现代人力资源管理——岗位工资设计技术第1讲

现代人力资源管理 岗位工资设计技术主讲：罗双平大家好，今天我们来探讨岗位工资设计问题。这个岗位工资现在是我们企事业单位人事度改革当中重点之一。这个人事度改革的内容之一就是分配制度改革，这个分配制度里面重点是与岗位工资的问题，这个岗位工资怎么设计，怎么能够正确的决定岗位的价值，也就是我们建立科学的公平的一个岗位制度、岗位工资，这是我们改革中一个很难的问题，那么这个问题怎么解决，也就是我们怎么设计出一个比较公平，比较科学，比较合理的岗位工资。今天就这个问题我们进行探讨。在探讨之前，我们首先看一下有关的政策。岗位工资的政策，无论从企业方面，事业单位方面，国家都有明确地规定，比如：关于深化国有企业人事、劳动、分配制度改革的意见国经贸企改 3 完善企业内部分配方法。建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。允许企业根据本企业特点，采取形式多样、自主灵活的其他分配方式。无论哪一种形式，都应当坚持与职工的岗位职责、工作绩效和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。以上就给我们企业工资岗位怎么设立，是对企业的政策。下面是对事业单位的政策:党中央颁布的关于深化人事制度改革纲要中指出:要改革事业单位的收入分配制度，根据“效率优先，兼顾公平”的原则，实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，将职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的效益直接挂钩。积极进行按技术、管理等生产要素分配的试点，认真总结经验，逐步形成重业绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。国家的这些政策也很明确，那么究竟这个岗位工资怎么设计，这里面我们有很多问题，这里面的工资也就是一个企事业单位的薪酬，一般来说是结构工资制度，结构式体系，也就是我们在设计岗位工资的时候应当考虑到其他工资的模块、其他的分配收入。这个问题要求我们在设计岗位工作的时候应该考虑到有关的问题，这就是我们下面要讨论的第一个问题：一、 薪酬设计考虑的几个问题（一） 根据组织发展战略，确定薪酬设计策略因为这个发展战略是一个企业也好，事业单位也好的总的目标，薪酬制度有导向性，也就是我们有什么样的战略，我们要通过薪酬制度的设计向这方面导向就是我们所注意的，这一定要考虑到我们组织方面的问题，这是我们第一个问题要考虑的。（二） 薪酬体系要有利于组织稳定与发展老职工与新职工的矛盾。如果我们靠岗位工资，以岗定薪，岗变薪变，那么直接影响老员工同事们的收入问题。不过老员工和新员工如果在同一个岗位上工作，你拿同样的工资，这个老员工心里是否平衡呢？会不会有意见呢？这个问题对于国营大企业来说，包括中小企业，也包括事业单位，这个就是比较敏感的。比如说，我到一家事业单位，人事处处长到车站接我，我坐在车上以后，司机就开始说话，他问人事处处长：您现在搞这个岗位工资，以岗定薪，像我这样的人该怎么办？我都快五十岁的人了，我给你开车开了几十年了，你再换一个二十多岁小伙子来，也开这个车，这是一个岗位，那我们两一样的岗位工资合理吗？当时人事处处长反应很快，他回答说：这个问题我们正在研究思考，今天这不是把专家请来了吗？就是解决这个问题。最后这个司机不吭声了，那么这个司机这个问题，它具有一定的代表性，也就是我们在设计岗位工资的时候，我们怎么考虑老同志年轻人的问题，平衡都要掌握好。那么这个问题怎么解决，目前国内我们大中型企业很多单位解决这个问题，都采用比较稳重的办法，考虑到我们这个新旧的改革，岗位工作的实施都要靠单位的稳定，这个稳定的措施是什么呢，咱们有的单位它采用的是封存档案的方法，什么叫封存档案呢？就是把这个档案做个自我规定。