企业非财务人员管理高级培训江苏版（课件）

2018/2/9,1,公司财务管理 非财务人员的财务乐园,主讲：陈 光,2018/2/9,2,陈 光,中央财经大学经济学院 副教授原任职于黑龙江省国税局从事税收检查工作达十年之久。后从事税收教学工作。并曾在知名国有企业担任财务、金融事务工作。培训企业：IBM（中国）、中国移动通信、中国石油总公司、中国海洋石油总公司、北汽福田汽车、中国民生银行、国家税务总局、中国进出口银行、冀东水泥股份等,2018/2/9,3,第一非财务人员解读财务管理,2018/2/9,4,管理的五大职能,决策 计划 配置 控制 考核,2018/2/9,5,非财务人员与财务的关系,专业财务人员在管理的五大功能中处于控制的关键位置1、人力资源负责指标考核，财务负责预算的监督与控制2、销售负责计划的执行，财务负责费用的考核监督，预算的调整，是企业这部“机器”的方向盘3、企业战略预算的监管人，是决策的参与人4、非财务人员与财务紧密联系，随时发生与财务有关的业务。,2018/2/9,6,非财务人员与财务人员的职能互补,相互支持，相互牵制，相互协调1、财务通过预算、人力通过绩效，对企业管理进行控制与调整。2、企业管理中的角色定位：财务是隐身人，非财务人员对财务人员的理解与相互牵制3、财务不是“管家婆”，是“理家婆”4、非财务人员与财务紧密沟通，确保企业战略的坚决执行。,2018/2/9,7,非财务人员与财务沟通的作用,财务能帮助非财务人员做什么？部门之间的预算控制、部门内部的资金控制预算的执行与监督成本管理、核算与控制财务与经营战略的推进,2018/2/9,8,信息功能,以数字的形式详细准确地记录和披露企业的财务状况和经营结果，让非财务人员知道，就算我不是财务，我也要熟悉相关财务知识，至少炒股时，得知道哪个股票是长期持有的。1、原始记录总得有吧2、企业挣不挣钱我得知道吧3、企业产值我得心里有数吧4、企业资本结构我得理解呵,2018/2/9,9,成本功能,正确地计算和说明企业生产产品、提供服务的成本，有一套完善的核算方法。本部门预算计划时，至少部门经理要知道，你的部门成本控制点在哪里？要不要做这个项目？1. 成本怎么算的?分摊到我部门时我如何控制关键成本点？2. 成本失控怎么解决?3. 标准成本的制定方法?4. 成本预算的编制与控制,2018/2/9,10,管理功能(我去管谁?),1. 通过对财务报表的分析, 加强内部控制，防止工作错弊，保征资产安全2. 运用财务比率分析，探讨经营得失，不断改进管理3. 运用财务预算, 规划利润，寻找最有利的产销途径4. 运用财务模型探讨业务模式，拟定经营策略,2018/2/9,11,非财人如何借助财务工具完成工作目标？,2018/2/9,12,决策 - 投资项目评估,项目能否赚钱？能赚多少钱？什么时候开始赚钱?钱能赚多久？是赚钱重要还是市场、品牌重要？,2018/2/9,13,计划 财务预算,财务预算是企业经营计划的数字化，它用数字的形式集中而系统地反映企业在未来一定期间的全部经济活动及成果，是企业在特定时期内经营状况的数字化模拟,2018/2/9,14,配置 合理分配资源,通过将各种假设和前提条件输入财务预测分析系统，可以帮助经理人找出最佳业务模式，从而合理配置企业内各种资源，合理安排人、财、物的使用,2018/2/9,15,配置案例 万科房地产,1993年成立至今，占据了房地产的关键控制点，成为房地产的领军人，之所以能做到，原因就在于每年成功的财务政策，预留12%的现金储备，使得万科的财务现金流相当充裕，资金配置得当。每当有重大项目机会时，万科通常能把握住。这是他成功的重要因素。,2018/2/9,16,控制 动态监控,财务预算又是一种动态管理工具，通过分析预算与实际数字之间的差异可以对公司经营计划在执行过程中出现的偏差及时进行调整和修正通过对财务数据的分析，找出企业经营过程中存在的问题，及时加以改进,2018/2/9,17,考核 “秋后算账”,运用财务预算，可将企业的经营目标分解为一个个具体的、可以衡量的作业目标，并落实到每个部门和员工财务数字是考核企业经营绩效、也是经理人对各部门、员工进行奖罚的重要依据，同时还是制定新目标的基础,营销预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比个人开支帐目采购帐目（应付款） 顾客帐目 （应收款）公司间帐目固定资产帐目资产负债表 + 损益表,会计职能,长期融资短期现金管理管理汇兑风险管理利率风险给供应商付款,资金管理职能,2018/2/9,20,2008年10月3日美国雷曼兄弟公司破产与德国国家银行的经营风险问题剖析。