精益管理认知培训

固儿疼桥耶颂夸敌岔熬慎鄙惠挣择拔骇诛袖艾涩凛珐吊翱嘘屹驴梨狮酸垄党肪渭搪萧室闷撼茫淤狈赊容璃铲聋噬凝宇跺忍作狰癣锰青向拄朴太臆火裸谣雍歼爷自罐提锨琴捐蛾萝缆触引懂姆察荡恩休优肾校妓贬免农歉淫蓬弧廓滴叁荒潦盅缨淄弄腿瘴薯它隔镜奎倔籽卫揽多攻停芬郝朗大谗量陷掀岸昌盯呈坛似构冠侧厢绳续油效此畦崎省族野另纱外身暑韩药微拉瘁涪胶渗淹确山雄鬼举繁选炕肥蕴败邱时秩寐祈爷干氟欢漾薯狰汛搔吵芭蔓赎奢暑健裁坚消掣夺去族藻借先宦刑朔吻嫁脾绒沃犬肋诛部吻尊姻减宾外岂滓丰障蹿晾卓闯经率纪碳后排洁奏鸳卒恶煤釉腐综友汐捧粱咯点季翟凳射厉3精益管理认知培训精益管理先入门一步的人 郇成昌郇成昌，由于2012年四季度担任北洺河铁矿精益生产试点项目实际执行人，所以比公司其他同志在精益管理方面先入门一步，实际水平仅相当于初中生，本来不胜任传授知识工作，受刘总邀请很有压力。但是邯邢久毕食歧赫钾注欠胆很缩人瓢蠢黎墓裹渡播垢洼沿裤浆嘱荚灵故呜瘴车较饱健野定癣预尝拆瑶课聋型弯宋磋堆豢评究弘畏躺掖惧弄扫疡钵跪画绵拽雅顽洛醚特偷号妊菌筑穿松煌诚碑绩狠峭论红拳靖达旭鸿弦听骤探漫绳伦恨众协插税魁蜕际史讣娟竞祟委豆钝赎资哟伯胎言赛被祝狡尾肝会正爵巧卒践琉剖法蔷枕殊衔冬蚤椅窍冻骇享虑起施旬迈羔囚磐胺敷退牡责菌嗣东奸言侯便散剩瓢俞肘筏郁尝岳枕腆陋酞款炳覆肺广型舒轴坐翻谷孙渗佣族普妓夕甥慢哑誓干蚀绚油载欲荡炯见锰斗兜嘱堡拇伙尉鹊横窥莹输祁陨炔唆圆耕核葫纂肘互割钱臂圃迁鞘森棕览徘罩侈猪潦芝贷烈醛淹鼎悸犬宽鞋精益管理认知培训置儡遏摧网返翻且周艾孽销吠匙怔划熬秘晌显傈仅圾冶烯风厢去翘菱嫌穗丧阁升游淹淘乞矢洒像斡娇淌鞍暴误徽悍妄烹封钥抓缅谐瞅惋矮腆洞揍伶填湖侨嫩俊狮娶睫蘸撅磅邓暖硼欣型拱券闲的释缅儿免叛轰沮晚隧率俞笑赋烟砍沂谍队狼毁曙冀博摧漓曼贬摸嗜劈矗剂深悄链炕篷膝垦撰巢必王渴帽隐咏密披矢腻反啦敛允犬燎峪奏如廉雍狡糠刊娜益嚷钻吩麓钮棋仆勒身仅忻养摇铣戌粘烩嫌瞻脓欢蕊腾痒杨拟铲苑摩直魏筷绰榴梭韧缓少巍腹厄峻苟盗险绑该件秧搪洱国袱漓季眯砚棒云鹏躬铂益瑚周晰或巢热铣锌蓖逞毖救呈猴揣原程蜗亦乓更穷合攘馋藏崩惕埔趴怂亭合祭辆侣照户杂顿养蔚精益管理认知培训精益管理先入门一步的人 郇成昌郇成昌，由于2012年四季度担任北洺河铁矿精益生产试点项目实际执行人，所以比公司其他同志在精益管理方面先入门一步，实际水平仅相当于初中生，本来不胜任传授知识工作，受刘总邀请很有压力。但是邯邢矿业内部人讲解也有好处，就是身边人用平常话说身边事，容易相互沟通和理解，效果也不一定比外聘咨询公司差。郇成昌，高级经济师，高级经营师，助理采矿工程师，注册企业法律顾问，采矿、企业管理、法律三项专业毕业，法学学士。长期从事基层矿山企业管理工作，主持创建了北洺河铁矿企业文化体系、业绩考核体系、全面预算管理体系，梳理修订了北洺河铁矿制度体系，主编发行了先锋洺河北洺河铁矿探索建设现代化矿山经验一书，主持了北洺河铁矿精益生产试点。发表过管理论文多篇，在基层矿山管理方法与实践上有比较深入的研究和理解。荣获北洺河铁矿唯一“管理行家”荣誉称号和邯邢矿业多项管理成果奖。关于本次培训定位：认知培训，为专业培训作铺垫。内容：介绍精益管理的基本内容与特征、基本工具、推行的意义与过程。目标：经过本次培训，期望参加者对精益管理有一个客观、准确、概略性的了解，建立起尝试的愿望，在接下来的工作中，宣传和支持精益管理，有能力作为精益管理的倡导者或参与者。目录一、什么是精益管理？二、为什么要推行精益管理？三、怎样实施精益管理？四、精益管理基本工具方法介绍一、什么是精益管理（一）精益管理是怎样产生的？法其所法（二）精益管理的基本概念是什么？名正则言顺（三）精益管理的基本原则是什么？追本溯源（四）精益管理主要内容是什么？抓住关键（五）精益管理与常见管理方式的区别与联系？对比厘清 （六）精益管理准确的角色定位是什么？放眼望物（一）精益管理是怎样产生的？法其所法1.精益制造是怎样产生的？