第2章供应链管理.ppt

物流管理概论,第2章供应链管理,【本章教学目标与要求】全面理解供应链的概念，了解供应链的链状结构模型和网状结构模型；理解供应链管理的概念、目标以及基本思想；熟悉QR和ECR两大供应链管理方法；,一、供应链的概念,第1节供应链概述,我国国家标准物流术语（GB/T183542006）对供应链的定义是“生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的需求链状网”。华中科技大学马士华教授将供应链定义为“围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构”。,农场,加工,集散中心,商店,什么是供应链？,二、供应链的结构模型,供应链是围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、客户及客户的客户组成。一个企业就是一个节点，节点企业与节点企业这间是一种供需关系。为了有效指导供应链的构建和设计，了解和掌握供应链结构模型十分必要。1.链状结构模型,模型,模型是一种最简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌。产品从供应源（自然界）到需求源（用户）经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程，被用户消费掉的最终产品仍旧回到自然界，完成物质循环。模型是对模型的进一步抽象,2.网状结构模型,现实中产品供需关系是十分复杂的，供应链上任一节点企业会与多个节点企业发生直接或间接的交易关系，另外，企业常常不仅仅参与一个供应链，而且在不同的供应链中担当不同的角色，加上市场的各种不确定因素，因此现实中的供应链比理论上更复杂、更令人难以捉摸。网状模型在理论上可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家看成是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。通常一个厂家仅与有限个厂家联系，但这并不影响我们对供应链模型的理论假设。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。,12,案例IBM,例如：供应链管理示例(IBM欧洲公司),供应链的目标：供应链整体价值最大化,例如，一个顾客花了60元钱从百思买（BestBuy）买一台无线路由器，这60元代表供应链获得的收入，百思买公司及路由器的供应链的其他环节发生了零部件、组件、库存、运输、资金、信息传递等成本。60元钱与这些成本之间的差额形成了供应链的盈余。供应链的赢利越多，供应链就越成功。供应链的成功是由供应链总体盈利，而不是单个环节的利润来衡量的。,供应链决策的重要性,沃尔玛公司运营之初，大量投资运输和信息基础设施，推动物流和信息流的运作。大量的零售店是围绕配送中心建立的，为频繁补货带来便利。这使商店比竞争对手更有效地使供给和需求相匹配。另外，在信息共享、与供应商合作降低成本以及提高产品可获性方面已经是领先者。1980年10亿，2004年2500亿美元,在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日本7-11便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规划和运作基础之上。,供应链决策的重要性,戴尔戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的计算机。戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客敏感的信息，以此帮助供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常有效。,供应链的决策阶段,战略或设计：决定供应链的配置是怎么样的，如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。包括是否外包或通过内部来执行，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同阶段采用不同的运输方式，采用信息系统的类型。供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。应该在供应链战略给定的配置内制定和执行。包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销及定价促销的时间安排和规模等,供应链的运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客定单。企业按定单分配存货或安排生产，设置履行定单的时间，生成仓库提货清单，按定单确定发运模式和发火，确定卡车的交货时间表，发出补货订单等，目标是减少不确定性，优化供应链绩效,18,五、供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。