新鸽公司人力资源诊断报告

- 35 -新鸽人力资源管理诊断报告本报告共分六部分，第一部分是综述，针对公司人事现状进行总体分析，第二五部分分别对公司人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核和薪酬等方面进行全面诊断分析，第六部分针对问题提供建议和解决方案。第一节 综 述一、思路 通过分析公司现有资料和深入了解实际情况，全面诊断新鸽现有的人事管理体制，并且从年龄、学历、专业和职称的方面分析人员结构，同时与其战略发展要求的人员结构进行比较。最后，通过分析现有人力资源管理职能的执行情况，说明公司全面改造人力资源管理体系的重要性和紧迫性。二、主要内容 新鸽公司经过十几年的企业发展，目前从企业规模、产量销量和人员数量上均比创业初期有大幅增长。公司高层领导具有高瞻远瞩的精神，不断给公司发展提出更高的要求，而与此同时，员工素质与能力却远远不能满足公司要求，尤其是管理人员，这就从人力资源上制约了公司的长远发展。总的来说，新鸽公司人力资源管理水平目前尚处在初级阶段，在某些方面与正规的人事管理尚有差距，因此已经远远不能适应公司战略发展的需要。 通过人员现状分析发现：新鸽公司人员结构不太合理，技术人员比例过小只占1.25%；中高层管理人员年富力强，但学历水平偏低（大专以上为29%），且大多数为技术出身（占21%），管理技能有待提高；技术队伍年龄结构较合理，但教育层次和职称水平偏低（只有一人有助理工程师职称）；销售队伍主要是青年，受过系统的营销专业教育者很少（只占6%）；生产管理队伍年龄结构基本合理，但教育层次和职称水平偏低，工人队伍来源较单一（管理人员初中以下占67%，工人中农民工占90%以上）。 公司人力资源管理的基础薄弱，由于人力资源部成立时间短，各项职能模块的建设还很不完善，尤其是制度化的人力资源管理流程尚未形成。因此出现许多企业管理问题和现象：人才出现断档、人员因岗位职责不清而相互扯皮、员工流失率偏高、员工责任心不强导致质量问题频出、人员培训不足和薪酬收入未与业绩、品质挂钩等，这些均表明公司迫切需要建立规范适用的人力资源管理模式，以从根源上解决企业发展战略与人力资源管理不匹配、激励与贡献大小不匹配和公司发展与员工发展不匹配的三大问题。新鸽公司多年以来执行私营企业的人事管理模式，尚未形成职业化的人力资源管理体系家族制管理在创业期发挥了重要作用伴随着公司迅速发展进入规范期，迫切需要建立完善的管理体系实行多年，易造成人员的心理定势在内部管理上，外部人才很难掌握有效的权力资源各级人员熟悉各自岗位的专业工作拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏一部分企业现存问题的根源所在企业改革的重点和难点表11新鸽公司在人力资源管理观念上有所进步，但执行仍有一定差距管理体系不够完善在执行中，新的思想和方法缺乏制度的有力保障很多员工的思想仍受小农意识的影响进入人才市场相对较晚，对外来人才缺乏成熟的引进模式缺乏熟练的管理人员尤其缺乏拥有现代人力资源管理技能的人才大部分人员对于问题有所认识成为变革中的动力，但仍有许多不确定因素影响表12人员结构不合理，技术开发人员比例过小部门人数比例部门人数比例部门人数比例技术开发部125%生产部（工人）75%生产部（干部）5.5%公司办3.75%销售部5%财务部125%人力资源部025%质管部35%供应部45%注：1、中高层管理人员人数比例为175% 2、数据来源：新鸽公司员工编号登记表表13中高层管理人员年富力强，但学历水平偏低，且多数为技术出身，管理技能有待提高年龄平均38.4岁2535岁3645岁46岁以上29%57%14%学历初中高中/中专大专以上50%21%29%专业无管理类技术类72%7%21%职称无会计师（助理/高级）工程师*72%7%21%注：助理工程师、工程师和高级工程师各占7%表14技术队伍年龄偏轻，且教育层次和职称水平偏低年龄平均30.2岁2029岁3039岁40岁以上50%40%10%学历初中高中/中专大专以上50%20%30%职称无助理工程师90%10%表15销售队伍主要是青年，受过系统营销专业教育的很少年龄平均28.7岁2025岁2635岁36岁以上33%61%6%学历初中高中/中专/职高大专以上33%61%6%专业无企业管理类财会类政治类技术类71%6%6%6%11%表16生产管理队伍年龄结构较合理，但教育层次和职称