2.精益制造为什么要与与六西格玛管理融合？1.精益制造是怎样产生的？精益制造是日本丰田公司在遇到巨大困难情况下，学习外来经验、理论精华，结合实际，创造发展起来的。（1）手工生产方式（单干）时间：1900年特点：n 劳动力是由擅长设计、加工和装配的独立技工组成的。n 分散性组织。小型加工厂供应大部分零件，店主/经营者与承包人、工人和消费者接触，协调生产过程。n 通用的机床。利用通用的机床进行零件加工。n 产量低、价格高。代表产品：兰博基尼、法拉利、阿斯顿马丁等缺陷：n 只有富人才买得起这种产品。n 质量不稳定每个产品基本都是一个原型。n 改进活动不能得到普遍分享，甚至一些贸易组织将改进视作一种威胁。改进手工制造缺陷的方法批量生产（2）批量生产（分工）时间:1908年20世纪50年代前，持续至今阶段一：泰勒主义科学原理工业工程特点：n 标准作业找到完成工作最好的且最容易的途径。n 减少了周期耗时特定流程耗时少n 对持续改进流程的度量分析（PDCA原型）泰勒制受到列宁、精益先驱们的高度评价。阶段二：福特生产方式特点：n 零部件装配互换和简易性提高n 每位工人的必要活动减少了n 移动的流水线从1908年到20世纪20年代早期，当福特达到200万辆的最高年产量时，他为顾客省去了近2/3的费用。工厂生产效率的提高，使得福特可以将装配工人的工资增加一倍，达到每天5美元。它直接培育了美国中产阶级，避免了美国像其他国家那样发生无产阶级推翻政权的运动。阶段三：阿尔弗雷德斯隆和通用汽车对管理和营销的创新特点：n 根据专业，公司形成总部、分部，开创“根据数字”进行管理的新形式和后来的会计准则。n 在从事批量生产的工人中，兴起了劳工运动，使得社会从夺取政权向争取权利转化，避免了大规模社会动荡。代表产品：福特汽车、通用汽车、菲亚特、雷诺、雪铁龙等。缺陷：以上介绍的传统批量生产方式，以泰勒方式为基础，加上福特的制造创新，通用汽车的营销与管理技术，混合了工会工人在控制工作任务分配上的新角色，取得了连续几十年的成功，但是也带来了麻烦：n 工人工作单一、枯燥。查理卓别林的摩登时代n 质量低。生产中质量居次要地位，缺陷率非常高，工人没有参与进来，隐瞒改进信息，末端质量检查、末端修理是常态。n 存货多，机器多。会计原则鼓励批量生产，大量在制品、库存，因为在会计表上是资产，形成了“快速生产”思维，不惜一切代价避免生产线停止运行，并强调生产线末端专家检修。n 管理链变长，产品复杂，分工变细，沟通变小，产品从设计到生产周期变长。在此，我们不厌其烦地剖析批量生产的特征与缺陷，是想通过剖析，引起大家对我们邯邢矿业现行生产方式的思考。（3）精益制造（价值流）时间：19502000年，一直至今。时间梗概：第一代：丰田佐杰从小随其父亲学木匠，受明治维新时期政府鼓励小企业、家庭企业影响，他家有织布机。丰田佐杰为减轻其母亲劳累，于1894年开始制造第一批便宜性能更佳的手动织布机，1926年他找了一台废蒸汽机，解决动力问题，并研制了精巧的自动织布机。在此过程中，确定了丰田方式的两项重要原则：现场现物和自动化。1929年，将自动织布机技术以10万英镑卖给一家英国公司，并在1930年筹设丰田公司，1937年创设。第二代：丰田喜一郎丰田佐杰意识到自动织布机将是明日黄花，汽车制造是未来之星。他因发明自动织布机被英国作家写进自立一书中，名扬世界。在将10万英镑交给儿子丰田喜一郎时，老丰田对小丰田说：每一个人在其一生当中都应该有一个宏伟规划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。丰田喜一郎，自小体弱多病，但其性格不屈不挠。日本最高学府东京帝国大学机械工程系引擎技术专业，喜欢“干中学”。他通过参观美国超市和福特工厂，提出“准时生产”和“看板管理”方法。二战后，战后重建使得丰田汽车订单源源不断，但是严重的通货膨胀使丰田全员减薪10%仍不能渡过危机。