,供应链管理范围!,19,五、供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务,20,六、供应链管理的基本思想,“横向一体化”的管理思想非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（资源外用）供应链企业间形成的是一种合作性竞争以顾客满意度作为目标的服务化管理供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件延迟制造原则更加关注物流企业的参与,21,七、供应链管理的效益,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势,第2节供应链的设计策略,221基于产品的供应链设计美国教授费舍尔（LFisher）提出了一种战略框架，能够帮助企业理解他们产品的需求本质，并能够帮助企业重整供应链以更好地满足需求。他认为供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。,1产品类型与功能特征不同产品类型对供应链设计有不同的要求。一般我们将产品类型分为两类：一类是高边际利润、不稳定需求的创新性产品（InnovativeProducts）；另一类是低边际利润、有稳定需求的功能性产品（FunctionalProducts）。功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但是，它们的稳定性同时也引进了竞争，通常会导致较低的边际利润率，日用品一般属于这种类型。创新性产品是指那些满足人们基本需求以外的需求产品。虽然创新能给企业带来更高的利润率，但是创新性产品的新奇同样也使得它们的需求变得难以预测。因此创新性产品的生命周期一般只有几个月。模仿者会迅速浸蚀掉创新产品的竞争优势，这就使得公司必须不断地引入更新的创新性产品。而这类产品生命周期的短暂和类型的多样又进一步增加了需求的不可预测性。表2-1是这两种产品的比较。,表2-1产品需求特征的比较,2有效性供应链和反应性供应链产品特点的不同，决定了两类产品需要完全不同的供应链。要理解这一点，我们必须认清供应链的两种完全不同的功能：物理功能和市场调节功能。供应链的物理功能是指将原材料转变成零部件直到最终产品，并将这些产品从供应链的一个环节运送到下一个环节。对于这些企业，协调供应链中的物流供应商、制造商和零售商的行动的信息流就至关重要。这些信息使得他们能够以最低的成本来满足可预测的需求。,供应链的市场调节功能的目的是对未预知的需求做出快速反应，确保到达市场的产品种类和顾客需要购买的产品种类相符，以免发生过量库存的成本或丧失销售的机会。市场调节功能的成本来自两个方面：当供应量超过市场需求量时，产品降价出售带来的损失；当供应量小于市场需求量时，因丧失销售机会而导致的客户不满。,按照供应链的两种不同功能，分别有两种类型的供应链与之对应：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。表2-2是这两种类型供应链的比较。,表2-2有效性供应链和反应性供应链的比较,3供应链设计策略,有效性供应链,反应性供应链,功能性产品创新型产品,图2.5供应链设计与产品类型策略矩阵,用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：削减企业内部成本；不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。用市场反应性供应链来提供创新型产品时，可采用如下策略：通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。,二、基于产品生命周期的供应链设计随着产品走过其生命周期，产品需求会发生很大的改变。为此，有必要研究基于产品生命周期的供应链设计，即对于产品生命周期不同阶段的需求特征，选择适当的供应链与之相匹配。产品生命周期需求特征与供应链匹配见图2.6。,图产品生命周期需求特征与供应链匹配,1成长初期采取按订单生产的集中型供应链成长初期，顾客对产品不太了解，客户需求量小，产品品种多，采取按订单生产以适应品种的多样性；当需求变动性大时，应采取集中的库存方式，从而以较少的库存来适应需求的变化。因此，在此阶段，选择按订单生产的集中型供应链可以适应产品的多样性和需求的变化，在获得可接受的交付提前期，成本和质量的前提下提供最大化服务水平。2成长后期采取按库存生产的集中型供应链在成长期的后阶段，与成长期初期相比，相同的需求特征为需求变动性较大，故仍采取集中的库存方式；不同的需求特征为需求量增大，品种的多样性减少，若此时仍采取按订单生产则不能利用生产的规模经济，导致成本很高。故此时需在服务水平(少品种条件下的产品可得性)和成本间进行权衡，以牺牲较小服务水平的代价来获得成本的较大降低，采取按库存生产。因此，在此阶段应选择按库存生产的集中型供应链。,3成熟期采取按库存生产的分散型供应链进入成熟期，产品需求量较大，产品品种少，需求变动性小，此时的竞争者已较多。这就需要在服务水平(小需求变动性条件下的产品可得性)和成本间进行权衡，以牺牲较小服务水平的代价来获得成本的较大降低，采取分散的库存形式。因此，在该阶段应选择按库存生产的分散型供应链。4饱和期采取按订单组装的分散型供应链该阶段产品需求量较大，产品品种较多，需求变动性小。