水平偏低；工人队伍来源较为单一年龄平均31.4岁2029岁3039岁40岁以上33%59%8%学历初中高中/中专大专以上67%21%12%职称无工程师高级工程师92%4%4%注：工人队伍中90%以上为农民工表17人力资源管理的功能薄弱，以各部门管理者的经验化管理为主职能管理人员责任人事部门责任吸引提供工作分析和说明、最低合格要求资料，使各部门的人事计划和战略计划相一致工作分析、人力资源计划、支持各部门的行动招聘活动录用对应聘者进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终决定按照有关法律规定，发放应聘表考核背景，对他人介绍者进行检查，面试，笔试，体检保持公平对待员工，合理解决工作争议，提倡协作，按贡献大小评奖劳工关系管理员工服务，工作和生活环境优化发展师带徒活动在职培训，对下属的有效激励和反馈入职培训员工职业生涯规划，轮岗培训评价工作评价，士气调查建立工作绩效和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、调动、招聘、升降职、淘汰内部调动，人才梯队建设注：斜体表示目前不完善的职能，其中带下划线的部分表示目前缺乏的职能 表18第二节 规划与招聘诊断一、思路 根据访谈和调查的信息，从行为和结果两方面寻找新鸽公司在人力资源规划和招聘上存在的主要问题。二、主要结论 人力资源规划必须和公司的发展战略紧密结合，新鸽公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性的初级阶段。具体表现为公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、考勤和工作量较大的人事手续等事务，人力资源管理缺乏对公司战略的影响和联系。公司的人力资源规划尚未系统开展，生产一线岗位编制主要根据生产规模的变化和淡旺季的人员流动来确定，二线职能岗位编制主要依据原有基础，根据临时需要来调整。因此导致了不同时期和不同部门工作量多少不均衡的普遍现象。人员配置上“既来之，则安之”的现象较为突出，导致许多人员不符合岗位的要求，更无法形成适合公司发展的人才梯队。 对于规划和招聘所需要的基础工作工作分析，新鸽公司较为落后，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，互相推委扯皮的现象较为严重，关键岗位人员的素质和能力有待提高。 公司人员的来源比较单一，易导致缺乏活力。公司在人员招聘上已初步走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且外聘人员普遍感觉缺乏职业安全感。公司的招聘正在逐步走向规范化，用人部门和人事部门的配合开始加强，但内部调配尚缺乏合理的依据和程序，员工一般较为被动，而且缺少足够的轮岗培训，导致员工对新的岗位适应性较差。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理表21新鸽公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性的初级阶段人力资源管理类型特点职能部门行政事务性结合人力资源管理限于日常事务公司办/人力资源部单向结合人力资源管理根据战略规划要求来实现功能（正规）人事部双向结合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用（正规）人力资源部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源管理中心表22人力规划不足，源于整体规划性不强，不能满足经营需要经营计划人员需求计划人员供给计划1 公司总体经营计划缺乏执行力度2 人力资源部对经营状况不了解1 没有预先对人员需求进行详细分析2 工作需要用人时向领导临时提出3 领导临时拍板决定1 人力资源部对人才市场初步了解和接触2 缺乏后备人员3 