某集团目标管理暨总经理责任制考核方案(PPT 44页).ppt

XX集团目标管理(暨总经理责任制考核方案）沟通会议考评办公室编制,总经理责任制考核,目标管理与总经理责任制考核,集团愿景,集团年度总目标,解分,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,解分,财务,品质,生产,采购,业务,解分,车间3,车间2,车间1,岗位1,岗位2,岗位3,解分,内容提纲,实施目标管理需要明确的相关问题目标管理推进计划总经理责任制考核方案讨论,实施目标管理需要明确的相关问题,实施目标管理的作用和意义目标管理的考核分类目标管理遵循的原则,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义对董事会而言：分解集团公司总体经营目标，保障董事长及所有董事会成员的经济利益得以实现；同时是传递压力、管理和约束职业经理人（包括家族成员兼任职业经理人）的有效途径；,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义对职业经理人而言：是一个实现自我价值的平台；也是合法获取高额回报途径；,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义对公司发展而言：是培养和开发管理人员潜力，鉴别和发现人才的途径；以明确直观的业绩数据作为标准，找出不能胜任工作的人员进行处理（培训或调岗），从而保证公司良性发展。,实施目标管理前需要明确的问题目标管理考核的分类,董事会对下属公司的考核（总经理责任制考核）下属公司内部的目标分解（内部考核）,对集团直属部门的考核集团直属部门内部的考核,实施目标管理前需要明确的问题目标管理遵循的原则,共同协商原则（方案、程序、目标值设定）目标清晰原则（指标和目标值明确）导向性原则（目标值经过努力可达成体现公司发展偏重的方向性）确定性原则（目标不得随意更改）公平公正原则（可衡量、直观明确）及时兑现原则（各项奖励和处罚措施）,目标管理推进计划,2005年末至2006年初，实施董事会对下属公司的目标管理，董事长执行总裁亲自负责推进；（同时,各下属公司内部的目标分解、内部考核由下属公司内部自行推行，集团负责指导和协助）2006年第一季度之内第二季度前，实施集团直属部门的目标考核，由董事长执行总裁授权，由被授权人负责推进）2006年末2007年初，董事会视实施效果和公司发展的需要，调整目标考核方案,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：目标考核：已经达成的情况与期初设定的目标值进行比较目标管理：为达成组织（一定的）目标，组织成员间进行目标的设定、为达成目标制定策略、采取有效的方法和途径开展的一系列活动。,考核,总经理责任制考核方案讨论,目标值,实际完成,策略,方法计划,培训沟通,执行,过程控制,绩效面谈,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：指标库：这里指公司级指标库，是反映公司生产、经营、管理好坏的一系列指标的集合。包括财务类和非财务类；权重：在被选取的考核指标组合中占的比重，反映该项指标的重要度。,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：价值创造链：产品从无到有、再到售出等一系列实现价值创造的过程。,研发,采购,生产,销售,售后服务,总经理责任制考核方案讨论,1、总经理责任制绩效考核的目的意义1.1分解集团公司年度经营总目标，明确各下属公司总经理经营目标和责任；1.2实施集团对下属公司的有效管理，最大限度调动下属公司的能动性；1.3促进集团公司内部管理和人才队伍的良性发展。,总经理责任制考核方案讨论,2、对象范围2.1独立财务核算的经营单位：QXDXUN、QXDXIN（销售）、QXFZ、QXYD、HZZD、QXMP、QYLS、QXLY、SZBY；2.2暂不包含尚未运作成熟的公司和项目（SP项目、LLD，采取报告项目进度考核）；2.3不包含集团直属部门和QXDXIN研发部（将另做方案)；,总经理责任制考核方案讨论,3、考核的组成3.1考核方：集团公司;3.2被考核方：各下属公司，具体为QXDXUN、QXDXIN（销售）、QXFZ、QXYD、HZZD、QXMP、QYLS、QXLY、SZBY等公司的总经理；3.3考评办公室：作为常设机构，由集团人力资源部、集团财务部、法津审计部共同组成。,总经理责任制考核方案讨论,4、考核周期：一年为一个周期5、基本程序5.1确定目标值阶段5.2目标实施阶段5.3实施考核阶段5.4考核申诉阶段5.5考核结果处理阶段5.6确定下一年目标，签订责任协议,总经理责任制考核方案讨论,5.1确定目标值阶段：每年年初（约1月10日）由考核方和被考核方共同确定目标值和各目标值的权重，并于确定目标后的一周之内（约1月15日）双方签订目标考核责任状（即XX集团总经理责任制协议书），一式两份，考核方和被考核方各执一份。