3日上午10点，雷曼兄弟公司破产消息传遍了全世界，10点15分，德国国家银行仍然向美国雷曼公司按照原定协议支付了3亿欧元，“肉包子打狗，有去无回”。这一事件，前后就发生在一个小时之内。为什么会发生如此重大的失误？,资金管理风险评估案例,保护公司财产改进政策 / 系统 / 流程 检查运作和效率 提出改进意见 提供咨询服务,内部控制职能,国有企业风险与内部控制培训-中央财经大学,22,某知名汽车制造企业案,在仓库保管员内部盗窃案中,这个保管员从来企业上班,到被捕时一共才六个月,而企业损失零配件金额高达500万元!是企业管理失误?还是制度不对称?该保管员每个月工资只有区区八百元,用他的话说,还不够喝酒的呢.这是不是内部控制的问题?监管他的财务人员四个月才去查一次库存,而清点库存的时间需要六个月,因为汽车零配件之多,达到2000多个.,2018/2/9,23,合同签订前准备阶段；合同条款内容；合同履行过程；合同终止前；合同日常管理。实行分级授权，归口管理签约主体资格及合同订立的程序、形式、内容等应当合法合规合同履行、变更或解除应当得到有效监控合同违约风险应当及时识别和有效处理合同档案和合同专用章管理,合同管理关键控制点,2018/2/9,24,1.不相容职务分离控制2.授权审批控制3.会计系统控制4.财产保护控制5.预算控制6.运营分析控制7.绩效考评控制,24,控制活动,最大程度地降低整个企业所需缴纳的税金（在合法的前提下）针对近期发生的亏损确保减免税收通过构建恰当的企业结构来降低公司收购与兼并的成本降低税后的融资成本,税务职能,参与制定业务目标总公司分支机构分类别/品牌中期财务计划业务计划/公司计划提高业绩利润预测总分析表基准比较成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)投资建议/评估项目新产品投入资产投资竞争分析,财务分析职能总部,财务支持整个产品供应过程（生产、包装、运输）职能产品成本会计与分析固定资产管理库存管理（原料与产成品）运输成本会计与分析,财务分析职能供应链,财务机构支持从接单、送货、到货帐单的过程以及销售项目分析职能应收帐款管理与资信控制项目分析具有战略意义的零售商的顾客经营效益分析改进分销商内部程序的影响分析,财务分析职能销售,2018/2/9,29,引言,绩效管理概述,传统企业财务绩效管理方法,基于经济增加值的绩效管理方法,基于平衡计分卡的绩效管理方法,专题1：非财人员的财务附加值综合绩效管理,2018/2/9,30,财务维度,顾客维度,内部运营维度,学习和成长维度,平衡计分卡的基本内容,2018/2/9,31,平衡计分卡的因果链,企业利润最大化,客户关系程度,流程效率,客户满意度,流程效益,员工技能,员工激励,创新能力,2018/2/9,32,服务-利润链,顾客忠诚度,顾客满意度,员工延续率,外部服务价值,员工生产力,员工满意度,内部服务品质,股东投资报酬率,重复生意延续采购推荐其他顾客,服务观念设计并提供服务，以满足目标顾客的要求,工作场所设计职务设计选择并培训员工奖励并表彰员工,2018/2/9,33,公司战略,SWOT分析,战略预算,年度预算,预算执行和监控,预算考评,预算制定,预算实施,预算评价,战略制订,战略实施,战略评价,薪业酬绩体评系价,战略管理系统,预算管理系统,绩效管理 系统,专题2：全面预算管理,2018/2/9,34,案例：全景展示某大型企业预算管理,背景：生产产品为轻工制品，95以上为外销。年销售额：1500万元美元；（外销）1000万元人民币（国内）产品的平均利润率为18左右。公司设有三个销售部门，物流部门,技术部门，一个制造车间（5道工序）及财务,人力资源等管理部门。特点是：产品品种3600多种，产品变更速度快，关联性不大；所有产品可以在一个制造车间完成，工序为25个。步骤：1 准备：公司成立以总经理为首的“全面预算管理委员会”；招聘一位懂得预算管理的财务人员具体负责；聘请专家培训公司所有管理人员。,2018/2/9,35,2 在公司内部建立“预算体系”：公司全面预算管理委员会全年公司实现利润指标充分分析下年度销售形式及各种因素，确定下一年度销售指标。以预算编制委员会的名义提出.在确认销售预算的基础上,确定全公司下一年度利润指标.销售部门销售预算、销售费用预算，应收帐款预算；制造厂各项成本预算，各项费用预算，从制定各项成本定额入手；根据历史资料计算确定全年固定成本；将所有固定成本按照可控性分解到各个部门。计算确定每种产品的标准成本（直接材料和直接人工）。