TQC主题研究--发现问题点及解决方法之活动.ppt

第1部會92年度活動TQC主題研究發現問題點及解決方法之活動,第1部會顧問主講者:慧國工業(股)公司大野義男副總經理江瑞坤經理,国瑞汽車協力會,將顯在化的問題點、課題加以解決對策培養解決問題點、課題的能力,活動,第部會的活動經過,活動,步驟步驟步驟步驟步驟,00年,活動,01年,目視化管理活動,02年,發現及問解題決點方法活動,03年,應用實踐,04年,將問題點課題顯在化且容易懂學習將問題點、課題顯在化的手段,以職場的整理、整頓來容易了解工作做出問題點課題容易找出的環境,設備故障的防止於未然及提昇設備的稼働率低減設備故障、提昇設備稼働率,全面品質思維的進化及內涵,資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名),企業各階層應有的品質思維,資料來源:林建基世代交替的品質思維；品質管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,2000,品質管理的意義,以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生產管理系統。,意義,品質管理的適用範圍,狹義,廣義,投入,處置,投入,產出,處置,銷售,以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制,銷售,產出,品質是由檢查出來的,購買、外包,製造工程,出荷檢查,品質是在工程內製造出來的,從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC),品質成本(COST),問題點課題解決之模式,企業整体經營(銷售利益)順利成長，達成經營理念生產現場品質(Q)、成本(C)、交期(D)、在平常的生產中確保將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量,課題挑戰型題目,理想的狀態(想這樣的狀態),現實的狀態,差距,提昇水準的活動,理想的狀態與現實狀態間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動,問題點解決型題目,現實狀態,異常！,問題點的解決(對策),異常不良出現！,恢復原來的水準,將問題點、異常點恢復正常狀態的活動不良、異常等之對策、改善活動,如不能達成就是問題點,目標與理想狀態之差距是課題,解決不良、不具合不如實施不會發生的方法,活動：想做不良都難的製品圖面化方式生產。(同步工程)設備更換活動：（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。,.不良不具合不會發生的工程,活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。目視化管理活動：管理面、作業現場之異常可顯在化。,.不良不具合要早一點發現,之活用道具之活用之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認標準化之推進,.不良不具合發生後應迅速對策,：從異常及不良現象中追求問題點（真因）,培養發現問題點不良的能力,看觀再看（看不出問題之管理監督者就不要用）,不良率推移圖,不好的監督者好的監督者.奇怪！（）.有何問題？.沒有什麼了.向管理者報告.真因調查、對策,監督者之行動,置場,(),？！,？！,困難点,與該有的姿勢做比較,與方針目標的比較,後工程的困擾,與規格的比較,與標準的比較,與過去的比較,與其他部門的比較,由問題点一覧表的問題点加以整理,發現問題点的着眼点,由問題点點檢表所做的評価,問題点,看到問題的人與看不到問題的人職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。問題大概都帶有不字。不良、不具合、不満、不安，不快等。這些都是心不在此、則視而不見、聞而不聞所帶來的結果、亦即要看這個人的心態而定。心即是問題意識也。要存有探究心,改善是從持有問題意識開始,從會感受喔！奇怪啊！的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。所以習慣會把喔！奇怪啊！的關心之心給埋没掉的。,改善是從敏銳的感受度開始,如何保持品質意識的高揚,隨時隨地要有不一樣、很奇怪喔!之事物觀察敏感度及報告、連絡、商量這種密切的職場氣氛形成。,現場的作業者,管理監督者,圖表推移圖及管理圖之差別管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之管理限界線管理圖上的異常是：1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側或下方側連續連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續連點時4)打點中點於至間發生時異常時工程應有某些異常發生,將問題點及不良容易找出的方法,圖表推移圖不如管理圖,正常！