柳工文化项目结案报告(PPT 39页)

柳工文化项目结案报告,目录,文化建设的关键,文化项目进程,项目成果概览,文化项目成果的介绍与运用,文化命题研讨文化大纲讨论,柳工文化落地规划柳工文化案例集柳工管理者行为准则柳工员工行为规范重要制度流程审计柳工文化培训课件柳工文化仪式活动策划方案柳工文化评估方案,文化理念的培训,已完成,访谈问卷调查资料分析撰写诊断报告,正在进行,文化项目进程,6/28,7/28,9/11,8/28,9/15,9/7,时间点,目录,文化建设的关键,项目成果概览,文化项目进程,文化项目成果的介绍与运用,项目成果概览,柳工文化大纲,柳工文化诊断报告,柳工管理者行为准则,柳工员工行为规范,柳工文化落地规划,柳工文化培训教材,柳工文化案例集,是撰写其它项目文本的基本依据,是对柳工经营管理的系统思考,根据现实和战略，对柳工管理者提出的国际化、职业化的行为要求,根据现实，对员工提出的国际化和专业化的行为要求,是柳工进行系统的文化建设的指导性文件,柳工文化培训和宣讲的重要文本,在大纲要求下的系统制度变革的指导思路,基础,系统思考,行为要求,建设纲领,宣传与落地,柳工文化评估方案,柳工文化仪式活动方案,柳工文化制度流程审计,成效评价,强化对大纲的认同和增强全体员工责任感与荣誉感的建议性活动,监督文化建设过程和结果，为深化文化建设提供依据,目录,文化项目进程,文化建设的关键,项目成果概览,文化项目成果的介绍与运用,柳工文化大纲的主要内容,战略纲要,核心价值观,使命,愿景,三大转型,四大策略,四轮讨论多次修改,致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务,成为工程机械行业世界级企业,客户导向品质成就未来以人为本合作创造价值,市场转型业务领域转型价值转型,人才工程产业/资本双引擎服务创新技术/成本双领先,文化大纲是文化建设的核心，是思考、沟通、变革的工具,系统思考文化大纲最为本质是高层团队完成企业经营管理的系统思考沟通工具公司与员工的沟通工具，统一公司思想，打造使命感，促进全体成员形成共同的心理契约变革工具文化大纲是进行经营决策、组织建设、机制建设、领导建设、员工建设的纲领性依据；文化大纲（行为规范）是公司各级员工对照反思、自我超越的工具,柳工文化大纲是对企业经营管理的系统思考,三大转型,客户导向,品质成就未来,使命/愿景,人才工程,产业/资本双引擎,合作创造价值,技术/成本双领先,以人为本,服务创新,客户、品质、员工、合作,远大的理想,现实的转型,现实转型和竞争的关键发力点,能力与资源的培育与获取,实现现实的转型和远大理想的路径,对持续成功最根本要素的思考,表述的阐释，也是基于柳工经营管理的系统思考,愿景的阐释标志：全球品牌、全球市场地位、全球竞争力路径：三个层面资源与能力的获取：坚持自主创新；全球整合智力、技术、财务、市场、供应链资源心态：紧迫感与危机感客户导向的阐释以客户为中心、创造价值、客户关系、快速反应、内部客户客户关系：客户关系的战略意义快速反应：对客户来讲，时间就是金钱内部客户：持久的竞争力，是系统能力，系统服务客户的能力，建立内部客户关系，是系统能力的核心产业/资本双引擎的阐释做强产业：这是基本练好内功：这是核心资本运营：这是助推器强势整合：1+12的关键,大纲是一个沟通的工具，打造共同的使命感，形成团队契约,我们应该是什么：卓越我们应该是什么：世界级企业我们面临着巨大的挑战：三大转型谁在柳工会有前途：以什么样的人为