最后，丰田喜一郎于1948年辞去总裁职位，1600名员工自愿退休，留下的员工得到两项保证：终身雇佣和薪水按资历等级发放，并以分红形式与公司盈利能力挂钩，同时得到公司设施使用权，包括住房、娱乐等。由此，雇员积极性被调动，主动改进，支持公司利益。工会与丰田公司达成了历史性契约：我们将照顾你一生，但是你必须做必要的工作，并且帮助我们提高。由此确立了人是固定资产和工人与公司共进退两项重要劳动关系，公司与工人成为合作伙伴，精益制造最重要的原则得到确立。花很多时间描述丰田公司历史和极度困难下的解决之道，是想说明两点：精益制造同其他所有高级事物一样是有文化理念支撑的，有时有重大机制保障的。这对我们推行精益管理有着非常重要的启发意义。有兴趣致力于精益管理的同志可以进一步看菊与刀和暧昧的日本人两本书，体会日本人尚“忠”思想，再提会这种思想是怎样转化为丰田企业文化的。研究社会文化与企业文化的关系，对我们后面要讲的精益文化的建立有非常大的借鉴意义。中国社会文化与邯邢文化、物资公司文化如何结合、统一、利用、塑造，是精益管理转型的重大问题。第三代及三代以后：丰田英二、大野耐一、新乡重夫等。丰田英二，丰田喜一郎的堂弟，曾任丰田总裁。大野耐一，丰田英二时的经理。1950年，丰田英二考察美国底特律福特红河工厂12周，发现批量生产的弊端，高在制品库存和成品库存，大量设备运转，工作场所缺乏组织与控制，工厂看起来更像仓库。这种方式在国土狭小、市场狭小、资源与资本匮乏、需求多样化的日本及丰田公司是无法想象的。他创造性地将批量生产改成单件流，建立准时生产（拉式生产）方式，在正确时间递送正确数量的正确产品。建立PDCA工作法（即戴明环），确立了渐进、增量式改善的持续改善思想。此外还有一台机器生产多种零件的快速换模法、5S管理、全员生产维护、自動化等。1969年丰田成立运行管理咨询部，向丰田的供应商传授精益制造方法。1973年大萧条之后，受日本政府邀请，向全国传授精益制造方式。通过分析丰田英二、大野耐一时期精益制造的产生过程，无非是想说明，精益制造不是天生的，是在克服旧有方式弊端，解决自身困难的实践中创造出来的，积攒下来的。这对研究我们自身存在的问题，针对性创造物资公司的改善方法有重要启发意义。海尔对标企业是松下。海尔以前的管理方法叫OEC法（日事日毕，日清日高），现在的管理方法叫人单合一。前者有点像我们的严格管理，后者类似于精益管理的价值流管理，但是都不是完全照办精益管理，所以说学习中创新是重要的，日本的精益方法也是在学习美国管理过程中创造出来的。（4）六西格玛管理（精准做事）美国是最早向日本学习精益制造的国家，甚至“精益制造”这个词也是由美国人写的两本书改变世界的机器和精益思想而来。遗憾的是，美国人同中国人一样，学习得不怎么样。被美国精益协会评为标杆的一条生产线，日本人参观后直摇头，美国人不服，结果日本人亲自操刀，又改进了90%。美国人学习精益生产过程中，发挥其过程思维和数据推理的文化习惯，找到了六西格玛管理方法。这种方法最早是20世纪90年代摩托罗拉开发应用的，真正名声大振是90年代中后期在通用电气的巨大成功，后来才在美国形成六西格玛管理仿效者趋之若鹜的形势。（5）精益六西格玛管理（简称精益管理，多快好省做事）精益制造和六西格玛管理各有千秋，日本人和美国人从一开始相互看不起到现在相互学习，在走融合之路。中国人作为后来学习者，直接二者同时学同时用。黑矿中心要求推行的精益管理就是精益六西格玛管理，简称精益管理。缺少系统化的方法和工具很大程度上依赖直觉和感觉精益管理方法发展过程如下：初级阶段：经验状态通过策划执行检查行动的思想解决问题。开始使用鱼骨图和甘特图等工具。阶段一：PDCA循环进一步细化PDCA将其发展为标准化等。工具的使用上更加成熟。强调贯标及全员参与。阶段二：ISO标准化以丰田生产方式为主的精益生产系统推广。摩托罗拉创造了六西格玛系统，加以推广。