PDCA在日常管理中的应用

PDCA在日常管理中的应用,主讲：丁向征,第一讲：管理,1、企业管理的由来,企业的构成要素：,人,财,物,信息,企业存在的目的：,利润,企业管理：对企业的构成要素进行管理，从而实现企业目的的管理行为。,2、管理的前提,惰性,利性,汽车的发明,改革开发,分工、激励、创新,HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪儿挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核,3、怎么管理,4、管理的五项职能,1.计划:,2.组织:：,就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。,3.指挥:,4.协调:,5.控制:,计划的执行要靠他人的合作。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，确定上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。,让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术 。,企业的一切工作都要和谐地配合，使各职能的组织机构和物资设备机构之间保持一定比例，在工作中做到先后有序，有条不紊。,要证实一下各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。,技术能力 在必要的时候要对员工进行技术援助,所以要掌握方法、程序、技巧去执行工作。 管理技术：如何计划、发现问题、分析问题、解决问题能力概念能力 需要具备一定的概念能力，将自己融入企业的大方向。人事能力 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。,5、认识“日常”,每天,每周,每旬,每月,每季,每年,日常管理- XXXX例行的管理工作,6、怎么进行日常管理,P-计划,D-实施,A-总结,C-检查,第二讲：PDCA,P环节的四个步骤,选择重点,现状了解,设定目标,制定计划,P-计划,D,A,C,了解现状,产量,安全,成本,质量,交期,例：生产管理人员,一、人员管理,人员管理重点,出勤纪律管理,员工辞职管理,绩效管理,新员工管理,员工培训训练,人的需求,1、新员工管理,憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。,新员工面临的“五新”,新公司,新环境,新同事,新工作,新收入,新员工的“五心”心理活动,陌生：对新环境新同事新领导新工作感到陌生。,不安：对于是否能处理好人际关系而感到不安。,害怕：对于是否有能力做好新的工作感到不安。,分心：新环境中不熟悉，将会使其分心。,新员工教育训练,从友善的欢迎开始介绍同事及环境,熟悉人：,熟悉事：,初步认识新工作说明政策与法规,熟悉工作与工资,岗位操作安全训练工资,2、员工的培训与训练,请看你们的车间是否有下列问题：,1、迟到，不遵守工作纪律2、不遵守正确的操作方法3、产品质量经常出问题4、经常有做错的现象5、毁坏工具设备6、发生工伤7、通道和车间塞满了杂乱的东西8、员工对工作不感兴趣9、偷工减料10、计量器具使用不当11、浪费耗品,1、日日教2、随时教3、集中教4、单独教,下属没学好，等于自己没教好！,教导方法、调整心态,员工培训与训练的方法,3、人员出勤与纪律管理,考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什么关系？,关于迟到、早退、旷工,关于加班,关于请假,4、员工绩效管理,有效评估,及时评估,形式多样,表扬是一种不要成本的奖励！批评是一种不伤实际利益的惩罚！,随地评估,现场检查评估中不能少了惩罚,批评、表扬、警示、罚款,指导改善与奖罚并重,5、熟练员工辞职管理,预防正常化,培养长期化,技术手册化,熟练员工对生产有着重要的促进作用，经常现场主管会为熟练员工辞职而头痛。,二、现场机、物管理,机、物管理,物料管理,设备管理,工装治具管理,1、设备管理,设备管理不当的后果：,故障多发,交期滞后,费用增加,质量下降,阻碍物流,安全无保障,现场设备管理-设备维护点检,区分操作者与专业 人员的责任。,通过“五官”去感知。,及时报告异常。,现场设备管理-设备精度管理,工艺设备,辅助生产设备,检测设备,直接决定产品性能的设备校正。,影响产品性能的保管设备校正。,现场设备管理-设备操作,没有设备的安全操作规程,部分有设备的安全操作规程,没执行安全操作规程,部分执行,执行,设备操作安全操作规程是：根据设备使用、维护说明书与生产工艺要求制订的用来指导正确操作使用的规定。,设备操作安全操作规程内容： 1、设备技术性能和允许的极限数； 2、操作设备的步骤：操作前的准备、操作顺序、结束操作； 3、紧急情况的处理； 4、交接使用规定； 5、安全操作事项。,2、物料管理,物料管理：,是有系统计划、协调与控制物料作业，以达到适时、适地、适量、适质及适价地供应企业各部门所需的物料，并使闲置的呆废料减少、资金周转灵活及降低产品成本。,物料管理范围：,原料、零配件、间接材料、在制品、成品、废料。,现场物料管理-仓库管理,仓库管理的含义 仓库：产品生产或流通过程因各种原因而使产品或物品暂时存放的场所。 仓库管理：对仓储物资的收、发、结存等活动的确有效控制。 管理对象：企业在生产中所需的直接物料、间接物料。,三清：材质、规格、数量,二齐（码垛、库容）,存储,三一致（帐物卡一致）,六号定位（库、区、架、 层、订单、物料）,五五摆放（行、方、串、堆、层）,过目知数、先进先出,防治磕碰划伤锈蚀,呆滞品处理,废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的物料,呆料：物料存量过多，耗用量极少，周转率极低的物料,及时标识区分,处理：,定期整理,三、现场信息管理,下达执行,工艺技术文件操作规程文件安全事项通知公告,现场记录,上报资料,品质记录设备保养点检记录管理看板更新产量记录考勤记录工艺流程卡。