PDCA执行new

计划的执行闭环, PDCA,2015年11月,我们为什么要方法论,WHAT,HOW,WHY,为什么努力了还没能达成目标？, 要么努力的方法不对, 要么还不够努力,目录,强大的执行力是实现战略目标的必要条件,“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。”哈佛商学院前院长波特,“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”德鲁克,“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”比尔盖茨,“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环”。执行力(Execution)一书,什么是执行力,从个人和组织的两个角度，可对执行与执行力总结如下：,类别,执行,个人,组织,即“行动”，指把想法变成行动；把行动 指“贯彻、实施”，即将战略落实变成结果；保质保量完成工作，不折不扣 到实处。达成目标！,即，“行动力”，就是指把想干的事干成 指贯彻战略意图，完成预定目标的执行力 功的能力，注重细节、保质保量、按时达 能力。 成目标的能力。,执行力是一种文化，更是一套流程,企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力,但文化需要机制的保障，需要一套行之有效的管控过程使执行可控,目录,1,执行力对战略的重要性,如何利用PDCA进行改进,2,什么是PDCA循环?,PDCA 循环是美国质量管理之父休哈特提出，威廉.爱德华.戴明博士在上个世纪50年代推广壮大的一套理论, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。,PDCA 循环分为四个阶段,P(计划) : 从问题的定义到行动计划,D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估行动效果A(处理) : 沉淀和进一步推广,PDCA运转-维持vs改善,解决问题的流程(Problem Solving Process),改善循环,计划目标,改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费,维持改善维持,维持:1.管制5M（人机料法环）2.纪律/落实标准3.第一次就做对事,实现目标,PDCA,SDCA,解决问题八大步骤,时间,PDCA闭环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相 促进，推动大循环,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环， 每转动一周，离目标就进一步,A P,C D,A P,C D,A PC D,A PC D,A PC D,新的水平,原有水平,3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段 是相对的，之间不是截然分开的.,4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,PDCA实施的8个步骤,ACT,7. 标准化沉淀和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,CHECK,DO,PLAN,6. 评估结果（分析数据）,5. 实施行动计划,1. 分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法,2. 分析问题原因并找出关键因素,2.1 分析问题原因2.2 找出关键因素,3. 制定解决方案，并选出最佳,3.1 寻找可能的解决方法3.2 评估筛选出最合适的方法,4. 拟定行动计划,4.1 提出行动计划和相应的资源,问题目标与现状的差距,目标,*应有的情况*希望的状态*期待的结果,想要达到的程度,差距,问题,已经做到的程度,*实际的情况*目前的状态*未料到的结果,现状,3类问题类型,目标导向,设定型问题,开发新领域,回避风险,探求问题（管理者）,创造问题（经营者）,探索型问题,强化问题,改善问题,原因导向,发生型问题,未达问题,逸脱问题,看得见的问题（监督者）,计划 步骤 1.1 发现差距，确认问题,目的 对问题进行切实可行的定义,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,过程,1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出,清晰完整的问题定义 (5W1H),工具,提示,问题陈述, 5W,+ 1H,流程图,不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?,意识到问题的存在-感知问题,感知问题,步骤,1.意识到问题的存在,问题的征兆,注意点,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,上个季度销售额下降了20生产成本超过预算30供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔我已经三个晚上睡不好收集资料问、听、看,缺乏问题意识的征兆, “我们的公司没有问题”缺乏危机感, “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目 标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”,温水煮青蛙,问题意识的培养和具体措施,迫切感目标意识使命感资讯整合处理能力对异常状态的感知扩大视野主动探求发掘问题, 拉长天线,- 走动管理-内部串门- 走（电）访客户, 自我检查（看镜子）内部调查, 设立问题警报系统, 出席讲座会、展览会、交流会, 学习与掌握解决问题的 方法,描述和定义问题5W1H,The problem is 问题是,What什么？ 问题描述 是什么现象？,Where何处？ 何处发现了问题,Who 何人？ 何人同这个问题有关,When 何时? 从何时发生，是否重复发生,Why 为何？ 