试议图书馆量化管理策略

试议图书馆量化管理策略 一、符合信息时代的工作量化指标从流通部门管理角度考虑，应该把一些“软”指标量化和硬化；因此，量化指标应该包括这些：第一是额外工作的量化。在流通部门工作中，一些馆员往往在履行本职工作责任的前提下，主动承担并且超额完成了其他工作任务。额外工作因为不可比性、复杂性和难以预测性，要合理公平地量化评价是比较难的。在量化指标的制定上，可以分两种类型；第一种类型是可预知的额外工作，可以制定细致的量化标准；不可预知的额外工作，就应该随时确定一个量化分值，为以后类似情况出现做一个可参考的标准，这也是对馆员积极工作的肯定。第二是科研成果的量。科研成果有学术著作、科研论文、专利和一些奖励等；这些成果不仅具有经济效益和社会效益，也能反映馆员的科研水平能力。为了进行量化评价，应该从学术价值上来制定可量化的标准。以论文做例子，首先应该制定论文的最高分值和最低分值，之后根据核心期刊、普通期刊、内部期刊、论文作者的等次等标识，对发表的论文价值细分并且统计分数。其他科研成果也可以采取这一种办法衡量学术价值。第三是服务态度和效果的量化。流通部门是图书馆对外服务的一个重要窗口，其服务态度直接影响到图书馆的整体形象。在服务态度的量化上，应该包括工作的认真程度、语言的规范程度、主动服务的质量和数量、回答读者问题的准确性。在服务效果和态度的量化上，可以通过读者意见反馈或者评价、馆员互相评价、考核检查记录等方式，用加减分的方式来量化。第四是创新活动的量化。当今图书馆普遍采用了信息技术，实现了馆际之间的合作、虚拟馆藏和网络远程服务等创新式的改革。这些改革来源于馆员的创造性行为。所以对每一项有利于流通部门工作的创新观点或者创新方法，根据可形成的程度和可应用的程度，采取量化分值来进行衡量。二、量化方法之改进为了实现管理的科学性，图书馆流通部门在量化方法上，可以采取以下这些计量方法。首先，在计量基准上，应该由定额转变为定额和计时的互相结合。传统的定额管理不能反映馆员的工作态度和业务能力，衡量馆员的工作数量多少的标准，只能是实际的工作时间。为此，可以用计算机来对馆员工作实践进行计时衡量，这样不仅反映了工作态度，在相同岗位之间，也有数量/时间的横向比较，这样为科学量化馆员的工作效率，奠定了基础。第二，在测算工具上，应该是计算机的实时控制。运用计算机，可以精确计算馆员的劳动时间。在计算机中，馆员只要输进口令，计算机就可以计算和检测每一位馆员的劳动时间或者工作数量的多少。对于一些计算机无法准确计算的计量工作，可以使用IC卡辅助进行统计的方法，这样能使量化管理变得更为完善和科学。第三，在工作质量上，应该从主观评分转换为权值计算。权值是一种衡量工作质量的标准，主要是从专业水平、工作能力、工作态度等具体因素来组成。可以把馆员的实际工作分为质量和数量这两种。数量可以用计算机统计，并且用实际工作时间来表示；质量是多项权值，并且有一个具体的统一标准；这样的管理方式，操作不仅直观而且又方便。如在工作态度中，对纪律考核分内容应该分为请假、迟到、旷工等等，并且在计算时实行不同权重系数的减扣，直到这一项加权系数减完为止。三、完善量化管理模式之方法为了建立流通部门量化管理模式，应该从流通部门工作的系统出发，采取多种方法完善量化管理模式。为此，流通部门领导应坚持合理定量作为量化管理工作的核心。合理定量，就是根据流通各个环节工作的实际特点，掌握工作环节之间量化关系，用合理的数量来反映各个环节工作的实际情况。流通量化管理指标，实质上是复杂的系统工程。在量化管理指标上，不仅要覆盖全面的流通工作的过程，还要有给每一项流通工作可以量化的数据。所以必须量化数据，必须在公平性和数据化的原则上，把流通工作的日常任务划分为劳动纪律、借还书量和服务态度等因素，之后用不同系统来加权，最后获得每一项工作和每一项任务的量化分值。在量化管理上，应该把可操作的指标作为管理的重心。并且为了量化管理的可操作，先是要把所有工作的目标都尽可能实现量化。在优化指标体系的基础上，尽可能把指标设计到满意的标准，此外还应该采用工日管理方法来进行统计。所谓工日管理方法，就是把流通部门每一岗位需要承担的工作任务，制定一个详细的衡量指标；一些不适合用数值来计算的行政事务或者临时任务，应该依据任务完成需要耗费的时间或者任务的质量标准，都计算成为工日，这样使一切任务都能根据一定的计算标准换算为工日；这样衡量馆员一年工作量的大小，就可以以工日多少来衡量。严格的考核制度，应该是量化管理的重要保证。在对馆员的考核上，应该以数据来作为衡量的基础，并且保证数据的公正性、准确性和客观性。在具体工作的开展上，可以由流通部门的主任专门负责量化工作的打分，计算出每人每天工作量的分值，并且每个月向馆领导汇报，同时分值向馆员公布。在考核方式上，为了质量问题，可以使用间接测定法，用数量来反映质量标准。如书刊分类上架的差错率，必须规定不能超过1%；实行馆员之间互校、互查、抽查和自查的制度，从而确保书刊分类上架质量的保证。在量化管理上，领导和馆员的上下支持是实现的重要条件。量化管理能够顺利实施和推行，先是要获得上级领导的大力支持，同时获得基层馆员们的拥护。为此，在馆员的聘用书中，可以规定量化管理是任职期间的工作要求，让馆员在工作中以此为依据，这做法也使考核有了依据。并且量化管理应该和评优、年终考核、职称晋升都进行挂钩，以此作为考核馆员工作业绩的一个主要依据，这才能保证量化管理方案获得实施和贯彻。此外，流通部门的一些工作岗位，可以由以前的领导指派转变为竞聘。可以采用竞争上岗的方式，让馆员根据自己的兴趣爱好和能力进行聘任，并且采取优岗优酬的待遇。至于馆员是否能够聘任，应该是招聘小组以竞争者的预期质量和最优工时来衡量。这种聘任制度，可以增加馆员的竞争意识，并且促使他们不断提高自身素质和能力，也有利于人才的培养和人力资源的最优化。在量化管理上，应该把激发馆员的创造力作为管理目的。流通部门的量化管理，是图书馆采用信息技术，进行数字化建设的条件中，不断去探索或者完善的一种新型管理模式。在这种管理模式中，对工作质量、数量，还有份外工作绩效的评价，不仅有科学性，而且也能调动员工的积极性与创造性。量化管理的最根本目的，就是在最大程度上去发挥人的主观能动性，形成流通部门纸质文献服务和数字化信息资源服务并存、互相促进、和谐发展的局面，这样才能有效发挥流通部门工作在读者服务中的积极作用。知识经济的社会，要求人们不断进行业余学习。因此，