你比如说从2005年1月1日起我们档案封存，这个封存以后把档案的基本工资带到岗位工资里面去，作为岗位工资的级数再加岗位工资，那么这样老员工和年轻人的问题就可以解决，因为老同志工龄时间长，职务高，也就是档案的基本工资高，那么带着的级数就大，那么年轻人工龄短，相对职务要低一些，那么档案的基本工资就低一些，通过这个方法来解决老同志和年轻人过去的历史贡献问题，那么待定的这一块，那就不用在动了，所以岗位工资的级数再加岗位工资，也就是这时候我们就平等了，你到哪个岗位，你要哪个岗位工资，这就在也不考虑过去的问题了，这就叫封存档案。但是这个封存档案我们要注意，待定岗位级数部分我们可以不变，档案工资的数字我们可以调整，事业单位搞这个改革也采用这个措施，将来我们这些同志办养老保险，退休，或者是调动，都需要档案工资的这些数据，所以这个档案工资我们该调整还得调整，但是调整之后不能与岗位工资级数挂钩了，这些就叫做封存档案。这些措施为解决老员工，新职工问题，但是这个封存档案的方法，我们在实际运作当中，也遇到一些困难，比如有的单位整个工资偏低，一个人一个月工资就一千多块钱，如果说你从档案工资待定这一块占到六七百，那么这块出入太大了，这块大了以后，那么后面的岗位工资，绩效工资，能力工资等等的比重都相对变小了。这个问题是个困难，这个问题怎么解决呢？咱们有的单位不得不把档案的待定的固定的这一块乘以一个系数，具体乘多少，是乘0.8还是0.7？要根据单位情况来定，这就是我们这个薪酬设计当中把岗位工资的设计我们要注意到这个问题。这是我们考虑的第二个问题。（三） 正确把握激励的内涵简单的高薪并不一定有激励作用。一个能让职工有效发挥自身能力和责任的机制；一个能让组织绩效在职工努力之下变得欣欣向荣的机制；一个努力的越多，回报就越多的机制；一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制；一个按“能力”和“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制。最后一句话讲的是我们薪酬制度设计的时候，我们基本原则问题。那么这个原则究竟是以什么为依据的分配，如果是我们这个薪酬制度是有激励作用，那么就按能力分配，按绩效分配，这是我们一个重要原则，那么什么叫按能力按绩效分配，而不是按劳动分配呢？我给大家讲个例子，这是我到一家单位，这个单位的一位高层主管给我讲的这个例子，这家单位旁边有一个小的企业，这个小企业是个民办企业，个体户。这个小企业它里面的发电机坏了，他到大单位找大领导，说你这个单位人才多，你就给派个人给帮帮忙把这个给我修一修，这个单位的领导说，我给你派个人去。就派了一个工人去了，这个老工人到了小企业以后，整整修了两个星期，发电机转不起来，小企业小老板不干了，就找这个大单位的领导去了，说：你给我想想办法，这都过了两个星期了还修不好，这两个星期影响我工作效益了，大单位的老板说：好吧，我这次给你派个能人去，派个工程师去。去了以后两个小时发电机就转起来了，转起来以后，小老板就说：咱们两家是邻居，你们单位的费用是不给了，我给你们二位150块钱作为劳务费，这150块钱就给了工人了，这老工人拿上150块钱之后就开始分配，他对着工程师说：你看啊，这个发电机我修了两个星期，你修两个小时，这150我要120块，你要30块。这个工程师一听，那只能这样了。那么这个分配方案叫什么呢？这叫按劳动分配。如果说按能力分配，按绩效分配，这个分配方案换过来，也就是说这个工程师该拿130，这个老工人应该拿20块。因此这是按劳分配还是按能力、绩效分配，这里面区别很大。现在分配政策里，我们强调按劳分配，这是个基本原则，这个问题怎么解释呢？这个问题我们大家注意，我们这个分配政策里面，他提倡是按劳分配，关键看我们怎么理解，这个按劳分配我们强调按劳动能力分配，按劳动绩效分配，而不是按劳动时间分配，所以说我们说这个按劳分配，我们一定要按能力和绩效分配，这是我们激励机制。（四） 短期绩效与长期绩效平衡对绩效的奖酬，需要考虑当前的业绩，也要考虑到未来的绩效，避免短期行为。我们在设计岗位工资也好，其他工资也好。