工厂生产绩效管理与评估知识培训

生产绩效管理与评估,目录,话说生产管理,生产绩效管理,绩效评估,Tv工厂绩效案例分析,第一章第一节 生 产 模 型(1),生产系统,生产要素,转 换,产品服务,管 理,技 术,人机料法,投入,产出,效益,第一章第一节 生 产 模 型(2),品 质成 本交 期数 量,生 产 系 统,人员设备物料,制造系统,管理系统,实施(DO),计 划(Plan),检 讨(Check),对 策(Action),第一章第二节 生产的本质),投入,材料(Material),机械设备(Machine),人(Man),作业方法(Method),产出,品质(Quality),成本(Cost),交期(Delivery),生产-运用“4M”达成“Q、C、D”的活动.,第一篇第三节：生产资源：目标及其管理,第一章第四节 生产管理机能体系,生产计划,生产计划,生产管理,生产绩效评估,大日程计划,绩效管理,进度管理作业分配日程计划制程计划,第二章第一节 管理者的任务,管理者的五项基本任务 1.管理者要确定目标 2.管理者要组织工作 3.沟通和激励 4.绩效考核 5.管理者要使人进步,管理者的两项特殊任务 1.管理者要创造一个富有活力的团队 2.管理者要协调当前的和长期的要求,第二章第二节 绩 效 指 标,绩效指标,生产力,作业能率,有效率,机械效率,成品制成率,良品率, 生 产力=产出量/投入量, 有效率=有效作业时间/实际总工作时间, 机械效率=实际生产量/标准生产量, 作业能率=计划工数/实质实际工数, 成品制成率=制品重量/材料使用量, 良品率=良品数/检查数,第三节 指标的设立,例：某公司绩效评估体系表（1）,例：某公司绩效评估体系表（2）,指标的选择与标准1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠性4、指标的权重大小要确切反映平衡的利 益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,第四节 指标的选择与标准,成果指标和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么,驱动指标：属于“超前指标（领先指标）”。它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为,成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现,例：,制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自已的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的适时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作,综合绩效分析表周别绩效分析表,第二章第五节 绩效管理体系（流程图）,生产日报表,生产工时、非生产工时记录,绩效差异原因分析表,绩效管理会议,绩效管理会议报告书,改善活动,生产线,生产车间,生产部,生产部,车间主任、拉长、班长,生产部,有关部门/人员,组长、拉长分级检讨,第二章第六节 定期绩效管理,生产日报,产量、品质、效率统计,生产、品质实绩 周 报,效 率 周 报,生产、品质实绩检讨,效率实绩检讨,绩效改进,第二章第七节 绩效改进方向,生产绩效,系统绩效,个别绩效,作业分配改善,产能使用率提高,瓶颈工序作业改善,搬运工作改善,工厂布置改善,材料利用率提高,品质绩效改进,机械使用改善,工艺改善,工作技能改善,工作激励改善,绩效奖工,第二章第八节 绩效改进结果,生产力,作业能率,良 品 率,成品制成品,机器效率,有 效 率,有效率的生产,#通过这些来观察、分析,第二章第九节 绩效改进的基本流程,绩效改进流程图,作业标准,实绩,标准,绩效,对策,检讨修正,比较,分析,第三章第一节 企业是什么？,*企业是产业社会中的经济组织*企业是依赖其经济机能去实现经济目标和经济效益*经济机能的建立是客观的，这种客观性要求经济机能具有外在适应性和内在的统一性*外在的适应性强调企业的竞争地位，强调企业有效的竞争方式，以及在竞争要点上超越对手*内在的统一性强调依靠权威，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，所谓“战略决定组织”*所有的事物都是为了一个牡丹而具有某种秩序（亚里士多德语）,企业是一种人的组织，它由人而组织，也由人而破坏。,人是组织的核心，管理是人力发展，而非事务指导！,第三章第一节 企业是什么？,国内企业传统的考核方式,“平均主议思想下的赏罚调剂”,“主观评价”,“德能勤绩评价”,“量化考核与目标考核”,依据企业的战略，研究企业未来的关键，依据关键建立企业的KPI体系,美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡,第三章第二节 几种传统的考核方式,第三章第三节 杰克.韦尔奇的活力曲线,活力曲线,A类20%,B类 70%,C类10%,建立伟大组织的全部秘密区分与淘汰,GE领导能力的四个E一个P,精力（endrgy)-旺盛的工作精力,精力（energy)-旺盛的工作精力,激励（energize)-能激励别人实现共同目标,决断力（edge)- 能够对是与非的问题提出坚决的回答和处理,实施（execute)-坚持不懈地实施其承诺,激情（passion)-是激情使A类和B类产生了区别,绩效A、B、C的分类,A：,B：,C：,激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见、不仅自已充满活力，而且有带动周围的人，能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。,公司的主体（经营成败的关键）,不能胜任自已的工作的人，更多的是打击别人，而不是激励；是目标落空，而不是使目标实现。,图,第三章第四节 评估的内容和程序,？量度准则（criteria)?量度方法,？评核的 标准？评核的 资料来源,？反馈的形 式和方法,？过去的表现？与目标方 差距？量度方法,量度,评核,反馈,得到的信息,从量度、评核、反馈、以及最后所得到的讯息，构成绩效评估的主要过程,检讨,成果评价,目标设定,目标完成,自我评价,事 实,上司评价,完成,未完成,感到充实和成就感,反省原因,交谈：确认事实（测定）解释事实（评价）,达成,未达成,和部下同祝贺,一起寻找原因,第三章第五节 绩效访谈,绩效评价和交谈,绩效评估访谈的指导方针晤谈基本指导方针,1.管理者必须知道该员工的工作说明书。2.评估应基于员工绩效，而非其人格特性。3.管理者必须是诚挚的和明确的。4.管理者应聆听员工表达其自已的观点。5.管理者应引出员工应如何改善绩效之回馈。,使员工增加自信，提高业绩,第三章第五节 绩效访谈,第三章第六节 绩效评估的目的（1）,使SBU把重点放在关键性的几个指标上,确立问题和机会,提供SBU的动力来源和今后表彰的基础,促进个人和SBU的发展,管理是一种过程，在“以客户为导向”的组织中，管理者的责