,品质统计设备保养点检记录统计产量统计。,下达执行-关注下达信息执行情况 -关注下达信息的完整性、版次,现场记录-关注有无按要求在记录 -关注记录的真实性 -关注记录的有时性,上报信息-关注真实性 -关注及时性 -关注正确性,四、现场环境管理,整顿,安全重在预防,安 全 周 知 卡,目标结构,公司层,生产部,车间班组,2、选择重点以目标为课题,关键问题关键原因关键方法,帕累托定律-20/80法则,2、选择重点-以问题为目标,公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解.现状(人机料物环)部门管理工作计划上级的指示或布置的任务,选择重点,目标设定原则,明确,可量化,可操作性,可达到性,时间限制,一周内将班组成品一次交检合格率从89%提升到91%,3、目标设定,5W2H,4、制定方案,培训目的：让新员工掌握基本服务知识。 培训对象：10位新员工培训内容：基础服务理论、基础服务技能。,案例,条件这是一位组长当日工作前所面临的现状。,问题如果你是组长，请你策划你今日工作的要点,二、D环节的三个步骤,D-实施,教育训练,指挥实施,任务分配,A,P,C,1、教育训练,目标引导,教育,教育训练,训练,标准培训,理念教导,技能训练,均衡,5W2H,能力负荷,分配任务,适当授权,2、任务分配,指挥：现场指挥人员完成既定任务,3、指挥实施,练习,如何实施你今日工作重点,三、C环节的三个步骤,C-实施,过程检查,过程控制,A,P,D,1-过程检查,检查与信任,检查什么,如何检查,什么时候检查,时机,管理什么检查什么要什么成果检查什么布置什么检查什么规定什么检查什么,频次,方法,工具,检查目的,对照目标或标准发现异常,检查与是否信任无关,1-过程检查,检查准备,2.规划准备,1.心理准备区分检查与信任,3.检查作业准备,现场,1、过程检查,过程正确，结果不一定正确。过程不正确，结果一定不正确。,检查日常管理内容是否有异常,用眼睛去观察,用工具去测量,过程检查-检查什么,检查品质有无异常,关注首检,适时抽检,善用核检表,关注批量问题,检查进度有无异常,关注瓶颈工序,型号、日期、产量是否与排程不相符,过程检查-检查什么,检查人员是否正常,是否有生病现象,是否有违纪现象,检查物料有无异常,关注物料供应配套,关注物料使用量,关注在制品库量,关注物料品质,检查设备有无异常,清洁,点检保养,过程检查-检查什么,检查环境有无异常,整顿,整理,清扫,安全,素养,检查作业有无异常,是否按标准作业,是否有返工艺要求,关注新员工,第一时间,寻找方法，采取紧急措施，指导督促作业人员改善与解决异常。,非能力范围内，在第一时间报告上级。注意：报告上级要充分了解，并有自己的想法。,2、过程控制,四、A环节的四个步骤,A-总结,C,P,D,寻找主因,总结结果,标准化,今后打算,1、总结结果,结果以数据与目标值(或基准值)来比较。应用统计分析，发现潜在问题及真实原因。见树又见林。,定义 用来思考和显示已知结果以及潜在原因之间关系的图。用途： 分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。程序：1简明扼要规定结果。2规定可能原因的主要类别。3把结果画在右边方框，主要类别画在左边，做为结果框的输入。4寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上并继续寻找下去（展开至少二层，多至三、四层）.5从最高层次原因中选取和识别少量（35个）的看起来对结果有最大影响的原因，并对他们开展进一步的研究。,2、寻找主因-因果图分析法,5MIE分析法,责任心不强,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,5MIE分析法,人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；,5WHY分析法,IE分析法,1、以提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态为目的。,2、对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价,找出真因，制订新的改善对策，写入标准作业书,成为日后正常作业应遵守的标准,尚未解决的问题作为下一个循环关注事项,每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高,3-4、标准化与今后打算,持续改善的最佳利器,A PC D,A PC D,时间,成果,改善,第三讲：生产日常管 理常见的管理工具,工具1、时间管理,重要,紧 急,重要与紧急分析,工具2、早会,开启一天的工作明确一天的目标指正昨日的问题表扬昨日的先进关注一天的重点鼓舞员工的士气,早会程序,一、整队点名，检查着装；二、总结昨天工作，批评表扬相关人员；三、布置任务，讲解达标要求及特别注意事项；四、颂读公司司训。,5分钟告诉员工操作目标！,工具3-管理看板,明确目标看清现状掌握动态提醒警示暴露问题荣誉感、归属感,反映现场管理循环,管理看板的作用,第四讲：生产班组日常管理实例,班组日管理-“四项准备”,理清思路,实施P环节,了解昨日的工作完成情况，特别要掌握昨日应完成而未完成的工作任务，掌握当日生产计划，特别关注今日急单任务；了解昨日主要问题及其发生的原因；了解主任当日的工作要求；形成当日班组工作要点。,5分钟理清思路,明确日工作目标！,班组日管理-“五项确认”