经理 金融财务 行政 销售 市场 工程 人力资源 信息技术 北京 394042 N / A 466379 321775 393111 422074 429144 上海 366438 N / A 410755 348528 332340 332189 392587 广州 309656 N / A 437005 302137 389830 284235 457895 深圳 N / A N / A 285192 N / A N / A 230510 N / A 中级经理 金融财务 行政 销售 市场 工程 人力资源 信息技术 北京 263227 219087 293114 242082 265665 273145 290827 上海 237676 171204 262242 235570 223403 218522 264585 广州 205892 N / A 272101 226191 275240 210507 286982 深圳 148109 N / A 215466 189160 180491 182080 179278 3案例 通用的薪金和奖励制度 准则一。不要把报酬和权力绑在一起。 准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。 准则三。大张旗鼓地宣传。 准则四。不能想给什么就给什么。 准则五。不要凡事都予以奖赏。 华为的薪酬 华为各部门薪酬 薪酬组成：基本工资、福利、加班费、补助、奖金、股票 不同时期 个人工资明细 4 薪酬管理策略 一、薪酬管理的目标 二、合适的薪酬策略的特征 三、薪酬策略的内容 四、薪酬管理思想 一、薪酬管理的目标 吸引和留住组织所需要的优秀员工 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 鼓励员工高效率地工作 创造组织所希望的文化氛围 控制运营成本 薪酬管理目标：平衡 公司 竞争性 可负担性 灵活性 员工 公平性 一致性 体现个人价值 平衡点 劳动成本的管理 (成本最低 ) 个人收入与业绩的挂钩 (激励性 ) 二、合适的薪酬策略的特征 独特性 程序性 弹性 公布周知 薪酬沟通的重要性 三、薪酬策略的内容 工资计划 工资管理制度 有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级工资支付等项办法的总称。 工资额度管理 正式的薪酬策略 竞争地位 工资水平 工资决定 工资调升 起薪 四、薪酬管理思想 薪酬管理最基本的是对劳动效率的管理 金钱的作用是有限的 不要忽视员工的自我激励的能动性 薪酬管理与绩效考核管理密不可分 薪酬管理应随行业、企业而改变 （活工资、奖金与津贴、福利、股票与期权） 薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相符 对知识型员工的管理应以工作而非级别为基础 竞争使薪酬管理充满活力 5 薪酬与福利管理制度设计 薪酬制度设计程序流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 市场薪酬调查 工作（岗位）评价 明确薪酬结构 确定岗位薪酬水平 实施措施 沟通反馈 动态调整 明确薪酬战略与政策 薪酬战略与企业基本竞争战略相匹配 企业基本竞争战略 总成本领先战略 产品差异化战略 目标集聚战略 经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系 经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系 发展阶段 经营战略 报酬战略目标 报酬战略重点 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高报酬 高绩效奖励 中等福利 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等报酬 中等绩效奖励 标准福利 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 低市场率工资 成本控制 适当奖励 标准福利 企业薪酬政策制定 原则：公平 外部公平、内部公平、团队公平、员工公平 外部薪酬政策 加大竞争力 领先政策、居中政策、滞后政策 内部薪酬政策 如何增加薪酬效率和激励员工 市场调查 是保证具有竞争力的一面镜子 选择一种最有效的方法 1. 购买顾问公司的报告 2. 特邀顾问公司根据公司的情况组织调查 3. 由公司自己的薪酬专家作调查 4. 联合几家公司共同组织调查 市场调查的程序 商定调查时间安排 与被访公司面谈 了解公司的基本情况 工作比较 填写问卷 现金收入 福利项目 数据分析 报告 薪酬调查对象的选择 10 本行业的竞争对手 竞争同类人才 企业分类 外企 合资企业 国有企业 相类似的企业文化 保持连贯性 调查报告的运用 了解经济环境 了解劳动市场情况 了解本公司薪酬在市场上的竞争地位 调整本公司的工资结构 市场情况 市场动向预测 本公司预测的市场竞争位置 工资范围上限 工资范围中点 工资范围下限 工资范围跨幅 市场上位线 （ 75% 工资范围 中点定位线 市场中位线 （ 市场下位线 （ 25% 市场定位及工资结构制定 岗位评价 见工作分析相关部分 岗位评价要形成岗位等级 职务等级的划分方法 工作评价的指标体系 工作评价方法 工作评价的指标体系 反映岗位的 重要性或影响力度 的指标 职务层次、规模与水平 反映岗位的 责任范围和程度 的指标 责任、权限、风险 反映岗位 监管难易程度 的指标 领导的员工数量和质量 反映岗位的 内部和外部工作关系 的指标 沟通与协调的频率、涉及单位数、单位层次 反映 任职者技能要求 的指标 学历水平、工作经验、潜在能力 反映 工作强度与工作压力 的指标 负荷程度、复杂度、复合度、工作压力 反映 工作环境与条件 的指标 工作时间、工作地点 工作评价方法 比较排序法 工作分类法 点数法 因素比较法 比较排序法 例如，某部门有 6个工作岗位，称为 A、 B、 C、D、 E、 F， 采用“ 012”法将 6项工作进行等级排序，分为 4个步骤： 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出 6项工作； 第二步，将每一项工作分别与其他 5项工作进行比较，作出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记“ 0”；判断为难度相同时，记“ l”；判断为“难”时，记“ 2”，如表 7一工所示。 