金地集团各部门关键业绩指标分解示意

年公司经营目标责任书下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集负责人财务“有利润地成长”(在保证净资产收益率10%以上的前提下实现销售规模的增长) 资金占用回报率 现期利润：净利润/销售回款（对于当年不结转的项目） 远期利润：土地储备 资金占用回报率25% 净利润额（权益部分；）10%财务部 回款额结转额15%经营部客户市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间 充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品 客户满意度 客户综合满意度：80%15%行政部 品牌知名度与形象认知 品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到4%；挑战值：消费者对品牌特质的描述一致性达到50%； 南湖项目的知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到50%和美誉度3.5。15%人力部流程（建立关键能力）战略管理能力 战略规划 战略规划与集团的一致性 根据集团资源分配情况确定土地储备规模； 根据集团战略目标要求制定各年度利润目标；40%经营管理部行业领先的项目策划能力 项目策划与方案设计 营销策划与执行 项目策划、方案设计、营销策划、价格策略质量 设计方案评审结果：优秀、良好或合格 目标值:一期合同均价达到*/平方米; 挑战值:+*元/平方米10%技术部经营部经营部项目管理能力 进度控制 成本控制 质量控制 法律风险防范 项目重大进度偏差（包括营销策划、设计、施工、销售、交付进度） 按项目总体计划完成（具体见附件）25%经营部 项目成本偏差（包括设计阶段成本控制） 设计阶段的成本控制在预控成本目标内 成本控制在成本目标内； 工程质量 竣工验收前检查结果优、良、合格、不合格； 项目经济收益偏差 扣除市场行情波动后项目IRR和销售净利润率达到可研标准（扣除可研时市场价格水平与考查时差额）财务部 法律风险防范 目标值：1季度法律顾问到岗；按集团要求建立法律相关文件；组织法律培训不少到3次；法律培训参与率100%、考试合格率达到100%。；门槛值：不出现重大法律诉讼案件及纠纷；5%技术部学习与成长内部专业能力提升 专业能力提升 知识管理 提升项目开发策略制定能力 10月31日前完成*项目开发策略研究报告行政部 知识贡献 CRM系统使用 CRM软件销售管理模块在南湖项目开始使用，相关人员软件操作考核合格率达到90%； 9月30日前完成销售类工作制度的建立并实施。战略性人力资源管理 构建完成子公司管理结构和核心管理团队人员配备和培养 关键员工的激励 高级人才配置、培养 高级管理人才配备及高层个性化培训 完成公司高级管理人员的配备并进行科学分工； 子公司高层按集团GPS个性化培训计划安排执行；培训出勤率80%；合格率100%；年底测评结果显示领导力提升20%5%人力部 员工满意度/敬业度关键岗位员工流失率 员工满意度达到集团平均水平（4分以上60%） 员工流失率15%； 关键岗位人才到岗率 关键岗位人才到岗率挑战值100%；目标值90%；门槛值80%。(关键岗位详见附注1)15% 在册的合格资深专业人员数量（策划师建筑师项目经理） 关键制度与集团一致 建立、完善管理制度，关键考核、薪酬、任用制度与集团保持一致性。附注1：年待招聘关键岗位共10个，分别是景观工程师、建筑师、施工管理副经理、土建工程师、项目策划、客服、销售经理、项目开发经理、品牌推广经理、计划督办，各1人。返回首页子公司负责人签字： 集团总裁签字： 张华纲 二四年二月 日公司营销部年业绩目标/考核表部门职责：负责公司开发项目的市场调研、项目定位、营销策划、销售管理、认购合同签署及管理；客户服务维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 销售收入 营销/品牌推广费用 部门实际管理费用/预算额比 回款额/结转额 实际营销、品牌推广实际费用/预算额比例5%35%5%财务部客户/市场 对房地产是市场的了解和把握，对竞争对手的分析和应对策略 对项目销售推广方案的拟定和执行 对外部新闻媒体的关系维护 对团购单位关系的维护 客户服务体系设计、运作投诉及维护处理质量与速度 按要求出具相关市场调研分析及营销策划报告 按要求制定阶段性详细工作计划，并按计划执行 外部媒体关系顺畅 对团购单位的建立、维护，制定针对性的推广方案 客户会会员增长数量；客户会新购房人数占总购房人数比例 品牌知名度与形象认知 按时完成，质量得到领导认可 按时制定计划并遵照执行（领导认可） 媒体关系建设得到领导认可 领导认可 客户会会员年底达到2000人以上；比例15% 品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到4%；挑战值：消费者对品牌特质的描述一致性达到50%；南湖项目的知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到50%和美誉度3.5。