本，价值创造、价值评价、价值分配根本原则：客户、品质、人本、合作实现路径：资源与能力的获取人才工程，产业/资本双引擎；发力的关键点服务创新；技术成本双领先,同时，大纲最终要成为变革的工具，只有如此，才能将文化建设与日常的经营管理紧密结合,理解、认知的媒介：充分的理解，是自觉行动的前提自我否定的镜子：三高产品的差距；危机感、紧迫感；专业、国际一流标准的要求；主题建设的来源：例如，小松的A、B、C计划等，例如，国内某企业的深海行动，猎鹰行动,柳工行为规范,柳工文化大纲，特别是核心价值观传统的优秀行为战略实现的要求,依据,领导行为准则,模范遵守员工行为规范强化国际化、职业化乐于奉献敢于挑战善于协调勇于承担,员工行为规范,强化国际化、专业化基本要求对内行为规范责任超越团队对外关系准则廉洁尊重合作,柳工员工行为规范,基本要求,超越实现梦想,责任体现价值,遵守所在国家的政策、法律和法规。遵守柳工的各项规章制度及其他规定。认同并实践广西柳工的企业文化。,认真负责的员工是柳工发展的根本，是柳工履行使命、回报社会的主要推动力量，是柳工实现“品质成就未来”最基础的支撑。热爱公司，忠诚于公司，自觉维护公司的利益和声誉。全力以赴，没有借口。直面问题，勇于承担。当公司利益正在或可能受到损害时，主动负责，迅速反应。严守公司秘密。关注成本，节约资源。勇于承担社会责任，保护环境。,柳工发展之路，就是柳工的挑战之路、赶超之路；也是柳工人不断学习、不断否定自己、不断超越自我之路。确立挑战性目标，不断超越自我。以业界最优为标杆，争做行业专家、岗位专家。打破惯性思维、突破成功经验。持续学习，不断提高自己的专业技能。面对困难，决不轻言放弃，积极寻找有效解决方法。持续改善工作方法、工作技能。,团队创造速度,柳工不断发展与扩张，面临更加复杂、动荡的经营环境，需要我们柳工人继续发扬团队协作精神，以更高的效率成就柳工更高的品质。1、坚持整体观、大局观，自觉保持内外有效协同。2、认真倾听他人意见，直接明确表达见解。3、坚持柳工流程文化，严守柳工流程制度。4、善于欣赏同事的优点，真诚帮助同事。5、同事有困难要积极援助，得到帮助要表示感谢。6、不与同事抢功，不与同事诿过。,对内行为要求,柳工员工行为规范（续）,相互尊重是基础,廉洁交往是前提,合作共赢是核心,对外关系准则,柳工倡导并坚持与利益相关方保持廉洁的商业关系，这是良好交往、共同发展的前提。积极宣扬柳工的廉洁文化。以适当的方式礼貌拒绝合作单位赠送的各种贵重礼品。在推辞不下的情况下接受的贵重礼品，按柳工的相关制度处理。不得要求（或暗示）合作单位提供各种款待。不得收受供应商提供的回扣。遵守当地法规，远离贿赂。,柳工坚持与利益相关方的交往必须要相互尊重，这是长远交往、共同发展的基础。尊重对方商务交往习惯与商务礼仪，尊重对方的民族传统与宗教信仰。在商务交往中，不谈及与工作无关的敏感话题。平等对待客户，始终如一地尊重客户。不公开评论竞争对手；如果工作需要，评论务必客观、公正。平等对待经销商，尽可能地帮助经销商解决问题。平等对待供应商，公正、客观指出供应商不足，协助其改进。与所有利益相关者交往都要不卑不亢、有理有节、进退有度。对所有合作方的相关信息严守秘密。,柳工坚持与所有合作方交往的核心是合作共赢，合作创造价值。换位思考，互相体谅，强化沟通。与客户合作，以提供卓越的产品和服务为己任。与经销商合作，以双方的共同发展为终极目标。与供应商合作，不以价格为唯一采购决策因素。与其他利益相关者合作，必须以共同发展为出发点，妥善处理双方关系。