此时需要在成本与服务水平(多品种条件下的产品可得性)间进行权衡，以牺牲少量成本的代价来获得服务水平的较大提高，采取按订单组装。因此，在此阶段，应选择按订单组装的分散型供应链。,5.衰退期采取按订单组装（或生产）集中型供应链在衰退期初期，需求特征为产品需求量较大，产品品种较多，需求变动性变大，此时竞争仍很激烈。因此，在此阶段应选择按订单组装的集中型供应链。在衰退期的后期，需求特征与成长期初期相同，表现为产品需求量较低，产品品种较多，需求变动性较大。因此，在此阶段，适用的是按订单生产的集中型供应链。,223基于成本核算的供应链设计,1基于成本核算的供应链设计的模型假设假定1:节点企业以i=1，2，3，n表示（其中供应链层次以a=1，2，3，A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1，2，3，B表示，故一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,2供应链成本结构及其函数1）物料成本函数式中：Mit-节点企业在年生产产品的总物料成本（时间转化为当地时间）；Mi-节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；iMit-节点企业年的物料成本的通货膨胀率；nt-第t年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg(2)；Fi-物料成本经验曲线指数，0Fi1；n-累计单位产量，n=1，2，3,nt，。,2)劳动力成本函数(LaborCostFunction)供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本。,lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n=1，2，3，nt；,3)运输成本函数(TransportationCostFunction)假定从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt,4)设备和其他变动成本函数假定ui、vi分别代表节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费用等)，其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit，在t年i节点企业生产nt单位产品的总的设备和变动成本为：,5)供应链的总成本函数(TotalCostFunction)以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合，在时间T内相关的节点i组成一个节点组合序列，用k表示，所有可能的节点组合序列用K表示，对于每一个节点组合序列k，供应链的总成本表示为：式中：Mit、Lit、Tit、Uit意义同上；eit-汇率（i节点企业对核心企业的汇率）；pvit-i节点企业在年的现值折扣率；k-一个节点组合序列,第3节供应链管理的方法,一、供应链管理的内涵供应链管理的概念美国供应链管理专业协会（CSCMP）的供应链管理概念在全球广泛使用，其定义为：供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。,中国物流与采购联合会的定义是：供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）即“6R”，并使总成本最小；中华人民共和国国家标准GB/T183542006物流术语对供应链管理的定义是：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。,在本书中我们认为：供应链管理就是为满足最终客户需求，在信息技术支持下对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息流、物流、资金流进行整合，从而实现整个作业流程的优化。,二、两种常见的供应链管理方法,1.快速响应（QuickResponse,QR）快速反应是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。QR的着重点：是对消费者需求做出快速反应,背景资料,从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高竞争力的调查。Kurtsalmon公司在经过了大量充分的调查后指出，纺织品产业供应链全体的效率不高。为此，Kurtsalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quickresponse）来实现销售额增长。,2）快速响应的内涵作为一种全新的业务方式和管理方法，快速响应体现了技术支持的业务管理思想：即在供应链中，为了实现共同的目标，各环节间都应进行紧密合作。,3）实施快速响应的步骤,(1)开发和应用现代信息技术。条形码，POS，EDI(2)自动补货（AutomaticReplenishment，AR），连续补货计划。(3)先进的补货联盟，零售商和制造商联合起来检查销售数据(4)零售空间管理，根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务(5)联合产品开发。