5%5%10%10%行政部公司领导及行政部行政部流程(建立关键能力) 项目策划 销售策划 营销及客服人员工作标准及职业形象 客户会的建设及管理 供应商信息库的建立与维护 部门工作内部、外部管理流程 通过清晰的客户定位，对项目二期规划、建筑、景观的设计提出建议 项目一期的销售策略及价格策略的制定 营销及客服人员工作标准的制定及培训 客户会的建立、客户会工作计划的制定及实施 供应商体系的建立与维护 营销、品牌、客服等部门工作内部工作流程制定及对外部中介机构管理流程的制定 CRM系统使用 参加年终房地产行业评奖 软文数量 及网站建设5%10%5%5%公司领导行政部行政部行政部学习与成长 保障内部专业水平、市场调研、营销策划、销售管理 内部培训能力 竞争对手营销手段的研究和营销创新能力 项目在同类产品中的销售速度、价格水平（策划水平） 内部培训满意度 创新活动的数量行政部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页公司设计部年业绩目标/考核表部门职责：负责公司所开发工程项目的设计管理工作，寻找优秀的合格方建立战略伙伴关系。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 项目设计成本 部门管理费用 项目实际建安成本/成本目标 部门管理费用实际费用/预算额比率 1 125%5%成本部财务部客户/市场 对内部客户的工作支持 对外部客户的监控管理 优秀客户的寻找与合作 内部客户对设计成果、材料定板的质量、进度满意率 公司对主要合作单位的评价 供应商、承包商的合格率 及时、满意 完善、维护供应商、承包商信息库 半年做一次总结评价并提出措施20%行政部流程(建立关键能力) 设计进度、设计质量 施工支持情况 设计管理程序 施工支持的及时性 图纸问题发现的及时性与细致度 项目设计进度偏差率 设计质量先进性、合理性 部门工作程序的优化 各类型、各阶段产品企业标准以及客户资源库的完善 及时 100% 5%以内（以项目总体开发进度计划为依据） 可观察设计缺陷不多于1个/户型 得到领导认可 及时5%5%20%10%5%工程部公司领导行政部公司领导及行政部行政部学习与成长 设计方案的领先性 专业技术人员的综合素质培养 确定对合作单位的管理标准 学习总结能力 创新能力 完成岗位作业指导书 住户对设计的有效投诉率 技术人员参加专业培训的课时 创新点数量及新技术应用 6月初前完成并通过领导认可 不超过翠堤湾 人均不低于72小时/年； 被采纳的创新不少于10项/项目5%公司领导行政部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页 公司工程部年业绩目标/考核表部门职责：负责公司工程项目建设与维修的监理、工程技术人员的专业技术与管理能力的培养与提高。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 工程投资控制：施工方案经济性，施工变更合理性，结算资料准确性，签证计量准确性 部门管理费用 因施工方案经济性、施工管理原因、不到位等原因造成的造价增加/总造价比率 部门管理费用/预算值比率 不高于深圳公司历史最低水平 110%5%成本部财务部客户/市场 工程服务 优秀供应商的信息库建立和新伙伴的寻找 外部客户服务目标（符合CRM要求） 内部客户满意度（营销、成本） 公司对主要合作单位的评价 信息库年内完成，领导认可 符合率90% 80% 满意5%5%5%行政部行政部营销部及成本部公司领导流程(建立关键能力) 工程质量管制 工程施工安全管制 工程进度管制 组织协调 过程监督 工程施工安全目标偏差率 工程施工重大进度目标偏差率 工程施工质量目标 工作传签、结算资料、签证计量等方面工作质量及完成及时性 工程质量有效投诉率（有效投诉数 /【分项数总户数】） 年度内无重大安全事故 按项目总体计划关键点计划完成 达到目标要求 按合同完成 不超过3%（时点为6月30日，12月31日） 30%20%5%10%行政部行政部成本部行政部学习与成长 专业能力提升 创新能力 人员培养（培训）、关键岗位储备率 部门程序文件、工作文件建立、优化及执行 新工艺应用数量 人才储备、培养 管理、专业培训 完成相关管理程序的建立，执行情况领导认可 不少于2个 工程主管级人员储备不少于4人 人均不少于60小时/人5%行政部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页公司成本部年业绩目标/考核表部门职责：负责地产各开发项目的成本控制、招投标组织及合同管理。