不得向合作方做出超越自己职责范围内的承诺。与所有合作方进行合作，务必恪守承诺。,柳工管理者行为准则,乐于奉献,奉献精神不仅是我们过去成功的法宝，也是柳工履行使命、实现国际化的重要动力之源，没有奉献精神的管理者是不合格的管理者。以履行柳工的使命为荣耀，乐于为此奉献自己的聪明才智。对公司价值观做出真心实意的承诺，实现个人的价值观与公司价值观的融合。选择柳工就是选择了付出，选择了奉献。柳工的事就是我的事，柳工的利益就是我的利益。不要问柳工为我回报了什么，首先要问我为柳工奉献了什么。,敢于挑战,柳工发展之路，就是柳工的挑战之路、进取之路；也是各级管理者不断学习之路、创新之路。创新进取就是柳工人尤其是管理者不断前进、追求成功、实现卓越的原动力。管理者必须以此要求自己、激励下属。结合公司的战略目标，给自己确立挑战性目标，并身体力行。以国际化的职业经理人水准要求自己，寻找差距，提升自我。塑造学习型团队，持续提高领导能力、改善领导方式。面对困难，决不轻言放弃；并始终以进取、乐观的精神鼓舞员工。树立科学发展观，积极探索各种改进方法。,柳工管理者行为准则（续）,善于协调,勇于承担,柳工的发展不仅依赖员工卓越的个体能力，更需要整个组织的整体协同性。而柳工的各层管理者就是整体协同性的黏结剂、万能胶。立足柳工整体利益和整个工作流程思考问题，积极协调内外各种关系。尊重员工的人格、民族、文化与信仰，尊重并认可员工创造的价值。在保障绩效的前提下，合理授权，调动员工的积极性。广泛听取意见，集思广益，尊重员工的首创精神。以大局为重，以完成工作目标为先。在跨部门会议上，要多讲问题，多想办法，多讲主观，少讲客观。站在领导角度系统思考问题，主动承担责任。,管理者拥有权力、掌握资源，对公司经营负有更大的责任，每一项职务行为和经营决策都直接影响到柳工整体，因此各级管理者必须忠实履行管理者的职责，承担起使组织富有前途、工作富有效率、员工富有成就的责任。职位就是责任、就是贡献。权利只是为了履行职责，实现使命。对公司下达的各项政策，快速执行、不打折扣。工作务必尽职尽责，给员工做出榜样。以自身的行为树立流程和制度的权威，并不断推进公司各项规章制度的完善。管理与决策，坚持事实与数据为基础；反对主观臆断，随意管理。合理使用柳工的各种资源，竭力促进资产保值增值。合理规划员工职业生涯，关注员工成长。不和同事抢位子，只与同事争担子。将功劳记与下属，把责任归于自己。,文化落地要形成闭环管理,规划和计划是企业文化落地闭环管理的起点，是对企业文化落地工程进行的综合性工作部署。,职责分明、协调一致的组织机制是企业文化落地的根本保障。文化建设，既要重视内容，也要重视形式，企业文化落地启动仪式，本身就是重要的文化落地方式，有助于营造良好的落地氛围，造成强大的影响力。,知晓公司倡导的价值观及其行为要求，是文化落地的第一个关键环节。在知晓的基础上，达到对公司倡导的价值观的信任，认为它是公司和个人事业成功的思想基础。这是文化落地的第二个关键环节。在相信的基础上，依照价值观及其行为要求行事，此时，企业倡导的文化已完全落实。,评估和改进，是文化闭环管理的最后一环。通过评估，探测公司文化落地的实际效果，发现落地过程中存在的问题，查找导致问题的原因。通过改进，解决问题，弥补不足。,文化落地规划总目标,经过0709年文化建设，使柳工文化大纲（以下简称大纲倡导的内容真正指导柳工的经营管理实践，促进柳工“十一五”战略目标有效实现，为实现宏伟愿景打下良好基础。