,異常！,UCL,LCL,上方管理限界線,平均值,下方管理限界線,管理圖,異常或正常？,圖表推移圖,現場問題點發生的要因,問題的發生,發生後,工程能力的不足作業的失誤(MISS)品質確認的失誤(MISS)異常處置的失誤(MISS),發生問題的真因未發掘暫定處置的對應事後再發,人設備材料方法,的異常,4M的真因追求管理的問題追求,異常品暫定處置選別,現場的有無問題?,人（）的點檢表作業標準有被遵守嗎作業能力好不好有錯誤的作業嗎有累積知識技能経験嗎有問題意識嗎作業環境有無問題作業意願高嗎人際関係好不好,人,機械設備（）點檢表生産能力適當與否螺絲的鎖緊、給油適當與否稼働率好不好安全性有充分做到與否機械的精度管理有充分做到與否有做適當的佈置與否保養点検有正確進行與否台数會過或不足與否,現場的有無問題?,設備,作業方法（）的點檢表作業順序適當否是否可提升效率的作業方法作業標準是否經常檢討改訂是否可“不作不良品”的方法作業標準的内容適當否與前後工程之聯繫好不好換模作業時間方法適當否是可安全作業的方法否,作業方法,現場的有無問題?,材料（）的點檢表材料零件品質材質有無問題材料的管理好不好材料的庫存量是否適當可以減少不良廢棄品嗎準備入線材料是否過多有異物混入之顧慮與否進料検査有無問題可用更廉價的材料替代與否,現場的有無問題?,材料,問題改善的重點指向,不良比率,重點指向,在同樣資源下，從項目獲得改善效果30的提昇的話，其全体是0.450.30.13,在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30的提昇的話，其全体是0.050.30.015,問題(課題)解決的步驟,部門方針的展開,課題問題點的認識,.題目的選定(課題問題點的顯在化),.計劃的訂定設定,.目標項目目標值的設定,.現狀的把握及解析,.（技術面）對策改善效果的調查確認,.殘留課題的整理及標準化,.（管理面）對策改善效果的調查確認,.要因解析,.（技術面）真因的追求及問題點整理,.（技術面）對策改善方法的檢討,.（技術面）對策改善的實施,.（管理面）真因的追求及問題點整理,.（管理面）對策改善方法的檢討,.（管理面）對策改善的實施,.全体效果的確認（目標值達成狀況）,(技術的)解決途徑,(管理的)解決途徑,課題解析的步驟,現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用科學的手法(SQC：統計的手法)分析事實等。,無效果,無效果,問題解決之著手方法,問題発生,對現象著手,現象不見了,現象不見以為問題已解決的習慣,以為問題已經解決了錯誤,問題再発,（不好的例子）,解決問題之順序,問題発生,（QC的問題解決法）,找出原因,現象不見了,對原因著手,問題解決,依據數據（事実）解析把握真因,真正的將問題解決,依據數據（事実）解析找出真因対策之,真因追求的步驟（技術面）,以為什麼(Why)反覆5次,（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）,管理面也要為什麼第次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有分解點檢第次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後也再現不出來,參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用等手法,為了能點檢鬆懈變更模具圖點檢周期、點檢標準的變更,要因的解析(管理面),品質体制與現場,QA系統架構,工程表工程計畫表,在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？,對上層的文書或標準類在現場的使用上運用標準較少管理的規則其遵守狀況同樣的不良問題點,重覆發生,無法目視化管理判斷,觀察也可用攝影機,現地現物現認！,三現主義（現地現物現認）,不要在桌上解決問題,不良率推移圖,(),不良率推移圖,第步驟,第步驟,第步驟,第步驟,不良要因之調查,現地現物現認,不良要因別柏拉圖,傷發生部位傷發生現象傷度深度、寬傷發生頻度,應相異,不要在桌上推定,傷是工件拿來拿去時在製品間干涉的所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！,夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉製品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落製品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產生傷,同一位置同樣的傷痕,放置方法不好時全部發生,徹底對策第1工程夾具傷,何謂“問題解決的順序”,為了將問題以合理的、有效的、有結果的解決,所需要的順序。而依此順序解決問題時、或對應問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用依據科学方法來解決問題是問題解決的靈石。