针对生命周期短商品(6)QR的集成。重新设计业务流程，将前5步工作也公司整体业务集成,4）快速响应成功的条件（1）必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。合作伙伴关系（2）必须开发和应用现代信息处理技术。（3）必须实现信息的充分共享。（4）必须与供应链各方建立（战略）合作伙伴关系。具体内容包括：一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。缩短生命周期，进行多品种少批量生产，多频度小数量配送，降低库存，JIT生产方式,应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：1、销售额的大幅度增加。2、商品周转率的大幅度提高。3、需求预测误差大幅度减少。,案例：沃尔玛QR实践P46,2.有效客户反应（EfficientCustomerResponse，ECR）1）ECR产生的背景和含义ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”ECR旨在通过零售商与制造商的协作，建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率（而不是单个环节），以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提高更好的服务。,2）ECR的四大要素（1）有效的产品引进（2）有效的店铺分类组合（3）有效的促销（4）有效的补货,3）ECR的三个重要战略,ECR包括零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。1、顾客导向的零售模式（消费者价值模型）：通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力；围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色；确定商店的经营策略和战术（定价、促销、新品引进、补货等），制定业务指标衡量标准、业务发展计划。2、品类管理：把品类作为战略业务单位来管理，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。3、供应链管理：建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。,案例：海尔苏宁P48,QR与ECR的比较,(一)QR与ECR的差异ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。,（l）侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。（2）管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动,（3）适用的行业不同QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。（4）改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本,(二)共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：1.贸易伙伴间商业信息的共享2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务3.企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化,供应链管理分析供应链战略合作存在部分风险,禽流感来了，你们必须出示“健康证”才能进我家，知道吗？,知道了！这外国老头还真狡猾，把经营风险全转嫁给我们了，哼！,我又一次取得成功，哈哈！,禽流感让众多以鸡类食品为招牌菜的中餐馆门可罗雀之时，肯德基因为要求所有鸡肉供应商必须提供由当地检疫部门签发的检验证明而赢得消费者信任。但是.,“苏丹红”来了.,被查出奥尔兰鸡翅有苏丹红，怎么回事啊，基快富公司？,我们没有与义门苔干直接发生过联系，找上门的是河南商丘的一个个体户，资料不方便透露,辣椒粉以前没有生产过，辣椒粉的需求方只有昆山宏芳一家，需求量很少，我们的货都是豫香公司供的？,不能怪我们，我们的香料是由宏芳香料公司提供的？,谁也查不到我，该那个外国老头子倒霉！Oh，yeah！,我们的原材料是义门苔干公司供的？,供应商提供原材料不含有“苏丹红”的书面证明这次没有给肯德基带来幸运，肯德基全国1200家店在这次事件中4天来至少损失进账2600万元。在这条供应链中，你看到了供应链运作中存在哪些风险？,24供应链的激励机制,241供应链激励机制的重要性一方面，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，当供应链的整体要求和企业自身利益最大化二者不一致时，风险随之产生。另一方面，在供应链优化过程中，合作伙伴成员之间有时也会发生目标冲突。因此，制定科学、合理的供应链激励机制，不仅有利于形成供应链各个环节之间的制衡和监督关系，保证供应链的有效运作，而且有利于激发供应链中各个合作企业的积极性、主动性和创造性，及时发现问题，及时解决问题，促进供应链中各个企业争创一流绩效，达到提高整个供应链竞争能力和经济效益的目的。