,经过三年层层推进，全员参与，初步建立并形成有柳工特色的企业文化体系，使公司形成理念倡导的文化氛围，决策和管理制度基本体现文化理念，公司的经营管理活动符合理念要求，有效促进“十一五”战略的实现。决策层目标系统思考柳工经营管理命题理解并认同大纲内容；重大决策符合核心价值观；日常行为体现管理者行为规范要求，成为实践大纲要求的典范；管理层目标理解并认同大纲内容；各项管理行为符合大纲要求；行为符合管理者行为规范要求，成为员工的榜样；员工目标知晓大纲的理念；行为符合员工行为规范要求；,文化落地规划组织保障,成立由各层级第一负责人领导的文化建设工作组。,文化落地规划文化建设的重点,文化落地规划措施,07年文化建设规划,0810年文化建设规划见相关文本,重点一：培训宣贯的关键在于研讨,文化概述的研讨案例：某公司爆炸事件，谈谈你的感想对照建设规划中各级员工文化建设的职责要求，请谈谈你在文化建设中的角色和可能的任务（若干员工代表）使命宣贯的研讨分四组，列举卓越表现事件的接龙比赛。不许重复，列举最多者胜出。愿景的研讨案例：三星李健熙视察欧洲卖场、小松包围卡特彼勒。请各小组列举身边发生的，认为不可能实现的任务的故事。并选择代表投票，选出最优秀的故事。为实现世界级柳工的梦想，请每个人制定你的挑战性目标与发展计划客户导向的研讨列举不符合客户导向的事实，解决的措施，制定行动计划列举为客户创造价值的案例，列举你在维持客户关系方面的贡献请描绘你的内部客户、他的需求、你的行动措施、标准、差距和改进方案,以人为本谈谈为了让员工更好的工作，我们存在哪些的问题，应该作何改进？请列举不以岗位价值和绩效为导向的弊端，并发表你对我们现在履行岗位价值和绩效导向的看法请人力资源部经理阐述未来职业通道建设的构想产业/资本双引擎案例：德隆的失败。探讨德隆失败的主要原因行为规范请列举发生在身边“直面问题，勇于承担”的案例默契测验：首先选择你们相互了解的一个人，成为搭档。请其中一个人戴上耳机，写出自己工作中的缺点和对方了解的事件，另一个人阐述他的缺点和事件，看他们的默契程度，选择最优者表彰研讨：你认为执行不力，管理者可能存在哪些问题？,案例与培训课件,有利于培训宣讲通过案例、研讨体的设计，帮助理解大纲内容,目的,案例以大纲为出发点，收集和编写紧扣大纲内容的故事，以加深对大纲内容的理解。包含：使命篇愿景篇核心价值观篇行为篇,培训课件有利于培训宣讲，以辅助理解大纲内容。内容包括：正文案例研讨题,重点二：制度的梳理必须问题导向与系统梳理,界定问题,成立项目小组（跨部门须成立跨部门工作小组）,系统分析原因,制度梳理必须从问题出发,制度梳理，不是点的问题，而是系统的问题,制度梳理需要纳入到管理闭环中,1,2,3,制定改进计划,4,执行、检查、评估与激励,5,如激发创新是一个系统,员工创新,机制牵引,创新能力,组织保证,提升效率质量保证,目标传递机制,激励机制,组织安排领导支持合理裁判,员工创新（持续改进）的定位：是日常经营活动的一部分，是主要的工作内容。其中最重要的就是建立从上到下的持续改进的绩效目标。,战略实现的重要支撑,能力培养,留任计划,能力支撑创新目标实现,合理激励牵引能力成长,营造良好氛围外部支持,压力机制和动力机制,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,是否有不可抗因素？