,何謂工程的實力評價(工程能力評價),不是減少不良,.平均值要接近目標值.偏差要縮小.異常值要防止,何謂品質向上,交貨不良工程內不良低減。,不良低減,對應方法不一樣！工程能力指數有人以評價，但技術人員不應該這樣,.平均值（）：母體的平均值（推定值）不可能求出（）：抽樣的平均值可以求出.偏差（）：母體的標準差（推定值）不可能求出（）：抽樣的標準差可以求出,統計量（計量值正規分佈時）,以統計量處理工程實力評價,分佈,抽數越大越接近無限母集團之數值,品質保證的統計方法論,統計推論,敘述量測值,預測統計,組織與呈現,資料蒐集,中央趨勢,資料散佈,次數分配圖,直方圖,回歸分析,相關分析,實驗設計,假設檢定,品質保證QA,例,何謂技術人員之資質？,固有技術只靠“經驗”是不能培養的,提昇固有技術,資訊收集及分析能力（世界動向、汽車業界(顧客)動向、競爭對手動向等）目標管理能力（目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內眾力並說服（不要只有自己工作）,提昇管理能力,（TotalQualityManagement）,經驗,固有技術,失敗体驗,理論的說明背景支持,從過去失敗体驗定性習得結果及要因之因果關係,理論的結果與要因之因果關係要能定量的說明,經驗理論解析固有技術,技術人員之角色,會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，不是擔當角色使然，而是“當然會“的項目。生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。,步驟別的手法活用,：有效手法：活用多：特殊使用,QC手法(QC七個工具),(%）,(個）,A尺寸不良特性,機械,人,方法,材料,(要因),QC手法(QC七個工具),如左記將各要素、要因、原因別分類收集數据即是層別,QC手法(新QC七個工具),1次手段,2次3次4次評價,採用對策,整備標準,徹底指導,作業時間的標準化,給予時間,遵守標準需要:,QC手法(新QC七個工具),對策,發表,5日,10日,6日,9日,9日,9日,題目設定,去台北的方法檢討,設定時間,去機場,購買機票,報到手續,確認前一班有無空位,慢.安全,快,安全,買到機票,買不到機票,壞四球次數,第1主成分(長打力),三振數,第2主成分(選球眼力),20日,角色,手法等,檢定程序SYY2(Y)2/nSXX2(X)2/nSXYXY(X*Y)2/nr0S*Y/SX*SYr表檢定,分散分析表,分散分析表,手法等,ex.交貨品質不良低減事例,.從交貨品質之提昇活動來確保品質No.1評價,部門課方針,部門課題問題點之明確化,.題目選定(課題問題點顯在化),外觀不良狀況之調查,.現狀的把握,結果系目標及活動目標設定,.目標的設定,不良低減活動時程,.計畫立案（課題問題點解決計畫）,為何會發生開孔不良,.要因解析,交貨不良品目,PPM,N150PPM,題目：門框外觀品質向上,工程內不良之低減,D/F工程內不良率,(%),全体外觀,車種別不良率或柏拉圖展開內容別不良率,(%),內容別,3.6%,N4.1,結果系之目標,門框焊接開孔不良低減活動時程,不良要因調查(特性要因圖),活動之目標,要因之特定(實驗計畫法),PPM,D/F納入不良,80,50,30PPM低減,4.1,1.3,工程內不良低減,(%),3.6,0.8,開孔不良低減,(%),（至何時、誰、何事）,焊接開孔,精製,焊接條件,切斷角度,前工程材料,技術的步驟,管理的步驟,為何切斷角度會偏差要驗証,.（技術面）真的問題點解析,對策內容檢討,.（技術面）改善方法之檢討,角度切斷治具之改善與改善效果確認,.（技術面）實施改善,角度切斷治具改善讓不良減少嗎？,.（技術面）確認效果,治具磨耗之再發防止（硬体面）,.（技術面）標準化,無效果,偏差要因調查,切斷角度偏差為何檢不出來？,.（管理面）真的問題點整理,為了將切斷角度偏差確實檢出,.（管理面）檢討改善方法,治具磨耗檢出管理面對策之實施,.（管理面）實施改善,治具磨耗檢出確實做到否？,.（管理面）確認效果,治具磨耗之再發防止（軟体面）,.（管理面）標準化,無效果,發生要因調查,切斷角度偏差,方法,治具,材料,磨耗,為何反覆次,磨耗量,偏差要因貢獻率調查,磨耗量,0.2mm,召開切斷角度偏差對策檢討會議1)定位材質(鋁)軟變更為鐵2)承受面為點承受變更為面承受,個別改善之實施,個別改善效果確認,治具磨耗再發防止,1.切斷治具材質變更(鐵製)2.定位面積擴大(治具基準面承受),1.定位器材質與磨耗關係調查,結果系目標,活動目標,2.承受面與磨耗之關係調查,磨耗,鋁鐵,使用回數,開孔不良,切斷角度,PPM,D/F納入不良,80,50,48,3.6,0.8,開孔工程內不良率,(%),0.9,原來目標實績,原來目標實績,發生要因貢獻率調查,關連圖法,點檢頻度不明,為何檢不出來,點檢者未設定,無點檢治具,重相關解析的貢獻率,關連圖法,上記管理面實施改善治具磨耗檢出開孔不