物流部门采购成本预算，库存原材料预算，应付帐款预算，本部门费用预算；技术部门开发费用预算，本部门费用预算；管理部门相关责任费用预算，本部门费用预算；,2018/2/9,36,建立健全公司各种绩效考核标准和薪酬制度，明确责权利。 包括：建立各种责任中心（利润中心，成本费用中心，收入中心等）、制定营销政策、奖惩制度、考核标准、薪酬制度、明确仲裁机构等、4 以滚动预算推进全年预算。,2018/2/9,37,预算,全面预算管理,全面预算管理体系,预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。,预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据,预算的实质,全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。,全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。,对预算的理解,(一) 向高层传达数字管理的模式和理念,2018/2/9,38,（二）、企业进行全面预算管理要明确的几个概念：,1 企业的发展未来是可以预测的；2企业的管理是可以数字化的；3预算体系是一个责、权、利体系；4必须有有效的组织保证：权力机构:成立由总经理挂帅的企业“预算委员会”合格的人力保证，选拔懂财务预算的管理人员设“预算专员”岗位，工作职责是：建立健全管理会计的信息体系，收集信息，制定标准。信息包括：财务的，统计的，业务的；标准包括：供产销和投资各个环节的。企业全全面预算的决策：在企业的最高决策层。预算一般在实施过程中要经过“自上而下和自下而上”的阶段。预算指标最后要落实到各个责任中心。,2018/2/9,39,（三）预算编制程序及方法：企业在什么时间需要预算管理？,2018/2/9,40,1 程序：工作流程见图确定目标收集资料建立模型分析结果报告结论,2018/2/9,41,（1） 确定目标：选定目标。如目标利润，目标销售等； （2） 收集资料：应着手收集相关会计的、统计的、技术的、市场的、经济的、历史的、现实的凡是与财务预算有关的资料尽量充分占有，进行分析整理；企业应在13年的时间内完善企业预算所需的各项相关标准，在基础管理上下功夫。如：产品的材料消耗定额，工时定额，能耗定额，变动成本，固定成本总额，及保本点等。（3） 建立模型：根据收集的资料建立可靠的数学模型进行预测.数学模型都有其局限性,摸清经济活动的运行规律是建立数学模型的基础。（4） 检查验证前期预算结论及预测方法是否科学有效,以便在本期的预测中加以修正.使其更加接近实际情况.（5） 以一定的形式，一定的程序将修正的预算目标，报告企业决策层。实际上在整个财务预算过程中，以上流程的五个步骤是互相联系密不可分的，在工作中不能把他们截然分开。,2018/2/9,42,2、方法：定性和定量,（1）、定性借助专业人员的知识技能和综合分析能力，在调查研究的基础上进行的预测。（2）、定量运用数学模型进行预测。（3）、基期预算将本期的预算指标数值建立在以前各期的基础上，再做调整。例如：在什么基础上压缩10优点：方法简单容易掌握缺点：事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源；（4）、零基预算将本期预算的指标数字从零开始，分析其合理性和企业能负担的极限是多少，再确定指标数字。优点：不受既定事实的影响，一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出，缺点：预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大；,2018/2/9,43,弹性预算:-是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利的依存关系,在预算期的业务量不稳定的条件下编制的一套适合多种业务量的成本费用预算,一边反映不同业务量下的成本费用水平.业务量的选择;可能是产量,销售量,工时,设备工时,材料消耗量,项目复杂系数,项目预算额等等;优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本,目标利润等指标.,2018/2/9,44,滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法.优点:使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整.,2018/2/9,45,3 内 容销售预算 利润预算成本费用预算 资金预算投资预算,2018/2/9,46,企业全面预算编制实务,时间安排:1 准备会议-每年的9月底由公司的总经理召开第二年的预算的准备会议。