,绩效考核,有,无,及时上报，调整目标,反馈,最高管理层拟定整个组织的挑战性目标,挑战性目标确定后，各级管理者与员工要充分沟通，将改进目标落实到每个岗位上，每个员工的日常工作中，并确定完成目标的必要步骤,对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整,考核结果兑现,将挑战性的组织目标层层分解、传递至分厂、传递到车间,目标管理过程是激发创新的关键,传播，塑造氛围,目标承诺与行动计划就是思考、行动的创新过程,所以，沟通、熟悉，系统思考这是创新的关键,载体目标承诺书行动计划表经营报表考核表岗位检视表,报告质询制度,考核激励体系,目标与计划,现场检查指导,事前控制控制方向明确思路确定措施,过程控制信息沟通指导检查,事后控制成果评价有效激励,关键熟悉：如果对下属单元不熟悉，是谈不上管控的沟通：各种方式的沟通尤为重要，尤其现场的感受,干部任用机制,员工发展机制,再比如，解决师傅不愿带徒弟也是一个系统工程,师傅不愿带徒弟,问题界定,系统分析,解决方案,没有动力和压力带徒弟,不知如何带徒弟,有无能力带徒弟,考核，如：考核标准、考核流程、考核结果运用等激励，如：津贴、专业等级调整、明星导师称号等奖励,职责目标承诺计划导师培训,任职资格,另外，制度需要关注可操作性，标准很重要。比如干部的提拔,参考：柳工股党（2006）3号关于印发广西柳工机械股份有限公司中高层管理人员选拔任用及管理条例的通知第二章任职条件和资格第四条中高层管理人员必须具备下列基本条件：1、德：讲学习、讲政治、讲正气，有强烈的事业心，在思想上、行动上与柳工的发展保持一致，甘愿为柳工发展做出贡献。2、能：具备任职职位所需的知识及专业技术能力，有较强的管理能力、总结规划能力，勇于创新。3、勤：工作富于激情，效率高，作风深入，以身作则，带头执行各项规章制度。4、绩：全面履行岗位职责，按时保质保量完成岗位责任目标（任务），善于推动事业进步，岗位业绩得到公司及员工认可。5、廉：廉政意识强，认真执行各项廉政规章制度，自重、自省、自警、自励。第五条新聘（任）中高层管理人员应具备下列基本任职资格：1、具备胜任任职岗位的专业知识和管理能力。2、身体健康。3、中高层管理人员应当逐级提拔。4、原则上，新聘（任）高层管理人员应具备两个以上中层正职任职经历。担任过独立子公司主要领导的可优先考虑。5、原则上，中高层管理人员由副职提任正职的，应当在副职岗位工作两年以上；由中层正职提任高层副职的，应当在中层正职岗位工作两年以上；提任中层管理副职的，应当有工作四年以上经历。6、提任党务管理人员职务的，应当符合中国共产党章程规定的党龄要求。7、中高层管理人员原则上从后备人才库中选拔。8、经考核，工作特别优秀的人员，可以破格提拔聘（任）用。中高层管理人员可以从柳工内部选拔任用，也可通过公开招聘，人才引进等多种形式选拔任用。,需要明确的配套标准如：1、认同柳工文化，没有损害公司利益的行为2、在前一年体检中无重大疾病3、完成接班人培养任务，且评价为A4、连续三年考核为A5、完成了相应等级的领导能力培训6、在能力素质测评中B以上,重点三：行为变革在于发现问题、承诺、行动计划与激励,发起内部客户导向行动，比如叫做“破茧行动”成立专门领导与推进机构各层级、各部门成立执行小组工具培训与研讨各部门执行小组组织研讨，制定*部门内部服务变革行动计划行动计划上OA，明确承诺每周期汇报完成情况检查、评比先进（发现问题最多的是先进）、进一步完善提高,强化对大纲的理解和认同增强员工责任感、荣誉感，持续强化文化的作用,目的,与大纲认同有关的活动总裁专题文章中高层写读后感专题讨论