大量的临时招聘或内部调用表23关键岗位人员的素质和能力有待提高，急需补充合适人才公司缺少总工程师和负责各项规章制度落实的高级企业管理人员质管部质检员多是从生产车间抽调，很多不符合岗位要求生产部生产主管和技术性强的岗位人员需要提高和补充人力资源部缺少专业的人力资源主管，全面负责各项职能完善方案的实施技术开发部缺少经验丰富、掌握计算机技术的人才，现有技术人员能力急需提高公司人才缺乏的解决方法：外部招聘和内部挖潜表24公司人员的来源比较单一，易导致缺乏活力来源渠道及现状问题熟人介绍较多容易形成小团队人才市场或大中专院校有一部分较缺乏经验或不太适应公司的条件环境其他同业单位较少不太适应公司的条件或环境内部选拔很少缺乏合理的依据和程序人员来源的单一，易使企业内部“裙带关系”增多，观念、技能和知识层次上缺乏提高的动力，导致公司缺乏活力，缺少竞争意识和创新精神表25新鸽公司在招聘上已初步走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需求只着眼于眼前的事务，未立足于人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度应聘人员的适应性身份的问题易导致聘用人员缺乏职业安全感，同时企业文化对内外人员的适应性要求不同，外来人员必须首先适应公司的企业文化外部庞大的人才市场不能充分挖掘，可能导致“本地人才缺乏论”表26人员调配缺乏内部招聘程序内部招聘的优势现行做法合理利用现有人力资源，充分挖掘内部人才潜力；提供员工内部发展机会，引导员工自我提高，促进形成内部竞争机制内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘；内部晋升机会由领导考虑任命，而且内部调配尚缺乏合理的依据和程序，员工一般较为被动，缺少足够的轮岗培训，导致员工对新的岗位适应性较差。案例：公司某位新员工从进公司开始，短短3个月时间，调整了两次岗位，先从仓库保管调至销售部内勤，而后又调至财务部负责开票，中间并没有经过正规的调岗培训，员工感到不太适应，而公司实际上也加大了人才使用的隐性成本。表27第三节 培训与发展诊断一、 思路报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息，直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二、 主要结论 新鸽公司培训规划缺乏有效性和执行效果评估体系，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。现有的培训方式缺乏系统性、针对性、实践性和交流性，培训效果欠佳，不能满足公司整体发展和员工个人发展的双重要求。 调查显示：公司各类人员参加培训的比例不均等，被调查者中没有参加过任何培训的，生产工人约占其总数近40%，而后勤和管理人员约占其总数近25%；培训的内容不均衡，管理技能类占38%，而技术知识类只有10%，远不能满足员工工作和公司发展的双重需要。 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，尤其是生产一线的工人，导致员工无归属感和发展目标，工作动力局限于个人经济收入，因此流动率较高（尤其是淡季）。在决定晋升时，没有明确的标准（因为没有考核），主观因素大，往往以领导的感觉和员工的人际关系和资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，也对公司和个人的发展都不利。多数员工处于为工作而工作的状态，大部分工人处于为生活而工作的状态，人员流失隐患较大。员工普遍希望在公司成长的同时，个人职业素质也能不断得到提高，但由于缺乏职业生涯发展规划，很难引导员工将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源管理的重要功能在新鸽未得到充分发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的经营管理需求高技能的员工队伍满足企业未来的战略发展需求表31培训的不足使公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用培训内容存在问题生产一线培训“师带徒”的随意性大，缺乏不同岗位间的交流性和多能工训练技术知识培训缺乏系统性和针对性，技术和质管人员跟不上公司发展的要求管理知识培训缺乏系统性，而且对员工如何进行实际运用的指导较少客户服务培训参加较少，客户服务的专业化水平不高潜能开发培训基本未开展案例：由于公司缺乏多能工训练，生产部很多车间都出现过因为某个工位人员缺勤而影响整个生产线效率的现象，严重时甚至不得不暂时停工，主管临时抽调人员顶替的效果也不理想，由此可见轮岗培训的重要性，新鸽公司今后必须加大该工作力度表32各类人员提出对不同岗位的专业培训需求，岗位培训应大幅提升培训内容需求调查统计结果（多选题）管理技能培训占48%技术知识培训占46%组织协调/沟通方面的培训占44%具体工作中所需特殊技能培训占36%销售技能培训/新员工培训各占14%表33在职业生涯发展规划中，超过六成的员工认为自己才能没有充分发挥，且晋升希望不大 问题 结果 选项统计数据您认为自己的才能在目前的岗位上是否得到发挥？