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 项目成本控制 部门费用控制 成本目标偏差率 项目目标分项建安成本符合成本计划 招投标中标价与成本目标的偏差 部门管理费用实际费用/预算费用比率 不超过1% 不超过1.5% 135%10%5%成本部成本部财务部客户/市场 对内部客户的工作支持 内部客户满意度(设计、工程、营销、财务) 80%5%行政部流程(建立关键能力) 成本管理流程控制 合同的履约情况 招投标的组织 材料管理 成本研究 供应商系统管理 进度款审核、支付的及时性 预决算编制与招投标计划制定、组织的及时性 对方案确定及材料的选型定版的前期介入 甲购按计划进场 类似项目成本研究 供应商系统的建立及维护 及时 按计划完成 100%介入 按招标计划完成； 下半年完成一次 6.30建立完成；日常维护25%5%5%5%行政部学习与成长 专业技术及管理水平 项目成本控制能力 市场成本水平的了解 项目主管协调能力及管理能力 造价工程师专业技术能力 与市场平均成本水平的偏差率 成本分解控制体系的建立 相关培训时数48小时以上；集团交流及考察； 形成23个专业能手； 不高于市场平均水平2% 年内完成5%财务部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页公司项目开发部年业绩目标/考核表部门职责：负责起草公司中长远战略规划；根据公司利润增长需要获得土地资源并保持必要的土地储备；负责公司项目的报批、报建及产权办理，处理公司与政府主管部门的关系。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 项目报建成本 部门管理费用 创造价值 报建成本/预算额比率 部门管理费用实际费用/预算额比率 1 110%5%财务部客户/市场 对内部客户工作支持与配合 公共关系的建立、维护 土地信息、政策的搜集、分析 内部客户满意度（营销、设计、工程） 公共关系维护 有效土地信息、政策信息获取的数量、质量 100% 无因人员关系引起的工作拖延或报批不能完成 500亩有价值的土地信息15%15%行政部行政部流程(建立关键能力) 战略规划报告 报批报建进度 内部运转效率 部门程序文件、工作文件建立、优化及执行 组织编写公司三年战略规划报告 报批报建进度完成情况 加强沟通，提高内部运转效率 提交土地信息月报 完成相关管理程序的建立，执行情况领导认可 按时完成 符合项目总体计划 关于开发程序的培训、建立设计变更备忘录 及时提交并得到领导认可5%5%40%行政部学习与成长 公共关系建立维护能力 土地获取能力 宏观房地产市场形势分析能力 人力资源管理 建立公共关系数据库 部门团队建设 公司拿地方式研究 人员到岗率 4月30日以前完成 完成人员配备、明确岗位职责5%行政部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页公司财务部年业绩目标/考核表部门职责：负责公司的帐务处理、财务分析及管理以及现金流的管理。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 资金的筹集、安排与费用控制 税务管理 回款额/结转额 管理费用目标完成情况 部门管理费用/预算值比率 税务管理35%15%5%10%财务部客户/市场 对内部客户的工作支持 外部客户满意度 内部客户满意度 100%10%行政部流程(建立关键能力) 财务与帐务处理流程的控制 保证公司运作所需的现金流水平 财务风险防范和财务法规的执行效果 财务信息提供的及时性、准确性 财务预算 财务分析 财务规划 不出现资金断流现象，并合理安排节余资金 无财务不安全 及时、准确、无重大差错 编制及时、月度跟踪、反馈到位、有效沟通 季度提交报告，编制准确相关 季度更新和调整15%10%行政部学习与成长 融资能力 财务专业能力 税务能力 银企关系数据库维护 财务管理能力 税务公关能力 相关培训人均时数为72小时以上； 参加集团财务信息交流 税务关系融洽行政部KPI小计1、2月考核分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月考平均年度目标分（100制）年终综合评价（60年度KPI评价（100制）40月度平均）目标签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：考核签字栏总经理： 主管副总经理： 部门负责人：评分说明：5达成挑战目标或超额完成目标；4圆满完成目标 3目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1目标基本没有进展或基本无效果返回首页公司行政人事部年业绩目标/考核表部门职责：负责公司人员配置、劳资、培训、法律事务、文化建设，及日常行政、计划、信息平台和兼职人员体系管理工作。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源自 评主管领导评分总经理评分财务 人力资源成本（含工资成本、招聘费用）