一定要考虑到我们这个短期绩效和长期绩效的问题，因为这个薪酬它是有激励作用的，有导向作用的，如果说不考虑短期和长期绩效的平衡，那将对我们企业将来产生很大的危害。那么什么叫短期绩效呢？这个短期绩效主要涉及绩效工资问题，绩效工资是有激励作用的，但这个激励作用他一般是激励的当年的绩效，也就是说你每个员工你必须完成当年的考核标准，完成当年的工作任务，你只有完成任务了，达到这个标准了，我们就能拿到绩效工资，这是我们说绩效工资的关键，那么既然绩效工资是这个作用，那么每个员工他就拼命地完成任务，拼命地去完成他当年的指标，这是肯定的。既然每个员工都这样做，他就容易忽略一个问题，就是学习问题，因为这个学习他与当年绩效工资里面看不到，与绩效工资还不能直接挂钩，所以说每个员工都努力去工作，努力完成任务，就是为了拿上绩效工资而奋斗，忽略学习了。如果说一个人要忽略了学习，咱们大家可以想一想，三年五年以后，这个员工还能有绩效吗？我们现在科研技术发展这么快，知识更新速度这么快，一个人如果说只是不更新，那么在将来的工作当中，我们就谈不上说创新，你工作不能创新，怎么会有好的绩效？所以说我们这个绩效工资解决的是短期绩效的问题，如果我们在运作短期绩效的同时，你不考虑这个知识工资（员工的学习），那么这一个单位将来会面临困境。也就是我们运作绩效公司的同时我们必须考虑增加知识工资，这就是要求每个员工必须完成当天的工作任务，拿到绩效工资；必须完成当天的学习任务，拿到知识工资，就是这个意思，也就是工作和学习要并行。从我们的薪酬机制上，我们要考虑到这两个方面，只有员工不断的学习，只是不断更新，能力不断提高，我们这个单位才有未来的绩效。这就是短期绩效和长期绩效的平衡问题，这是我们考虑的第四个问题。（五） 短期薪酬与长期薪酬平衡 薪酬设计，既要考虑到现在职工薪酬水平，也要考虑到未来职工薪酬的增长。 什么叫短期薪酬呢？就是我们设计岗位工资的时候，因为岗位工资在工资体系里面一般是固定的部分，这一固定的这部分我们在设计的时候原则上不让占得比例太大，不让增长太快，也就是要控制固定工资的比例，要控制固定工资的增长幅度，如果说你这个固定工资增长很快，或者占得比例很大，那么将来就会发生问题，比如说咱们这个单位今年效益好，我们的固定工资涨40%，明年效益还很好，固定工资再涨40%，几年下来固定工资的比例就占的比较大了。但是过了今年之后你这个单位效益不好了，也就是收入支持不住公司的总额了，这时候就会出现问题了，因为单位的效益不是永远都好的，这几年好，过几年这个效益就不会那么理想了，但这个工资它是钢性的，一旦涨上去，你再给降下来，那是非常困难的，给员工减一分钱，他也不高兴，他都有意见。有的人可能会说：我没见过单位不给涨工资还给降工资。那么这个话什么意思？这就是说这个工资不能随便给人家减。这就是说短期薪酬和长期薪酬的平衡一定要考虑到现在支付能力，也要考虑到将来的支付能力，考虑到现在和将来的平衡问题。那有人说，这几年我们的效益好，应该给大家多发点，这个是可以的，如果我们效益好我们多发一点，这个应当放在绩效工资里发，也就是绩效工资和单位的效益直接挂钩，咱们今年效益好咱们多发一点，明年效益差，绩效工资少发一点，这个绩效工资上下浮动都很正常，这个员工都能接受，在固定工资这一块，一般来说上升容易，下降就困难。这就是短期薪酬与长期薪酬平衡的问题，如果这个问题不注意，我们有些企业就会吃亏了，甚至会倒闭，因为它效益好的时候，把工人的工资比例拉得很大，增长速度很快，突然效益不好了，工资就支持不住了，那就会减员工的工资，这一减容易造成大量人才流失，容易引起很多员工对这个公司的不满，产生消极情绪，这都会影响企业的效益。所以说短期薪酬与长期薪酬平衡的问题我们在设计工资的时候，特别是岗位工资的时候我们一定要考虑到。（六） 确定薪酬构成及各构成部分的比例 基本工资（岗位工资、职务等级工资、能力工资）、绩效工资、涨幅工资、工龄工资、加班工资、福利津贴等。在这个结构工资制当中，我们薪酬设计，我们所关心的一块是基本工资。