打造企业的“脊梁”01详解

打造协会的“脊梁”如何建设高绩效的中层管理队伍 打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进协会管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了高绩效的中层管理的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。中层管理是协会里连接头脑和四肢的“脊梁”总裁：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。，首先我们要让协会理事会明白为什么要聘请中层经理（业务发展部经理）？中层经理们的核心能力到底是什么？明确协会的中层经理在协会发展过程中底承应该担什么角色，从四月一日协会业务发展部运作以来业务发展部的各层次经理的问题往往也成了理事会最头疼的。中层经理觉得自己最累，理事会更觉得是各中层执行不力，而业务部基层员工觉得上面各中层经理们在瞎指挥，协会管理发生肠梗阻。就目前协会理事会要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从基本管理范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对协会至关重要。当协会的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，或是准备进行市场强有力的开拓时，理事会前期应该把协会会员发展部比作一个人，理事会就是脑袋，要去思考协会的方向和战略；中层经理就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层经理就是理事会的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。，为了使协会仍然能够运行有序，理事会就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。可以说“一份事业的成功，15%在战略，85%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下，有多少行业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，而大多是管理基础不牢而倒掉的。现在协会应具备各营业部经理的执行力分两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。目前从协会理事会到各部门经理最多的也只是停留在业务层面。部门经理最缺的是管理执行力，但协会对此的重视程度却远远不够。可以说如果各下属业务部如不能发挥强有力的管理执行能力，怕是种下的龙种收获的却只能是跳蚤了。反过来我们也该理解作为协会理事会的各理事长们都可以说是战略家，都具有很好的想法，各中层经理也没有把协会理事会的每个战略要求的细节执行到位，对于协会各中层经理来说尽有好的思想，没有好的动作，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，我们也只有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。 中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但理事会为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个如果那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。总裁：海尔是中国最成功的协会之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。章哲：确实如此，协会的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作协会的“脊梁”一点不过。中层经理管理培训的三大问题总裁：现在协会中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但的培训，培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。章哲：现在许多协会如果说进行了一些培训，现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在协会比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，协会不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对协会最缺的中层管理执行力的培训。第二个问题：现在大多数协会对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在协会中不难发现，理事会对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数理事会都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个理事会会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是理事会。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式理事会们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面理事会也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。总裁:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。MBA是管理基础教育是架构知识体系的；协会管理培训是补短板是要解决问题的章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块协会还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。而这里需要明确的是：一、讲课只是培训的开始。协会花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。协会关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。对协会来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。二、协会进行培训是要补上对协会有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在协会里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与协会绩效没有直接的必然联系。另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对协会成本太高，而收益对协会来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成协会管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。要想“训练有素”，就得有训练总裁：我觉得这里面有两个原因，一是协会搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是协会也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本高绩效的中层管理者想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？章哲：我们一说起跨国协会的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国协会的培训经理作出了巨大的贡献。在我结合了许多跨国协会的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。我认为，这些跨国协会之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。管理培训要遵循的四个原则总裁：作为协会老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是协会“化妆”的方法，一定要着眼于解决协会的问题，补上协会的短板。二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是协会需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。我们总是羡慕跨国协会的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。 薪酬设计按步走 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我们协会理事会当务之急。 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合协会经营目标，协会管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，协会业务发展部部长和其下属各营业部经理合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较协会内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同协会间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，服务部与综合管理部并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。第三步：薪酬调查-我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 - 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：- 正如在本刊上一期所提到的， 。 -比较复杂和科学的，是计分比较法。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询协会对评价要素有不同的定义和相应分值。 - 科学的 - 大型协会的职位等级有的多达17级以上，中小协会多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即协会内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。协会在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。协会可以委托比较专业的咨询协会进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询协会时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 - 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的协会或同行业的类似协会，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 - 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 - 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 - 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查协会的员工所处的点；然后整理出各协会的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家协会的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位 - 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据协会状况选用不同的薪酬水平。 - 影响协会薪酬水平的因素有多种。从协会外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在协会内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。协会发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、协会的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 - 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，协会可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的协会，因为品牌响的协会可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头协会的差距。 - 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家协会（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的协会，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦协会的市场前景不妙，将会使协会的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计 - 报酬观反映了协会的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的协会有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入协会宪法中。新兴协会的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化协会。IT协会应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、协会文化相一致。 - 许多跨国协会在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 - 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。协会可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 - 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对协会的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 - 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即