公司的头等大事参加的人员:全体决策层人员,预算专员；任务:定调子.当年的完成情况已经明了,把企业明年的经营的总体思路确定下来.把明年预算可能出现的问题列出来如:供应部门原材料的价格问题?供应商的问题? 销售部门价格问题,市场问题,回款问题等,客户的调整 财务部门低利润的产品是否舍弃研发部门产品的开发费用,等等.公司的决策层对明年的总体思路由设想.(自上而下),2018/2/9,47,2 十月份-行动第一个行动的部门营销部门：直下而上的销售预测,提出对明年市场的预测,市场容量的扩大,企业的推广策略等,市场的价格，企业营销政策的调整，已经拿到的明年的合同;,2018/2/9,48,3 十月中旬企业营销部门的第一次会议.由公司营销总监主持,CFO参加，会议旨在协调销售的总体预算指标。要尽可能的将每个月的销售品种,数量,单价确定出来；如果吃不准,要求销售部门深入下去.,2018/2/9,49,4 十月底内部协调会议.公司总经理参加.经过反复协调，将销售部门的预算指标与公司的总体指标平衡调整；尽可能达到一致注意：指标脱离实际，上级强迫下级接受 指标松弛，人为降低；达到统一认识-明年的销售目标,2018/2/9,50,5 十一月初-十一月下旬-全体会议参加会议的人员:决策层,预算专员,公司各部门负责人等,由营销总监报告明年的销售预算的测算依据：为了完成预测指标提出许多要求如:要求公司的新产品在3月份研发出来, 要求某产品的工艺有所改进等, 要求产品的价格下调等等为了完成明年的预算指标,这个会会开的很长,针对问题做大量的协调工作,最后由CEO/CFO协调作结论.有些问题解决了.这样的全体会议要解决全部预算分析中的问题,保证预算的相对准确.,2018/2/9,51,6 、十一月底或十二月初-预算经预算部门（财务部门）汇总保总经理，再由总经理报告公司董事会,董事会批准；7 、十二月上旬-预算宣导,2018/2/9,52,（一） 利润预算的编制1、占有如下资料（1）、企业最近35年的会计、统计报表；（2）、企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析；（3）、企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、价格、成本最大耐受力；（4）、固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销量的匹配性；（5）、企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获得融资的渠道等。,2018/2/9,53,（二）、销售预算的编制,1. 销售预测应考虑的问题：过去的销售状况：包括过去的经验、教训及按产品类型、地理区域、顾客等划分的详细的销售情况。一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等、国家产业政策税收政策金融政策的调整等。竞争对手的行为：如竞争对手的价格、产品质量、服务等方面出现的变化。市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。销售部门的估计：销售部门应该是了解企业特定顾客群的需要和打算的最好信息来源。当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。产品价格。 应根据产品市场的价格波动趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种预计新签合同产品的各月销售单价。广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。,2018/2/9,54,3 跟我学编制销售预算：基本步骤销售预算的编制预算过程,产品需求预测表,产品价格预测表,销售预测,产品销售计划,分解至季度、月度,产品销售预算表,编制部门：销售部门,2018/2/9,55,价格及回款的预测：,销售价格的预测：企业成本水平，市场价格，预测波动水平；销售回款的预测：包括货币资金、应收帐款及预收货款根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况，预计各期应收账款情况。根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计各期应预收账款情况。