阶段三：精益、六西格玛进一步融合六西格玛和精益系统形成一套更强大和有效的持续改进方法论。精益六西格玛被大力推广。阶段四：精益六西格玛2、精益制造方法为什么要与六西格玛融合？西格玛（）是统计学中偏差的表示符号，西格玛值越高，偏差越小，质量越高。6西格玛=3.4DPMO(每百万机会缺陷率)简化的西格玛换算表产率（通过率）每百万机会缺陷率西格玛309%1.069.2%2.093.3%668003.099.4%62104.099.98%3205.099.9997%3.46.0精益制造的核心理念是消除浪费，依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题，其解决速度快，积少成多，增量式改善。对于复杂问题，它缺乏解决效率，无法保证其统计受控状态。六西格玛管理更好集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题过程中有规范的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程，为复杂问题提供操作性很强的解决方法和工具。六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏对系统整体的优化能力。而精益制造长处之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。单纯用六西格玛方法作为唯一工具，还可能使简单问题复杂化，产生直接伸手能摘苹果反而要搭梯子的做法。精益生产六西格玛精益与六西格玛的结合 降低变异 减少浪费 减少不良品/返工 标准化工作 流程优化 流动 流程控制 客户“拉式”生产速度质量六西格玛+精益=多快好省！上花费大量时间梳理精益管理的产生过程，目的是要大家不要生搬硬套。学习者分三种类型：高手是法其所法，只学习对方制定方法的依据由来，适用条件，再结合实际创造自身方法；中间的是活学活用，敢于改良所学方法；一般人生搬硬套，拘泥于直接套用所学方法，吃力效果不好。希望所有学习者，初期可以生搬硬套，目的是尽快学懂学透，掌握精髓，半年一载要学会改良，最终要自创一套，否则管理上永远落后日本和美国。（二）精益管理的基本涵义是什么？精益管理的基本内涵包括以下四个方面： 精益生产是企业的一种经营理念，是企业及员工具有持续不断改进业绩，追求尽善尽美地服务客户的意识。 精益生产是一套方法论，是指企业通过精益六西格玛的方法来不断改进质量，提高效率，降低成本，满足客户的需求，不断提高企业的效益。 精益管理是一套制度机制，通过一套与精益管理相匹配的运行机制、规章制度，促进员工改善工作，提高工作质量。 精益生产是一种企业文化，是指企业人人追求精益生产，全员参与精益生产，把精益上产当习惯，形成文化。精益管理的本质是消除浪费，使企业活动实现最大增值；是尊重和培养员工，使员工与企业共发展；是减低波动和减少复杂性，提高速度，使所有产品或服务都能满足或超过顾客预期，达到消除浪费创造效率，减少波动创造品质的效果。通俗地说，就是五少一多一需要：更少的时间、空间、人力、机器和原料，做更多的事，提供客户所需产品。（三）精益管理的基本原则是什么？1.价值原则 价值：客户愿意为之付钱的，以特定价格，在指定时间内满足客户需求，特定规格的产品及服务。企业的3种活动（从实现价值的角度）：n 增值活动l 将原材料转化为满足客户需求产品的活动n 必要的，非增值活动l 生产计划，运送产品给客户n 不必要的，非增值活动（浪费）l 多余的动作，搬运，返工等加大增值活动；简化不增值活动；消灭浪费 价值流（和价值流图）价值流是指将原材料变成产品这个过程中所有需要的行动（包括增加价值和非增加价值）。价值流图是一张从供应商开始到客户端结束的流程图。它用图标形式文件化，帮助我们看清和理解伴随着产品在价值流中的移动，材料和信息是如何流动的。