核心价值观：建设有灵魂的组织

核心价值观前言 作者简介 吴宏彪简介 吴宏彪 1986-1990年就读于西南财经大学，毕业后任职于成都空军后勤部，任干事、副厂长等职。离开部队后先后任职于香港积高、荷兰飞利浦、美国惠而浦、台湾旺旺等公司，历任商务代表、区域经理、分公司经理等职。现任北京博士德文化发展有限公司高级管理顾问、培训师。 在部队及各大公司任职期间，潜心实践，对“精细化管理”、“企业文化建设”颇有心得。著有畅销书精细化管理、向军队学管理等。在贵州高校讲授“市场营销学”、“商业谈判”、“分销链管理”等课，为各大企事业单位讲授“精细化管理细节决定成败”、“向军队学管理打造高绩效团队”、“核心价值观建设有灵魂的组织”等系列课程。 吴宏彪 培训项目 培训咨询项目 1核心价值观建设有灵魂的组织 2向军队学管理 3精细化管理时代细节决定成败 （汪中求细节管理咨询有限公司讲师团课程） 4精细化营销管理培训 风格特点 幽默中启迪思路，轻松中解决问题 人生格言 皇帝心态是痛苦的根源，乞丐心态是快乐的源泉核心价值观前言 作者插图(图) /data/upload-pic/92/8344-.jpg核心价值观前言 目录 目录 第1部分建设有灵魂的组织/1 1.核心价值观是企业第一核心竞争力/2 2.凭什么凝聚人心？雪山草地是怎么过来的？/7 3.比人才、技术、资金更重要的是核心价值观/12 4.核心价值观使企业成为受尊敬的企业/19 5.有灵魂的组织有光明而荣耀的未来/31 第2部分让核心价值观成为公司发展 的核动力/37 1人会死去，但组织可以续存/38 2为自己的行为找到成功的支点/42 3有灵魂的组织可以发挥每个人的才干/47 4让员工知道为什么而工作/52 第3部分建立核心价值观让每一个人 行动起来/59 1跟随伟大的领导者可以让梦想成真/60 2用价值观统一认识，用战略目标统一行动/64 3如何建立核心价值观/68 4将核心价值观转化为使命，再转化为行动/75 5制度应该是企业核心价值观的体现和保障/79 6建立核心价值观的原则/83 7不同时期企业有不同的核心价值观/89 第4部分认同组织价值观，创建百年基业/93 1.什么样的人企业坚决不能用/94 2.认同组织价值观，做精益求精的执行者/99 3.把核心价值观变成员工的日常行为和习惯/103 4.问题可以争论，纪律却要遵守/107 5.没有完美的个人，只有完美的团队/113 附录一：中共中央关于构建社会主义和谐社会 若干重大问题的决定（节选）/118 附录二：国际知名企业的核心价值观/120 附录三：国内部分知名企业的核心价值观/126核心价值观前言 代序 代序 核心价值观是企业 第一核心竞争力 从1996年6月，北大纵横成立以来，我们为大量的企业作了咨询服务，我和我的团队通过与这些企业的接触发现，那些能迅速发展的企业、管理好的企业，一定有良好的企业文化，这些企业的老板与员工们充满激情地工作着。 在一个民营企业的平均寿命只有2.9年的经营环境中，在一个年轻的中国企业要与强势的跨国公司进行较量的舞台上，我们的企业怎样才能获得生存、发展和壮大？我们如何培养企业的核心竞争力？ 很长时间以来，什么是企业的核心竞争力这一问题，成为人们关注和争论的焦点，有人说是高新技术、有人说是企业制度、有人说是组织建设、有人说是团队精神等等，说法不一，莫衷一是。但不管怎么说，这种探讨推动了人们对企业管理认识的逐步深入。我认为，吴宏彪先生的核心价值观一书，正是这种认识逐步深入的产物，同时，也把人们对企业的认识提高到了一个新高度，提出了“核心价值观是企业第一核心竞争力”的说法。 “理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以，核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。 国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。 美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在研究世界500强企业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。 日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占40%、资本占10%。这一结论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。 美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。 英籍美国学者查尔斯汉普顿和阿尔方斯特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12个国家15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。 