,2018/2/9,56,预算管理工作的考核问题： 1、对预算编制的考核 编制及时性考核：如不能按时报出预算每误一天扣责任部 门3分，或扣奖金100元。 编报准确性考核：预算数与实际执行数误差在10%以内， 每份预算加5分，否则扣发10-20分2、对预算执行的考核 对管理费用中办公费、业务招待费、用车费按节约与超支进行 全额奖惩；对其他管理费用按15%30%比率进行奖惩；3、对预算调整的考核：对不按规定程序调整预算，每笔扣500元4、对预算执行情况分析的考核：预算分析附分析说明，加分； 提出改进建议有效，加分。,2018/2/9,57,建立科学的业绩评价体系,将企业经营者的压力转化为全体员工的共同力，通常的方法是在本企业中按照各组织的职能和责任划分不同责任中心。责任中心是指企业内部承担一定经济责任，并享有一定权力和利益的单位，可以是一个部门、一个组织、一个人、一个公司、一个事业部等。合理划分责任中心要按照分工明确，责任易辨，便于考核的原则。一般情况下，责任中心与企业现行组织机构相统一、配合。,2018/2/9,58,一、责任中心的种类：,一般企业的组织机构：企业中有四种重要的责任中心：投资中心利润中心、收入中心、费用（成本）中心、,2018/2/9,59,要对各项成本费用的事前、事中、事后的控制.如图:,作下期预算 改进的参考按照成本预算表 差异汇总分析,2018/2/9,60,3.4利润中心的重要考核指标营运能力指标盈利能力指标,2018/2/9,61,资源耗用的原因与报表表达,成本标的,作业活动,资源耗用,分派会计科目,费用明细表,财务报表,资源提供者送来账单,专题3：现代成本管理,2018/2/9,62,企业成本构成：,材料费职工工资及福利费折旧费,营业费用管理费用财务费用,2018/2/9,63,成本管理目标,已耗成本管理销售管理未耗成本管理资产管理作业成本管理探索方向,2018/2/9,64,作业成本管理,主要作用：更精确地衡量产品和客户群的盈利能力；了解作业流程的成本信息并进行有针对性地控制，使得内部供应链的设计更加有效。,2018/2/9,65,成本管理控制方法,通过财务分析：掌握企业成本控制的根源：毛利率、利润敏感性分析、盈亏平衡分析、运用财务杠杆、流动比率、速动比率、应收帐款指标等。通过内部控制： 牵制、分权、平衡通过内部审计通过企业财务战略调整,2018/2/9,66,成本管理应用：归纳+计算,2018/2/9,67,产品生命周期（Product Life Cycle),2018/2/9,68,案例3：华晨汽车的财务三角案例分析总结：财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平财务指标的实践意义盈利能力-企业要生存（能盈利是企业的基本属性）增长能力-企业要发展（逆水行舟，不进则退）现金流能力-企业运营需要血液（你不能用利润买任何东西-巴菲特）,2018/2/9,69,技术/成本定位图,成本优势,技术优势,2018/2/9,70,技术/成本定位,单纯技术上的领先不能带来市场上的必然成功，如果成本过高，它仍然会是一项在市场上失败的技术。GSM VS CDMA铱星的失败,2018/2/9,71,技术/成本定位,如果某个产品/行业，其技术上的优势可以被数量上的优势所抵销，那个这个产品/行业必将是成本领先型企业的天下。可以抵销：手机基站（中兴/华为 VS 北电/MOTO），大多数快速消费品不可以抵销：银行用大型服务器/主机（IBM）随着国家产业政策的调整，那些技术优势能被数量优势所抵销的外企，其市场地位最终都可能被中国公司所取代。您所在行业的情况呢？,2018/2/9,72,经典成本控制案例分析,谁能超越万科？看2007、2008年度万科财务报表分析国美进军房地产的教训看国美2004年的财务状况谁打败了摩托罗拉？IBM的财务分析之道福田汽车成本控制之本,2018/2/9,73,万科的“财务胜算”,2008年是万科上市的第18年 。“（万科）管理层认为，对于行业经营环境可以作出两点结论。首先，只有平稳的增长才是行业之福，短期内过于亢奋的市场盛况必然不能持久，更不可依赖。其次，无论一时有多少利空的消息，依靠真实需求支撑的市场也永远不会就此衰落或沉沦。”,2018/2/9,74,万科的“财务胜算”,期间费用一直维持在10% 。采取了审慎的财务策略： 2008年公司销售毛利率和销售净利率分别为39%和11.32%，分别较2007年下降2.99%和3.65%。