完全没有发挥4%有些方面没有发挥60%发挥尚好30%已充分发挥6%您认为您晋升的可能性有多大？很大4%比较大24%不大60%没有可能12%表34公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职业发展目标和需求相矛盾，人员流失隐患较大 结论 结果 问题选项统计数据大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？不希望6%无所谓10%希望但没信心10%希望且有信心74%有18%的员工在新鸽长期工作的意愿不够人员流失的隐患较大，必须引起重视您是否愿意在新鸽长期工作？不太愿意或肯定不会18%愿意50%非常愿意32%表35九成以上的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展调查问题选项统计结果您认为自己的前途与公司前途相关吗？非常相关占66%比较相关占26%不太相关占4%没有什么关系占4%表36第四节 考核诊断一、 思路 依据调查和访谈掌握的考核工作现状信息，归纳和总结了考核方面存在的主要问题。二、 主要结论 新鸽公司目前虽然有些公开的考核指标，但由于缺乏具体的考核制度或办法而落实不到位。总体上，对于量化指标的考核普遍较好，而对于非量化指标的考核缺乏或不完善。 生产部门对于产量和交期的考核相对好于其对质量指标的考核，而6S考核并未作到持续改善，同时缺乏生产成本考核；销售部门对于任务指标的考核相对好于对服务质量的考核；技术和其他后勤行政部门缺乏工作职责范围内的任务考核，以公司领导评价和遵守纪律情况为主，易导致人员工作积极性和创造性不够。 公司在激励机制上存在激励与贡献大小不匹配的情况，员工普遍反映“奖少罚多”，且奖励范围主要集中在合理化建议奖、先进员工奖和针对部门主要领导的突出贡献奖。另外，由于基层管理人员没有奖励权，所以在一定程度上导致了越级汇报工作的现象。公司目前的考核情况考核对象考核方法存在问题生产工人纪律：如考勤计件制多报工，无成本、质量考核，6S考核不持久销售人员销售任务客户满意度考核不足技术人员公司领导评价研发项目考核不足，无其他部门满意度考核管理、后勤人员公司领导评价本职工作的量化考核不足案例：公司推行现场管理初期，有一次当6S督导员向生产部某个车间主管反馈其车间现场问题时，主管也抱怨道：“我任务都完不成，哪有足够时间搞现场管理？！”可见考核制度及其指标的合理性对于员工的导向作用多么明显，新鸽公司必须重新构建科学合理的考评体系表41计件制有利于准确评价工人工作效果，但单纯的数量考核导致许多执行中的问题执行难点存在问题单价制定的满意度由于许多工人并不了解工序单价的制定程序，所以难免对其认识偏差质量与数量的关系质量的控制成为难题，尤其是质量标准不全面、不统一加工难易程度不同工人普遍挑活，选容易的活先干，往往忽视任务的轻重缓急纠正上道工序错误因该工作影响个人工作效率，所以很多人明知有问题却不管不问表42管理及后勤人员无绩效考核，导致工作难以衡量评价，影响工作效率效果公司存在现象调查统计结果（占被调查者比例）没有人愿意拍板决策51%职能科室服务意识不强43%时间观念较差40%表43考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与绩效相关的明显激励效果工资公司领导根据个人表现制定，工人则按计件工资奖励针对评先评优结果和合理化建议效果，由领导决定人选处罚由部门领导根据员工违纪、失职等情况酌情实行表扬鼓励使用不够充分，尚未形成良好的管理文化表44对公司的调查显示，半数以上的员工认为工作努力程度对工资或奖金影响不大调查问题选项调查结果您认为工作努力一点/松懈一点对个人的工资或奖金会有影响吗？