战略僵化——日本公司战略管理的反省_0

1/5战略僵化日本公司战略管理的反省日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明和朱兰的管理理论，不可能一直靠传统的竞争战略打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。一度称雄全球的日本公司倘若不改变固守的传统竞争战略，那么它们也许会更长久地在僵化战略的阴影下阵痛。日立公司一度因为拥有一流研发技术的“日立制作所”而制造出了众多闻名全球的产品，包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五花八门的电子产品。“INSPIRETHENEXT”的广告语表明了它的非凡成就。但是，在1990年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本电器也遭遇同样的麻烦。日本经济的第一波浪潮是战后30年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波浪潮是19701980年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，并且自行研发自行生产，拼命地追求质量和生产效率，并从全面质量管理、连续改进和适时制造等管理经验2/5中收益匪浅；第三波浪潮是1990年代，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉；第四波就是新世纪的新经济，它们被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。事实上，日本综合电子公司过于痴迷带领它们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济时代都存在致命的缺陷。LOCALHOST从1960年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。总之，日本综合电子公司在电子领域无所不干，它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率。如日立公司一度具有从晶体3/5管到微处理器整条线的产品，并且把顾客范围定得无比广泛。由于资本市场并不发达，日本公司通常采用直接投资固定资产，再以固定资产作抵押向银行贷款以获取资金，有时还设立自己的金融公司来进一步降低贷款成本。日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远发展，因而加快了投资速度，允许许多长期不盈利的投资。有数据显示，日立、松下、东芝等公司十年来的固定资产投资一直增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。2001年，日立公司的总负债达680亿美元，NEC公司的总负债达310亿美元，松下电子的总负债为350亿美元。除了资金困窘，日本公司似乎喜欢聚集在一起兢兢业业地在同一产业里竞争质量和价格，缺少独特的竞争战略，业务非常重复，这让它们面临同样的对手和市场，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC都出售几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权甚至交给了顾客，这损害了公司的利润，虽然占据大量市场份额，却利润微薄。于是，这些日本公司的竞争力表现为资本的低收益。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍，营业利润却只增长12倍，销售回报率长期低于1。4/5关键的问题是，日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明和朱兰的管理理论，不可能一直靠传统的竞争战略打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。日本公司在网络经济时代坚持以前的战略，与此对应的是，在网络经济时代美国公司却采取了完全不同的战略，结果美国公司获取了胜利。在整个日本式的战略转轨中，似乎只有索尼公司表现得比较自如。必须注意到索尼公司的另一面，它没有参加1990年代娱乐业的大重组，眼睁睁地看着其竞争对手时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、新闻集团和贝塔斯曼等公司拿出数百亿美元并购电视、网络公司、有线电视台、卫星传输公司、电影公司、出版社和体育运动队。因为索尼公司的娱乐公司有别的用场哥伦比亚电影公司、索尼唱片公司和若干个二流有线电视都将伴随着新的“2C战略”从旧经济走向新经济。索尼公司的目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去。如今，索尼公司不仅是全球一流的消费电子公司，还是全球一流的内容供应商，年销售收入超过630亿美元。成功的战略转型使索尼公司躲避了网络泡沫的沉5/5重打击，它没有