主要原因为公司采用了审慎的财务策略，对13个项目计提12.3亿元存货跌价准备，这虽然在短期内对公司毛利率产生较大影响，但为公司未来采用更加灵活的销售策略扫除了障碍,2018/2/9,75,财务数据,2007-2009年万科主要财务数据 （单位：百万元） 年 份 2009 2008 2007 销售收入 48880 40991 35526 净利润 5335 4033 4844 净利润增长率 29 -13 119 净资产 13.18 14.63 8.89 资产负债率 60-67% 64-66% 63-67% 净负债率 33.2% 41.32% 38.25% EPS(每股净利润） 0.49元 1.03元 1.89元,2018/2/9,76,万科的“财务胜算法宝”,转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比 。注意保持现金流的畅通，2009年持有货币资金230亿元 ，占全部资产的比例相当高。坚持自己对长期趋势的判断，并对行业自身可能发生的情绪波动始终保持警惕，而这也正是万科当前的选择,2018/2/9,77,国美的“资金成本失算”,2002年进军房地产 。资产负债比失控导致了与家电厂商的严重分裂。部分厂家退出国美。短期债务的快速增长，为日后的高成本融资付出了代价。,2018/2/9,78,经典的财务平衡三角指标：,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,2018/2/9,79,财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。,2018/2/9,80,增长优先型（1）,降价促销、高价兼并其他企业,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，,2018/2/9,81,增长优先型（2）,降低信用条件赊销,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,2018/2/9,82,利润优先型,维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：三星进入中国手机市场之初,2018/2/9,83,财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额,2018/2/9,84,成本分析应用,公司材料部的人分成两派，为原材料采购运输时采用哪种类型的包装：“是否要用可回收包装来取代一次性包装”争论不休，最后请你，公司的财务经理来做个判断，到底支持谁？支持者：可回收包装可重复利用，用得次数多的话，单次成本其实比一次性包装实惠！反对者：别忘记运费，运到公司的可回收包装卸货后，还得请物流公司的人给拉回到供应商那去，要不下次拿什么运？所以物流公司还得收你拉这些空箱子回去的运费！另外可回收的包装箱也会有损耗，得按一定比例构买备份。支持者：可回收包装箱装的物料能直接拿到生产线边上料生产，省掉了一般情况下还要入库，拆包，挑选，整理，装进线边容器再送上线的这些整理费用！&*%￥#,2018/2/9,85,专题4：财务报表与分析,2018/2/9,86,三大财务报表的结构,2018/2/9,87,财务报表的作用（What are roles of the Financial Statements？）,（1）评价企业的经营业绩（Assess management performance）： 企业的盈利能力如何？ 影响企业盈利能力的主要因素是哪些？ 企业的自我可持续增长能力如何？ 影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么？ （2）诊断企业的财务健康状况（Diagnose financial condition）： 企业的负债状况如何？ 企业否具有财务风险？ 企业是否具有偿债能力？ 企业的经营风险如何？ 企业是否面临财务困境或破产风险？,2018/2/9,88,（3）计划未来的经营策略和财务政策（Plan future operations and financial policy)： 评价和决定企业未来的投资项目； 调整和制定企业未来的资本结构政策； 调整和制定企业未来的融资和筹资政策； 调整和制定企业未来的利润分配政策。（4）评价企业的投资价值（Identify the firms real value）： 投资者根据企业披露和公布的财务报表，确定企业股票（股权）和债券是否具有投资价值？ 银行根据企业披露和公布的财务报表，决定是否批准或提早 企业的贷款申请？,2018/2/9,89,1、资产负债表（Balance She