影响很大30%影响比较大16%影响不大38%没有影响16%表45第五节 薪酬诊断一、 思路 报告通过大量的访谈调查和统计数据，分析员工对于薪酬体系的意见，从此折射出新鸽公司薪酬管理方面的问题。二、 主要结论 新鸽公司目前主要采取月薪制和计件工资制，福利方面以安排食宿和发放劳保用品为主，另外还发放传统节日慰问品和员工生日礼品，公司为管理人员定期举行旅游活动等。 公司整体工资水平在地区和行业处于中等，但生产一线受订单量的影响较大，容易造成起伏并影响到员工稳定性；工资结构不太合理，主要问题是收入未与绩效和品质挂钩，基层同种岗位级差不明显，导致人员的工作积极性不高。 为了实现公司的人才发展战略，达到吸引人才和留住人才，提升员工的满意度的目标，公司的薪酬福利制度还需要进一步完善。案例分析：质检员的工资体系级别标准（元/月）目前人数科长8001质检员60018分析：质检员的工资不存在级差，工资拉不开差距，导致质检人员的工作积极性大受影响，干好干坏一个样，工作绩效无法体现并和个人利益挂钩，这也是前一段公司许多质量问题未能及时检查发现的重要原因之一，新鸽公司的工资体系需要设计合理的级差。表51内部公平感：与内部其他人相比，超过六成的员工对目前的收入水平较满意调查问题选项调查结果与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意10%比较满意54%不满意30%很不满意6%表52自我公平感：与工作的付出相比，近六成的员工对目前的收入水平较满意调查问题选项调查结果与您的工作付出相比，您对目前的收入满意吗？很满意10%比较满意48%不满意32%很不满意10%表53外部公平感：与外单位的同学和朋友相比，近一半的员工对目前的收入水平较满意调查问题选项调查结果与您在外单位的同学和朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意6%比较满意40%不满意44%很不满意10%表54对公司的调查显示，超过六成的员工认为物质奖励能起到对员工充分的激励作用调查问题选项调查结果您认为物质奖励能否起到对员工充分的激励作用？能64%不一定34%不能2%表55第六节 人力资源管理建议一、 思路 依据呈现的问题，加以总结并针对性的给出具体改进办法。二、 主要结论 初步提出如下人力资源管理建议：（一）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。新鸽公司经营原则： 人力规划建议：扩大规模 加大人员培训发展力度壮大研发 强化以质量为主的管理指标提高质量 加大技术队伍和营销队伍建设强化营销 建立完善的考核机制有效制约和激励2004年是公司承上启下的关键一年，同时也是公司规模扩大、质量改善、管理升级、综合竞争力提升的重要阶段。为了有效地完成今年和以后的目标，现阶段人力规划的主要工作为：第一：短时间内按岗位配置要求，配齐中高级管理人才。如技术总监、技术部部长等。第二：对现有岗位部长、副部长、车间、部门主管级中层管理人员，根据实际情况制定针对性强、实用、有效的培训计划，并有计划地实施培训，使他们的潜能得到发挥，为公司2004年指标的完成打下基础。第三：对现有中高层人员的能力、业绩、忠诚度、潜能进行分析盘点，得出有发展潜力者；近期还能适应者；现阶段已不能适应者三个层次，然后有计划、有步骤地提拔、或招聘相关人员进行实施人才储备发展战略，有效地解决人才断档，明知不能胜任而又无人更换的现象，可以最大地避免由于缺少合适的人才而影响企业各项工作的开展和目标计划的完成。（二）规范招聘制度，逐步建立“优良雇主”形象。虽然新鸽公司处于郊区，工作、生活条件还有待改善，但也有比较优势，诸如：即将建立的人力资源管理体系，“以人为本”的企业文化，具有较大的培训机会和发展空间，以及比较有竞争力的薪酬福利制度。这些工作的建立、规范和完善将极大地吸引人才的加盟，逐步把公司打造成行业知名、地区楷模、管理规范、以人为本、员工与企业具有良好发展前景的企业，这样就逐步建立起“优良雇主”的形象，对公司所需的人才将具有极大的吸引力。（三）依据现有员工队伍状况，结合公司发展要求，建立员工发展制度，完善培训体系，引导员工不断完善自我，协调员工的个人能力发展与公司需要相匹配。人才储备制度的建立，工作目标的完成，管理能力和工作技能的提升，员工态度的改变均需通过有效的培训来达到，今后的培训工作的指导思想将依据满足员工的自我发展需求、满足企业当前的经营管理需求、满足企业未来的战略发展需求，培训对象将分层次，针对不同岗位、职务设计开发实用、有效的定单式培训内容。