,242供应链激励机制的特点,1.激励的主体与客体的变化（1）核心企业对成员企业的激励。（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励。（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励。（4）供应链中不直接发生关系但间接发生关系的成员企业之间的激励。（5）每个成员企业对供应链所作贡献大小的激励。2.激励目标的变化3.激励手段的变化,243供应链激励机制的内容,1.组织激励2.价格激励3.订单激励4.商誉激励5.信息激励6.淘汰激励7.新产品/新技术的共同开发,本章小结,供应链是“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。基于产品的供应链设计是根据功能性产品和反应性产品的不同需求特征分别匹配有效性供应链和反应性供应链；基于产品生命周期的供应链设计是依据产品不同生命周期，分别在成长期采取按订单（或按库存）生产的集中型供应链、成熟期采取按库存生产的分散型供应链、饱和期采取按订单组装的分散型供应链、衰退期采取按订单组装（或按生产）的集中型供应链；构造物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本的总成本函数是基于成本核算的供应链设计策略。供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。其目标是从客户服务水平和成本两个方面使产品增值或增加顾客价值，从而增强企业的竞争力。QR和ECR是供应链管理的两大方法。供应链激励机制在激励主客体、激励目标以及激励手段三方面有自己的特点；常见的激励手段有：组织激励、价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励和新产品/新技术的共同开发。,戴尔案例分析,1.要点：戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。由于戴尔的直接经营模式，使它可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。,2.要点：直营模式，获取消费者需求信息更为准确；供应商关系管理保证货源的稳定供应与安全；电子化流程管理、网上下单和电子商务平台的建立，将戴尔、供应商与消费紧密连接。零库存管理，迅速满足订单需求。,3.要点：作为生产创新性产品计算机的企业戴尔，其核心竞争力是快速响应市场需求变化，向消费者提供个性化、多样组合的电脑产品。戴尔通过严格的供应商管理制度，确保产品的安全与品质；物料的低库存与成品的零库存，降低成本的同时，满足个性化需求。电子化流程管理，随时监测产品制造和物流过程实现规避市场风险，取得竞争优势的目标。,4.要点：戴尔和供应商建立了供应链战略合作伙伴关系，取得了双赢的效果。戴尔在成本、技术、服务和持续供应能力4个方面对供应商进行考核，确保了产品的安全与不缺货，并能获取最大化利润；供应商与戴尔直接开展业务，压缩了中间环节的利润，并在流程、产品质量、物流等方面努力完善，保证产品有稳定销售渠道的同时提升了自己的竞争力。这种合作关系是在激烈的市场竞争环境下企业积极应对的表现，代表了未来供应链发展的趋势。,马云的“物流梦”：阿里巴巴3000亿成立菜鸟网络,亚马逊物流,如果去不了实验室，就讲牛鞭效应啤酒游戏,借力“供应链”物流业提升盈利空间,数据显示，2012年1月至10月，重点物流企业成本增速比收入高1.4个百分点，导致物流企业毛利率继续收窄，降至9%以下；预计2013年，我国社会物流总额和物流业增加值的增速会保持在10%左右。中国物流储运协会会长姜超峰建议，企业之间的竞争是供应链之间的竞争，在物流量增速放缓、运力过剩、港口货量不足、仓储空置率高等背景下，物流企业必须融入供应链。,令人震惊的胜利：1，2，3。,现代生产已经在生产过程中消除了不必要的时间和成本，因此在工厂车间里已经很难再取得成就。但是供应链中还存在着大量触目惊心的浪费和错误，这提供了取得竞争性优势的巨大机会。其结果是竞争重点在本质上的转移。争夺市场的竞争不再发生在相互竞争的公司之间，而是发生在供应链与供应链之间。,1.吉列公司削减了4亿美元的库存,20世纪90年代末，吉列公司，一个90亿美元销售额的消费产品供应商，发现由于不断攀升的成本使它的市场占有率持续下降。在2000年1月，成立了一个新的运营部门，将采购、包装、物流和物料管理合并在同一个组织中，并赋予其权力来全面重新规划供应链系统。在接下来的18个月里，这个团队将整个供应链上的库存降低了30%，削减了相当于40天的物料库存，价值4亿美圆。,2.克莱斯勒在90年代重新设计了供应链,20世纪80年代末期，克莱斯勒公司频临破产，最后一个季度亏损达到惊人的6.64亿美元。因为想要摆脱财政困境，所以公司决定尝试一些日本汽车制造商正在使用的技术。它将设计、工程、制造、装配、市场、财务等不同部门整合起来，赋予这个团队所需要的权力去重组供应链。这个团队将供应商数量减半，让保留下来的供应商参与新一代汽车的设计，并且与它们建立基于信任的长期伙伴关系，而屏弃了过去的高压强迫的关系，改变过去一味压低供应商价格的做法，而让供应商帮忙寻找节省成本的方法。