为何问题是重要的,How much多少?,用百分比，个数，时间等标准量化问题程度,计划: 步骤 1.2收集和组织数据,目标, 收集数据以便更好地理解问题,过程,1.,2.,3.,4.,5.,6.,输出 (步骤1.3的输入),用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)分析组织好的数据,所有描述问题的图表,对问题完整的描述,工具,提示,数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形,要明白你为什么要作这些图形,“要避免没有目的地滥用图表” 戴明,用于数据采集及分析的工具,检查表,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,Week/March 2-6,Defect,A,B,C,D,E,Total,17,8,6,6,5,MO,TU,Resp. Supervisor: Glen,WE,TH,FR,Total,3,1,5,15,18,42,排列图,16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D,C,A,B,Ranking of problems,(number of events) Frequency (defects/week),Out of control,Upper control limit,Average,Unit,Lower control limit,Time,控制图,用于数据采集及分析的工具 (续),18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,直方图,G,F,A,D,C,B,E,其它图形,流程图,检查表-收集和组织数据,最终装配工位的缺陷情况,周/March 2-6,缺陷,A,B,C,D,E,合计l,17,8,6,6,5,MO,TU,负责主管：xxx,WE,TH,FR,合计,3,1,5,15,18,42,作用, 什么样的事实或数据形式可 以帮助我们更好地理解发生 的问题及造成的原因 ?, 如何将我们对问题的看法转 化为事实？, 检查表用于活动起始时捕获 事实数据. 检查表由员工根 据数据收集计划填写，来描 述情况.,排列图-描述问题的相对重要性,各类问题的排列 (事件的数目),频数 (缺陷/周),16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D,C,A,B,16,14,12,10,8,6,4,2,0,各类问题的排列 (成本),返工成本/周, 以美元计,作用, 问题的各个部分的相 对重要性如何?, 问题解决的出发点应 该是什么 ? 我们应该 将注意力放在什么地 方?,D,C,E,A,B,缺陷,缺陷,计划 步骤 1.3设定目标和测量方法,目标,清晰地界定和确认目标,输出 (= 步骤2的输入),过程,1.,2.,根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法,同管理层确认目标,管理层认可的、可测量的目标,提示,在这个阶段不要匆忙下结论,举例说明,何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0,计划 步骤 2.1 分析原因,目标,寻找可能的原因,输出 (= 步骤2.2的输入),过程,1.,2.,3.,4.,用头脑风暴法找出所有可能的原因,包括采取过程分析的方式查找原因,组织数据 (鱼骨图),根据鱼骨图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因, 经过确认和测量的 问题的原因,TOOLS,头脑风暴排列图流程步骤分析鱼骨图散布图,提示 不要匆匆忙忙就排除 原因,头脑风暴：广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与,明确头脑风暴会议的目的,发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点,发表观点时应简单明确,每次讨论结束之后,组织、归类和评估,鱼骨图-描述造成某个具体问题的可能原因,作用,用于辨认问题的症结所,在, 和描述造成某个具,体问题的可能原因,人,环,机,哪些是造成这个问题的,根本原因?,在规模上哪些因素是重,要的?,哪些因素是可能被项目,小组所解决的?,在我们行动目标里，哪,个具体的“原因”或问,题的导火线是我们想要,解决的?,问题,料,法,流程步骤分析,55天,承运商对账开票,承运 商,区域结算,区域财务,总部结算,总部财务,运营/SPD,差异协 调,总部审 核,18天,AP审核,22天,承运商打款,提交账 单,接收账单 并开票,结算对 账,检查回单是否完备,系统建 账单,接收发票转交财务,制作系统付款申请,快递原始单据到总 部,审核并提 交财务,审核并安 排付款,确定付款 总额度,给承运商 打款,分配付款 额度,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用, 确认两个变量是否相关。, 变更之间关系的性质是什么 ?,变量 1,计划 步骤 2.2 找出影响问题的主要因素,目的,比较所有可能的原因，然后辨认对问题有直接影响的主要因素,输出,主要原因,过程,1.,2.,3.,4.,收集和整理所有的原因和影响因素,评估原因的相互关联和影响？,对主要原因进行进一步的分析, 5 whys,通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),5.工具,找出真正影响问题的主要原因,关联图 / 亲和图矩阵图5Why实验设计法,提示,原因仅限于那些对问题有直接影响的,关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,作用,表明因素与因素之间，区域与,区域之前，或者工序与工序之,间所具有的所有不同关系,使人们容易在某个情况下挑出,导致许多其他现象或因素的原,因,它不是按照某种逻辑顺序依次,排列因素，而是使得每个项目,都和许多其他部分关联，从而,表明它们之间相互影响,一旦画出项目之间所有的关联，,对末端原因逐一验证。 那些关,联最多的一般就是我们需要关,注的最重要的因素。,亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用,归纳思想，认识,事物,打破现状，提出,新的方针,计划组织,贯彻方针,矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素相互关系,作用,确定系列产品的研制,或改进的着眼点,寻找产品的不良现象,与原材料、设备、工,艺之间的关系,拟定与市场相关联的,产品战略方案,明确产品质量特性与,管理职能或负责部门,的关系,明确用户质量要求与,工序管理项目之间的,关系等,5Why 方式找出Root cause,原因 1,没有圆满解决客户问题,原因 2,没有尽快解决客户问题,原因 3,客户对产品 质量不满,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,案例：客户投诉没有得到圆满的解决,为什么？ 因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练,为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术 资讯与支援,为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新 没有兴趣,为什么？因为公司以客户为 中心的策略强调加强与客户的关系,为什么？因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,目标,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,过程,1.,用头脑风暴法获得所有的解决方法,输出,关于解决方法的简明清单,2.,3.,4.,5.,针对主要原因验证所建议的解决方法,选择那些最佳的备选方法,明确描述解决方法,决定简单的验证是否可能,工具,提示,头脑风暴检核表法,解决方案限制在10个以下,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,寻找可能解决方案,步骤,步骤要点,扩散性的思维方式,切忌过早评估各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来,脑力激荡法,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,先扩散后收敛,A. 尽量罗列可能解决问题的方案,B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,检核表法,是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?,检核表的优点：,方便使用具有提醒与刺激的功能,计划 步骤 3.2 评估和选择最佳,目标, 选择将要实施的最终解决方法,过程,1.,2.,输出 (= 步骤4的输入),决定和执行针对简便验证方法的验证计划,确认验证结果,3.,4.,5.,建立挑选矩阵图,作出最终选择,如有必要，同管理层确认所选方法,按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行),工具,提示,数据收集散布图决策矩阵,制订准则以便优先顺序的统计,计划 步骤 3.2 评估和选择最佳,步骤,选择最有潜力的方案,步骤要点,选择最佳方案,可以采用的方法,评估表,制约/目的,方案,方案,方案,考虑必须遵守的制约条件及要达到的目的,采用收敛式的思考技巧/工具,从众多的方案中选择出最佳方案,选择方案决策过程, 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最 佳 方案 能够真正达到解决问题的方案, 此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标 准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）, 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤 前所得到的各个方案,决策矩阵,决定评估准则,Criteria Quality,Solution,impact,Confidence in,effectiveness,Speed to,implement,Cost-benefit,impact,Show,stoppers,Total,Score,Rank and,select,投票法-选择解决方案的一种快速技术, 1票, 每个小组成员从建议的方案中选择一 个, 得票最多的方案将被接收, 3票, 每个小组成员可以投3票，而3票分别 标上1分、2分或3分, 每个小组成员对建议的方案进行打分, 得分最高的方案将予保留,计划 步骤 4 拟定行动计划及相应的资源,目标,建立有效的和可操作的行动计划,输出,过程: 对每一个解决方案, 界定:,1.,2.,做什么,谁去做,完整的行动计划应变方案,3.,4.,5.,6.,何时完成,需要哪些资源,预期结果是什么,有何分险及如何应变,工具,提示,行动计划甘特图,确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,行动计划, 界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,项次,任务 / 地点,责任者,王大明,沈小刀,陈丽,所需资源,完成时间,预期结果,不再损坏,没有划伤痕迹,两条传送带的协调 速度,巅峰状态检查传送 系统,3 检查XX标准,4 分析XX可能性,电动厨柜自动维护 - 3天 3.8. - 4.6.,机械化维护 - 1 天,3.9. - 4. 6.,甘特图推行计划,制定计划,初始会议,改良设备,试运行,确认,评审结果,过程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,标准化,改进,甘特图表示将要推,行的各个步骤，以,及每个活动开始和,结束的时间，关键,项目间的联系。,准备应变计划,要点,可能遇到的机会与威胁?,可用的方法,行动,如何处理这些机会,或威胁?,那些事前工作可以,避免可能发生的问题?,你会如何,你会如何,实施 步骤 5实施行动计划,目标, 将措施付诸实施,过程,1.,2.,3.,4.,5.,输出,实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况,所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,工具,提示,行动计划甘特图,在现场推动和跟进