,总经理责任制考核方案讨论,5.2目标实施阶段：每季度由考评办公室对被考核方进行核查。5.2.1核查的依据为财务类指标的季度目标值；5.2.2核查的作用为检查季度目标的完成情况、财务体系的完整性和有效性。同时，收集相关信息以便适当调整目标值。,总经理责任制考核方案讨论,5.2目标实施阶段：5.2.3季度核查结果定性分为超标、达成、滞后、严重滞后四类。5.2.3.1超标（完成季度目标值的100及以上）和达成（完成季度目标值的85%以上）的公司给予绿牌标示；滞后的（完成季度指标的70%85%）给予黄牌标示；严重滞后（完成70%以下）给予红牌标示。,总经理责任制考核方案讨论,5.2目标实施阶段：5.2.3.2有关目标值调整必须经过考核方、被考核方双方同意，若是目标值向下调整的还须参考其他被考核方意见。目标值调整的条件是国家政策变化、市场萎缩、客户破产等等客观的、相对难以预见的因素。调整目标值的时间为每年年中，即第二季度核查完毕后。,总经理责任制考核方案讨论,5.3目标考核阶段：考核期末（约次年1月10日至次年1月20日之间），召开全集团总经理述职报告大会，将实际经营结果与年初设定的目标值对照，得出考评结果。,总经理责任制考核方案讨论,5.4考评申诉阶段：对考核结果有异议的被考核方可提出申诉，申诉须在述职报告大会后的一周内书面提出，由考核方一周之内复评并答复。,总经理责任制考核方案讨论,5.5考评结果处理阶段：公布考评结果，兑现相关奖励或处罚措施。5.6确定下一年目标，签订责任协议。,总经理责任制考核方案讨论,6、目标值的确定：6.1目标值的定义：根据国家财务制度，结合XX集团实际情况，建立集团公司目标考核指标库，根据公司在价值创造链中不同的位置选取不同（或相同）的考核指标，参照以往三年的经营状况，分析市场前景，于考核之初对每一项指标设定一个具体的数据，这个数据就是目标值。,总经理责任制考核方案讨论,6.2指标分为财务类指标和非财务类指标。根据集团公司实际情况，2006年仅选取部分主要财务指标作为考核指标；非财务类指标仅作为扣分项目。6.2.1财务类指标包括：（1）净利润（2）年度销售收入（3）销售回款率（4）销售费用率（5）存货库存量（率）或存货周转率,总经理责任制考核方案讨论,6.2.2非财务类指标扣分项目指被考核方需上缴集团的各项费用：（1）厂房租金、（2）宿舍租金、（3）物业管理费、（4）水费、电费、电话费、（5）社保代垫费、（6）伙食费,总经理责任制考核方案讨论,6.3财务类指标的选取及各项指标的权重：根据各下属公司在价值创造链中不同的位置，选定5至8个指标作为考核指标，同时结合各公司的实际情况确定各项指标的权重。QXDXUN、QXFZ、HZZD、QXLY类同QXDXIN（销售）、QXMP类同QXYD、QYLS、SZBY类同,总经理责任制考核方案讨论,6.3.2财务类指标的目标值确定的依据为：以往三年的财务报表、行业环境和市场分析（包括该行业的市场容量估计、我公司产品的市场份额、品牌提升的前景分析）。正常情况下，目标值的确定需比上年度提升15%30%。,总经理责任制考核方案讨论,6.3.3财务类指标的选取和目标值经考核方和被考核方协商一致确定，一旦确定当年度内不得随意更改。6.3.4财务数据的采集由下属公司财务提供，考评办公室审计并汇总。,总经理责任制考核方案讨论,6.4计分办法：考核总分M总得分N总扣分K6.4.1总得分为财务类指标各单项指标得分加权求和。各单项取小数点后两位小数，四舍五入；总分取整数，四舍五入。,总经理责任制考核方案讨论,总经理责任制考核方案讨论,6.4.2总扣分指未按规定时间上缴集团各项费用而给予的扣分之和。扣分标准依据该项费用对内对外的影响程度不同、公司规模大小以及推迟上缴时间不同制定。,总经理责任制考核方案讨论,总经理责任制考核方案讨论,1、表中“超1月”指在规定的日期内未缴纳，超过一天至一个月之间的，不足一个月按一个月计；“超2月”指超过规定日期一个月以上两个月以内的；“超3月”指超过规定日期两个月以上的。2、以上款项必须以现金或银行转帐的方式支付，不得以往来帐支付（冲抵）；且以到帐日期为准，由集团财务提供。3、到帐的方式不论是主动转帐还是被集团划拨，扣分标准相同。,总经理责任制考核方案讨论,7、考评结果处理：7.1考评结果直接与被考核方公司负责人薪酬挂钩。参考方案：奖金以经营结果实际净利润为基数,总经理责任制考核方案讨论,总经理责任制考核方案讨论,7.2考评结果优良者（总分M80）兑现奖金的同时，将给予其它形式的奖励或福利(如：有薪假期、旅游、MBA学习机会、晋升、