岗位难度测评表 岗位 A B C D E F 总额 A 2 1 2 2 2 9 B 0 0 0 1 0 1 C 1 2 0 0 1 4 D 0 2 2 1 2 7 E 0 1 2 1 2 6 F 0 2 1 0 0 3 第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级，如表所示。 难度判断得分 岗位名称 岗位等级 9 A 6 7 B 5 6 C 4 4 D 3 3 E 2 1 F 1 第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值确定岗位的等级序列，如表所示。 岗位 A B C D E F 评委甲 9 1 4 7 6 3 评委乙 8 2 5 6 - 4 评委丙 7 3 5 6 5 4 数值和 24 6 14 19 11 10 评委数 3 3 3 3 2 3 平均值 8 2 级排序 1 6 4 2 3 5 工作分类法 工作分类法起源于美国 20世纪 20年代，目前仍在许多企业使用。 与排序法不同的是，工作分类法强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。 它的基本思路是，首先将各种工作岗位按照最具代表性的特质设定一个分类标准，把具有相同特征的岗位归为同一个“类别”；然后在分“类”的基础上，再按照职务说明书将同类别工作的其他特征差异分为不同的“级别”。 工作分类法的步骤 第一步，根据工作性质和管理的便利，区分岗位的类别，例如管理类、业务类、技术类和操作类等； 第二步，选择共同的评价指标，例如根据工作的责任、任务量和工作复杂程度等，对岗位进行排序、分级，并对各级别和岗位工作进行明确定义； 第三步，将不同类别的岗位或职位对应相应的类别和等级； 第四步，不同等级的岗位或职位对应不同的工资标准，形成工资等级序列。 工作分类法具有简单明了、灵活性高的特点，比较适合大公司对管理和业务系统的工作评价。 点数法 第一步，在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作 ， 从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列，即选择同类评价因素。视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总和为 100。 第二步，将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。 第三步，将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般为 4 6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。 第四步，如果采用 1000点的方法（视评价指标的数量尚可选择 500点或 600点），则根据要素的重要性（权数）将点配置在每一个评定要素上。 第五步，企业所有工作岗位的总点数都被配置之后，就会形成一张评价要素与点数配置表，如表所示。 类别 权重 细分因素 点数 级数 等级 1 2 3 4 5 工 作 责 任 40% 指导监督 100 5 20 40 60 80 100 风险控制 80 5 16 32 48 64 80 内外协调 60 5 12 24 36 48 60 岗位权限 80 5 16 32 48 64 80 工作决策 80 5 16 32 48 64 80 知 识 技 能 35% 学历水平 50 5 10 20 30 40 50 工作经验 50 5 10 20 30 40 50 工作能力 决策能力 50 5 10 20 30 40 50 协调能力 40 5 8 16 24 32 40 应变能力 60 5 12 24 36 48 60 创新能力 100 5 20 40 60 80 100 努 力 程 度 20% 工作负荷度 50 5 10 20 30 40 50 工作复杂性 50 5 10 20 30 40 50 工作压力 50 5 10 20 30 40 50 工作单调性 50 5 10 20 30 40 50 工 作 环 境 5% 工作时间 10 5 2 4 6 8 10 工作地点 20 5 4 8 12 16 20 职业危害 20 5 4 8 12 16 20 合计点数 1000 岗位等级工资标准的确定有两种方式， 一种是确定工作等级和点数配置之后，制定相应的工资率，按照级别决定每项工作的工资标准。 另外一种是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后把市场工资率换算为每项工作的货币工资额。 前者为直接换算法，后者为间接换算法。后一种方法比较先进合理，但实施难度大，成本较大。可以使用直接换算法，或者将两种方法综合起来使用。 岗位估价分布图 以点数法为例 平均小时薪水 估价点数 因素比较法 1选择评价标准因素 与点数法相同，因素比较法首先要选择岗位之间的各项同质的报酬因素，这些因素可称为标准因素。通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。 2标准工作的因素等级排序 从全部岗位中选择若干典型岗位作为基准岗位、按照各岗位对标准因素的程度选择，进行等级排序。表 7 6给出有代表性的工作，每项工作的标准因素分级如表所示。 3确定标准工作的相对价值 通过对各种标准工作的标准因素进行比较之后，用序列法把基准岗位各因素的相对值从小到大排列，确定它们之间的相对价值，并分成若于等级。实施中，每个评委单独对工作因素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。 4因素工资率的配置 比照现行市场工资率给各基准岗位的因素等级赋予一定的价值量或工资比率，在此