项目实施后，克莱斯勒收到很多的创意，节省净成本达到10.7亿美元。研发新车型的成本降低了40%，研发的周期从234周缩短到160周。,3.供应链的改善使亚马逊盈利,亚马逊网上书店是互联网时代为数不多的能坚持下来的.com公司，然而，盈利来自于公司终年不懈地改善其过分臃肿的供应链的成果。之前这家公司问题很严重，12%的库存被放到错误的地方，导致公司浪费大量的时间和精力胡乱寻找、追踪自己的货物。一年以后，当公司实施了更好的库存管理措施后，公司将错误库存放置率降到了4%。它还开始整合货运量，以达到最经济的货运批量，40%的货物进行整车发送，并直接运到目的地城市。这使库存降低了18%，从库存图书中清除了3100万美元的闲置商品，削减了17%的定单履行费用，节约了2200万美元。,供应链是一把双刃剑：1.凯玛特的倒闭,20世纪90年代末，凯玛特的供应链无力支持其对抗沃尔玛和目标公司的低价。在折扣零售行业，价格就是一切。然而最糟糕的是，当凯玛特通过特价宣传单把人们吸引到店里的时候，人们却发现那些商品根本没有。它的供应链即使在有充足提前通知的情况下也无法及时地供应货物，挣扎中的凯玛特决定采用新技术来解决这个问题。在2000年5月，公司宣布投资14亿美元于软件和服务来改善其供应链系统，包括引进仓库管理技术和计划系统。一年半之后，这些系统还没有正式实施，凯玛特宣布屏弃这些软件，并且要花1.3亿美元来销帐。然而决定似乎太早了，不久后凯玛特又宣布购买价值6亿美元的仓库管理软件来解决问题。也许为了进一步减轻供应链的压力，公司还宣布关闭250家店。现在这家公司已经彻底倒闭了。,2.克莱斯勒未能维持供应商合作计划,在成功运行供应商共同降低成本计划之后几年，克莱斯勒完成了著名的“对等合并”，成立了戴姆勒.克莱斯勒公司。这使原来的计划迅速失效了，同供应商的关系也变质了，为挽回不断增加的损失，公司又重新回到不断向供应商压价的状态。,3.耐克和供应商互相指责,耐克公司也曾经在供应链管理中产生严重的问题，在2001年2月，公司宣布由于混乱的供应链问题一季度产生1亿美元的亏损。问题源于公司正式实施某公司的计划系统之后，这个系统在安装后一年被启动，却给整个供应链带来了严重的破坏，两个公司互相责怪，结果，双方的股票在同一天下跌了20%以上。,4.思科销帐价值22亿美元的呆滞库存,2001年5月，思科公司报告他们销帐价值22亿美元的呆滞库存，问题来自于供应链环节的沟通失效。当时思科正竞标一个互联网硬件的大合同，它将所有可能产生的需求直接传达给了合作生产商。合作生产商将思科传达的这些需求信息，又加上他们从思科对手那里传达过来的需求信息。其实对手是在竞标同一个项目。每个生产商独立地看待这些需求，导致对同一需求作出了两倍以上的预测。,供应链的代价是昂贵的,美国公司每年花在供应链上的资金达到1万亿美元，几乎是这个国家GDP的10%。这个比例同样适用于每一家公司。调查显示，每家公司会将年收入的9.8%投入到供应链中，而25%最优秀的公司平均只用了4.2%的比例。,供应链成本和利润,新的竞争,问题在于：没有人为供应链的运行负责不是一个公司独有的问题多家公司的命运联系在一起需要高层次的团队合作,案例,中国银联联手中国快递协会共同推出供应链综合服务平台，加快其挺进快递行业的步伐。该平台通过物流、信息流、资金流多流合一的一体化服务平台，为供应链各环节商家和企业提供支付管理、账务管理、资金清算管理以及供应链信息协同等综合服务。中国快递协会秘书长达瓦说，该平台将依照市场规则，在自愿的前提下让企业参与。中国银联市场拓展部郭驰皞称，平台试点阶段已有556家入网电商、120家入网物流试用，日均交易金额1000万元。第三方支付机构快钱“供应链”领域也是先行者之一，它为电商、物流企业提供融合各类支付产品，以及应收应付账款融资等在内的一整套产品组合，以帮助企业加快资金流转。针对B2C电商的线上零售，快钱推出了包括大额网银支付、信用卡在线支付、手机支付等在内的产品组合拳，帮助B2C网购企业留住最多用户。针对电商的自建物流以及线下的物流企业，快钱通过与这些大中型物流企业的总部进行合作，辐射到物流企业在各地的分支机构，实现规模化的业务覆盖。,1.生产延迟主张根据订单安排产品生产，在获知客户的精确要求和购买意向前不做任何准备工作或采购部件，生产能够取得反应而不牺牲效率。生产过程中定制活动开始的点称为客户订单分离点。生产延迟策略的关键就是合理确定客户订单分离点，通过延迟客户订单分离点，降低制造过程的复杂程度，减少市场的不确定性，以降低成品库存。,延迟技术的分类：,理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品，以实现规模化经济，而将表面化、形式化较强的产品特点的形成，推迟到收到客户的委托以后。好处：在保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后生产出来，它具有向许多不同客户提供定制服务的能力。,延迟技术的分类生产延迟,生产延迟的影响（1）基于市场预测使生产产品的种类和数量可以减少（2）可以在更大程度上利用物流设施和渠道关系来完成产品最后阶段的生产和集中组装。,延迟技术的分类生产延迟,2.物流延迟基本思想是在一个或多个有战略性的市场区域范围内对