将培训工作制度化、规范化，并创建一套培训、评估、考核、运用体系，来确保培训效果。培训人员培训内容培训方式培训目标中高层管理者领导能力，财务管理，沟通能力管理教育专项培训讲座，同业交流职业经理人职能管理者管理思想和专业知识培训管理教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平营销人员产品知识、销售技能和服务规范的培训专项讲座、交流、案例讨论高超的销售技能和服务水平研发人员项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力脱产学习、定期技术交流、轮岗成为研发骨干，技术带头人工人各项技术技能技术比武、轮岗达到综合专业技能要求（四）建立一套完善的绩效考核体系，综合考核各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员绩效工资、晋级等的依据。合理、有效的考评体系是企业一切工作结果的有力保证，同时也是企业内各部门、管理人员、基层员工在一定阶段内工作成果的真实体现，也是下阶段工作改善的目标所在。1 针对不同的人员制定出相应的绩效考评和薪酬体系。工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难以量化履职情况技能提高固定工资加绩效工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用控制基本工资加佣金技术人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现技术规范技术成果较高的基本工资加开发奖金工人工作成果可具体量化，工作价值直接评估工作量工作质量计件工资2对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取360的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同（1） 考评周期：建议每季度考核一次；每月可绩效辅导一次。（2） 考核结果应用：业绩考核与绩效工资挂钩，整体考核与晋升/晋级挂钩。（3） 考核方式：被考核人考核主体考核维度考核权重中高层直接上级任务完成率；任务完成质量等70%中高层直接下级领导能力；组织协调能力10%中高层相关部门合作精神；服务满意度；沟通能力10%中高层同级人员协作精神；沟通能力10%3、 对研发人员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同。（1） 考评周期：每季度考核一次；每月可绩效辅导一次。（2） 考核结果应用：业绩考核与绩效工资挂钩，整体考核与年终评优、晋升/晋级挂钩。（3） 考核方式：被考核人考核主体考核维度考核权重研发人员直接上级业绩（任务完成率，完成质量，技术成果存档完整性）；态度（敬业精神、纪律性、责任性）；能力（理解创造力、知识学习力）70%研发人员同级人员技术交流；协作精神；沟通能力30%4 对工人、一般职员的评价应采取直接上级考评方法（1） 核周期：一般职员每季度考核一次，每月可绩效辅导一次；工人每月考核一次。（2） 考核结果应用：工人考核与每月工资挂钩，一般职员整体考核与每月绩效工资挂钩。（3） 考核方式：被考核人考核主体考核维度考核权重一般职员直接上级业绩（任务完成率）；态度（积极性、协作性、合作性、纪律性）；能力（理解判断力、知识学习力、开拓创新力）等100%工人直接上级完成工作数量、质量、纪律性100%5、 营销人员的评价应采取直接上级考评方法。（1） 考核周期：销售人员考评周期为每季度考核一次；销服务人员考核周期为每季度考核一次，每月可绩效辅导一次。（2） 考核结果应用：销售人员与提成挂钩；服务人员与每月绩效工资挂钩。（3） 考核方式：被考核人考核主体考核维度考核权重销售人员直接上级业额业绩（任务完成率）100%营销服务人员直接上级业绩（任务完成率、客户投诉率、销售额）；态度（敬业精神、纪律性、责任心）；能力（学习能力、创新能力）等70%、20%、10%6、 绩效考评的方式：月度评估和年终绩效评估相结合考评指标考评方法目的月/季度考评主要工作职责履行人员的能力提高每月对照评估表评分每季度上级给人员评分，反馈给人员引导员工自我调节行为年终