这个基本工资设计岗位工资我们是要考虑的很多问题，这个职务等级工资和能力工资是我们要考虑的，也就是说我们有时候在运行岗位工资的同时，我们还要考虑职务等级工资，还要加强能力工资，这个能力工资也叫知识工资，有的单位叫能力取向工资，有的单位叫价值取向工资，这个说法不一样，但它是能力的一个范畴，我们统称为知识工资。第二块绩效工资是我们的重点。接下来这些工资相对容易一些，但是我们要注意，比如说涨幅工资，涨多大需要慎重。这个工龄工资。我们究竟每年工龄给多少钱，我们也需要考虑，有的单位为了留住人才，你在他的单位工作一年，给你五十块的工龄工资，那么这个数字他们说这么高主要是为了留住人才，你在这工作一年需要五十块，工作两年你每月的工龄工资有一百块，你工作十年每月的工龄工资是500块，就靠这个来吸引留住人才，但是我们要注意工龄工资如果你定得比较高，要考虑时间长了，我们固定工资这一块比例要加大了，那么这块比例加大就意味着工龄工资这一块比重加大，那么将来负担要大，那么也同时考虑到工资的激励作用是不是会减弱，所以我们考虑到这些因素，我们最好的工龄工资一年五十块可以这样定，你比我十年之内都给我五十块，如果说超过十年的我们是不是考虑可以降一些，比如有的单位做的很好，十年以内工龄的每年是五十块，超过十年不到二十年的每年降到25块，超过20年工龄的，每年工龄工资十块，也就是说工龄工资不是直线上升的，随着工龄增加它是逐渐递减的，这是我们说他考虑到工龄工资这一块他占得比重问题。这个加班工资国家是有规定的，我们按劳动法规定就行。福利津贴也是国家规定的，这个相对比较简单。（七） 薪酬制度的内外公平问题 内外公平在薪酬问题当中也是个难点，特别是我们设计岗位工资，能不能做到内外公平，这是我们在事业单位中很难坚决的问题，那么这个问题究竟怎么解决，我们下面谈一下基本思路，1、 进行岗位评价，解决内部公平问题 工作分析-岗位说明书-岗位价值评价-岗位工资 什么是公平？也就是我们应当按岗位的价值付酬，这个岗位价值大，岗位工资应该高，岗位价值小，岗位工资就应该低，这就叫公平。或者说我们按创造的效益付酬，创造价值付酬，谁对这个企业的价值大，工资就应该高，水位这个单位创造的价值小，工资就应该低，这就叫公平。那么我们谈创造价值，那么一定要注意，这个价值可不能单纯以人民币来计算。比如说我们经营部经理他每年给我们单位挣多少多少万，他创造的价值大，岗位工资就应该高，那咱们这个综合管理部门部门头他不是直接挣钱的，都说他创造的价值小，工资应该低，这样看就有问题了，我们谈创造价值我们是综合考虑的，比如说人事部经理，如果人事部经理能把一个单位人力资源开发管理工作抓起来，运作好了，人这个作用发挥出来了，人这个潜能激发活了，那价值多大呢？创造价值呢？我们一个财务处处长，或者叫财务部经理，他能把真正的资金变活，他能创造多少价值呢？所以说我们现在考虑的价值问题是综合考虑的，而不是单纯的说谁挣了多少钱来衡量。这就讲每种公平，我们原则上衡量是以岗位的价值、创造价值来考虑。这样公平问题就体现出来了，怎么知道哪个岗位价值大，哪个岗位价值小，因此要解决这个问题就以以上的流程来解决。通过工作分析明确鉴定每一个岗位他的责任、权限、职责、工作、强度以及岗位资格等等。通过这些条件来评价岗位去，也就是工作分析它是一个基础工作，工作分析做好了，我们就应该形成一个科学的比较完整的一个岗位说明书，那么岗位说明书做好以后，以其为依据，对岗位进行评价，也就是流程里面的第三步，通过这样的岗位评价我们就能够决定一个岗位的价值，也就是形成了岗位工资还是比较公平的。我们能够准确的把岗位价值给确定出来，这个岗位值多少钱就是多少钱。这里面是不能上下浮动的，如果做到这一点，内部公平问题就解决了。 2、进行薪酬调查，解决外部公平问题一个单位的薪酬水平，我们严格地说这个水平他不是以本单位来确定的，而是由市场水平来确定的，也就是我们一个单位，我们在设计薪酬制度的时候，一定要考虑到市场薪酬水平，如果说你设计的薪酬制度和市场的薪酬水平差距比较大，那么有可能吸引不了优秀人才，也留不住优秀人才，也就是工资比较低，优秀人才不进来，内部的优秀人才流出去，如果说由于人才的严重短缺，那么这个单位有可能效益上不去，有可能阻碍发展，所以说市场平衡问题一定要考虑到，我们要考虑到薪酬水平与市场外面的平衡问题。