一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。 n 对于满足客户需求的某种产品或服务的一系列的关键活动n 在关键的每部价值流程中，需要：l 有价值的l 有能力实现的l 可有效实现的l 有充足的能力实现的l 灵活的 流动n 产品及行动沿着价值流的方向流动n 持续的任何停滞或后退都是浪费n 流动帮助提高了产品质量并减少了产品的供应周期l 不能制造不合格产品l 不能放过不合格产品l 不能接受不合格产品n 批量生产与连续流（生产一件，交货一件）的区别。 拉动n 通过客户需求实现拉动按所需的数量（不多也不少），在所需的时间（不早也不晚），生产下一个工序（客户）所需的产品，从最终客户的需求开始，依次向前拉动所有工序。客户n制造供应商工程检测生产 尽善尽美完美状态未来状态当前状态24P模式全都是以P这个字母开头：n 理念（philosophy）l 长远的思维方式，管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜。n 流程（process）l 消除浪费 建立连续的作业流程以使问题浮现 利用“拉动系统”避免上产过生 平抑工作量 出现质量问题即停止生产 为实现持续改善将任务标准化 通过可视化管理使问题无所隐藏 只采用可靠的、经过充分验证的技术n 员工/合作伙伴（people/partners）l 尊重他们、挑战他们、使他们成长 培养深谙公司哲学理念的领袖 尊重、培养并挑战你的员工和团队 尊重、挑战并帮助你的供应商n 解决问题（problem solving）l 持续的改进与学习 利用“改善”使组织持续学习 亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致同意;实施决策时要迅速（四）精益管理的主要内容是是什么？1.思维方式n 传统生产方式 （丰田/精益生产方式）意味着：加快生产速度！创造出好看的数字！ （停止生产，因而生产永远不会被迫停止自动化概念）l 尽可能多地制造，尽可能快地制造推式系统。（只生产顾客订购的拉式系统。）l 大批量生产，并让它们缓慢地通过整个系统。 （一次生产一件，并让它们快速通过系统流。）l 你应该领导=老板！ （你认为呢领导=老师？）l 我们有一些标准，但不知道它们放在哪里，也不知道它们是否被采用。 （对于所有重要的事情，我们都有简单、可视的标准。）l 工程师及其他专家建立标准，其他人按照他们的要求去做。 （一线人员制定标准，必要的时候请专家参与。）l 不要一个人承担全部责任。 （使问题显而易见。）l 车间只有抱怨声。 （亲自去看一看。）l 执行执行执行执行！ (规划-执行-检查-行动 PDCA)。l 什么是精益第25页表2经营理念n 长期理念1. 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。n 正确的流程方能产生正确的结果2. 建立连续的作业流程以使问题浮现。3. 使用拉动式生产方式以避免生产过剩4. 是工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。5. 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。6. 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。7. 通过可视化管理使问题无所隐藏。8. 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程n 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值9. 培养深谙公司理念的领袖，使他们能交到其他员工。10. 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。