有人说一个单位的薪酬制度设计要考虑到与市场薪酬水平的平衡，这实际上是有困难的，比如说企事业单位，特别是国营的大中型企业，以及事业单位，我们现在的工资体系与市场水平是不平衡的，那么这个不平衡表现在哪呢？就是我们中高层管理人员，我们的专业技术人员可能薪资水平是低于市场水平的，甚至低得很多，那么我们的一般工作人员可能工作水平高于市场水平，这就是我们说与市场反差比较大。实际上我们很多单位薪酬方案是个明显的脑际倒挂的方案，也就是说该高的没高，该低的没低下去，高得不高低的不低，那么这个工资体系，我们以市场平衡定难度就很大，你把中高层管理人员，或者是专业技术人员工作拉上去，工资问题怎么解决这是个困难，我们这个一般员工工资高于上层人员，你给他降下来，又影响稳定问题，所以说这个问题解决比较棘手，那么这个怎么办？我们在设计岗位工资时我们要考虑到这些因素，我们最好是同步解决，分步骤地解决，比如说我们想办法把中高层管理人员，专业技术人员的工资能不能适当的提一部分，这一部分工资额度从哪来呢？因为我们很多单位都有奖金之类的，能不能从其他方面把资金转移过来一部分，适当的把中高层管理人员和专业技术人员的工资往上提一部分，提一部分可能给市场造成平衡，也可能平衡不了，那么现在该怎么办呢？如果都平衡不了，在工资有限的情况下，我们可以采用一些特殊政策，也就是对我们一些优秀的人才、主要骨干把工资拉上去，跟市场平衡，这样我们就可以少量的平衡，控制在20%之内行不行？这20%能不能市场平衡，也就是把我们关键人才的薪酬拉上去，这就是我们的一个基本思路。那么一般员工这一部分的工资高于市场水平了，甚至高的很多，有的单位一个看传达室的，工资一个月拿20003000元，那么对于这样一个职位，可能给你800块都有人干，也有可能500块也有人干，那么现在付出的几千块钱，实际上几百块就有人干，那么这样的岗位我们怎么解决，如果说给他降到市场水平上，可能运作起来也是有困难的，如果人少的话就好办了，人多就会引起不稳定因素，那么这该怎么办呢？有的单位采取的政策，我给大家介绍一下，供大家参考。有的单位对于一般工作人员工资现在不降，从岗位价值上给你评价，比如说这个岗位就值八百块，现在的工资是1200，也就是超过岗位价值的四百块了，那么这1200我照样发给你，但是在未来的涨工资中不给涨，每年靠涨工资来填充这个差额，什么时候岗位工资涨到1200，我再给你涨工资，这也是个办法。那么有的单位干脆就竞争上岗，打破过去的工资制度，明确岗位工资是多少，你不干可以不干，谁要干谁竞争，这也是一个办法。具体采用什么措施解决，我们应当根据本单位的情况来考虑，也就是内外公平来考虑，但是这个问题的解决有时候不是一下能够解决的，我们应当逐步地解决它，比如像民办企业就好一些，合资企业也不存在，这个问题主要存在于国营企业和事业单位，并且问题比较突出，咱们有的国营企业甚至有的一线上的工人，他的工资还超过管理人员，超过部门领导的工资，这样的企业工资方案也有，那么这个公司为什么会出现这样的状况，这是历史上遗留下来的产物，因为过去一线上的工人比较辛苦，大家都不愿意干，这样就要增加各种补贴，慢慢的这种补贴越来越多，那么工资就越来越高，这就是我们说得内外公平。大家注意我们在设计的时候，怎么把问题解决好，我们要综合考虑。薪酬问题我们谈了七个问题，这几个问题我们在岗位工资设计的时候，我们必须要考虑到，因为设计岗位工资是工资体系的主要部分，而且岗位工资又是我们整个工资体系固定这一部分重要的一部分，因为岗位工资的设计，究竟是从哪个角度上考虑，究竟怎么设计，思路是非常关键的，也就是这些问题你必须同时考虑到，如果你考虑不周到就去设计岗位工资，工资是设计出来了，你运作三年五年以后，可能就会给你的单位带来较大的损失，比如说设计考虑的工资模块的时候，只考虑到岗位工资、绩效工资，你没有考虑到设计知识工资，那么工资的导向，也就是要求员工每年努力工作，好好表现，忽略了员工的素质提高和学习，那么这个单位三五年之后可能会面临困境，如果工资设计的