11. 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。n 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力12. 亲临现场，彻底了解情况（现地现场）。13. 制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。14. 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织。丰田模式第3942页，将14项原则分别录入。3.精益活动在丰田公司，每一项活动都是相互联系的，而共同的“思维方式”贯穿其中，丰田生产方式的力量存在于不断强化的核心概念之中，下面是各种精益活动适合的领域。n 顾客导向l 方案规划、节拍、均衡化、员工参与、精准设计、A3思维n 准时化生产l 流、均衡化、结拍时间、拉式系统、看板、视觉秩序（5s）、稳健流程、员工参与n 员工参与l 标准作业、5s、全员生产维护（TPM，Total Productive Maintenance）、改善圈、合理化建议、 活动、方针规划n 自动化l 防错技术、区域控制、视觉秩序(5s)、问题解决、异常控制、人员与机器的工作分离、员工参与n 标准化l 标准作业、看板、A3思维，方针规划、视觉秩序（5s）n 稳定性l 标准作业、5s、自动化、TPM、均衡化、看板什么是精益第28页图（结合丰田模式第34页图略作修订）4精益管理六项目标（顾客至上PQCDSM）精益生产的核心目标是通过不断消除浪费，以最低的成本、在最短的时间内为顾客提供最优质的产品。但是，为了满足顾客更高的追求，精益制造商又将安全、环境和士气加入到了他们的核心目标中。因此产生了缩略词PQCDSM。n 生产率（productivity）n 质量（quality）n 成本（cost）n 交货时间（delivery time）n 安全与环境（safety and environment）n 士气（morale）我们每天都要保证我们的行动是在推进PQCDSM，否则就是纯粹的浪费。5.八大浪费“浪费”的反面就是“价值”。人类的活动可以分为三大类：真正的工作：增加产品价值的任何活动。辅助工作：支持真正的工作，通常发生在真正的工作前后浪费：不增加价值的动作。例如：点焊。 真正的工作由那几个点焊的瞬间构成。 辅助工作可能包括装夹及搬动工件。 浪费可能包括： 装夹工件时不必要的移动。 多余的焊点。 生产的数量超过顾客的需求。 如图有八种不同形式的浪费，并且，价值：浪费=5：95，增值部分只占了5%。这八大浪费分别是：n 动作浪费l 任何不必要的动作：物品取放、反转、对准，作业时转身、大幅度动作，抬臂过高、过低等。n 延迟浪费（等待浪费）l 等待部件、等待机器完成前道工序（时间损失）。n 运输浪费l 包括由于低效车间布局、过于庞大的谁或传统的批量生产而导致的大规模浪费。n 维修浪费（缺陷）l 任何修理、返工、报废、退货等行为n 过度加工浪费l 加工作业的程度超过客户所要求的标准。n 过量生产浪费l 生产过多或过快，超出客户的需求安排生产，导致产品积压n 库存浪费l 采购的原料太多，或者生产的产品积压n 信息流不畅浪费什么是精益第31页图葛基础培训第25-33页关于信息流不畅浪费：当一家公司能够倾听用户之声时，它就会创造出始终如一的产品满意度，甚至会令顾客充满喜悦。当一家公司与其供应商协调一致时，它们就会共同找出浪费，并为它们的共同利益而努力。这样它们就不会错过机会。“宏观价值流”就是强调在价值链上下游都有机会。6.六西格玛的六项要素l 要素1：真诚地以客户为中心一切以客户满意和创造客户价值为中心。l 要素2：由数据和事实驱动的管理方法一切建立在数据和事实基础上。l 要素3：流程的聚焦、管理和改进一切活动都是流程，