可见，核心价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。 中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案就是：建立核心价值观及以价值观为核心的企业文化。 鲁迅说：“人是要有一点精神的。”企业也是需要有精神的，需要用精神来组织人，并产生凝聚力和创造力。这种精神就是以企业价值观为核心的企业文化。可以说，企业的核心竞争力来自于企业的核心价值观。 我很高兴，这些思想在吴宏彪先生的核心价值观这本书中得到了比较充分的论述。这本书既说明了核心价值观的重要性，还就核心价值观对企业的作用机制作了说明，描述了核心价值观发挥作用的两条线索。第一条主线：核心价值观企业的愿景、使命企业的战略目标、计划执行；第二条主线：核心价值观企业的理念、原则企业制度员工的行为。这两条线索对于企业提炼核心价值观及进行文化建设一定会起到指导作用。 相信本书一定会将人们对企业管理的认识推向深入，并推动中国企业提高管理水平、提升核心竞争力。 北大纵横管理咨询集团首席合伙人 团中央中国青年企业家协会副会长 全国劳动模范王璞 2006年11月核心价值观前言 通稿 通稿： 建设有灵魂的组织核心价值观 现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念、价值观竞争。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择，共有的核心价值观是企业竞争力的动力源，是建设有灵魂的组织的重要手段。 吴宏彪先生的核心价值观一书把人们对企业文化的认识提高到了一个新高度，提出了核心价值观是企业的第一核心竞争力，并就核心价值观的重要性，对企业的作用机制作了说明，描述料核心价值观发挥作用的两条线索。第一条线索：核心价值观企业愿景、使命企业的战略目标、计划执行：第二条线索：核心价值观企业的理念、原则企业制度员工的行为。这两条线索对于企业提炼核心价值观及文化建设一定会起到指导作用。 企业价值观是企业在经营管理过程中逐步树立起来的，它在整个企业文化体系中居于核心地位。企业经营的最高境界就是经营价值观。 核心价值观一书首先提到，要建设成为有灵魂的组织，才能有光明而荣耀的未来。美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司在对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，得出的结论是：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力。与其他企业相比，这些企业的企业文化独特之处，就是它们特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。一个企业要获得持续发展，关键在于培育自己的核心价值观，成为受人尊重的企业。 其次，决定企业核心竞争力的关键是企业的核心价值观。企业的技术或者高科技，别的企业是可以学习与移植的，制度也可以学习与移植，但是企业文化和企业伦理这样的企业核心价值观却是别的企业难以模仿与移植的。企业的核心价值观是企业第一核心竞争力。美国哥伦比业大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在对世界500强企业进行研究后，得出的结论表明：世界500强企业树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。一个具有长远眼光的企业，其目标应该是创造价值，而不应该把利润作为企业唯一目标，更不应把它作为终极目标。相反，企业应该把利润看成是企业为顾客创造价值后的自然回报，而应该着眼于培育自己的核心价值观与核心竞争力，以此来凝聚人、激发人，建立有灵魂、有生命力的组织。 海尔集团的张瑞敏在1984年企业亏损147万的创业年代，首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行的发展步骤。有了企业文化的引导，核心价值观的贯彻，才有了今天的海尔的成就。 在一个企业里，战略指导做事，负责绩效和利润，而价值观指导做人，引领企业的文化和发展方向。一个只注重战略和绩效，忽视价值观和如何做人的企业，注定会因自己的肤浅而导致“企业文化的解体、员工的漠不关心、以及对供应商的冷淡”等等。核心价值观一书恰到好处的解决了这一问题，将人们对企业管理的认识推向深入，使人们意识到核心价值观对企业发展的重要作用，并对企业建设有灵魂的组织起到指导和推动作用。核心价值观第一部分 企业第一核心竞争力 1.核心价值观是企业第一核心竞争力国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理关键在于文化。 著名经济学家于光远 这些年企业中讨论的最热门的词就是“核心竞争力”，对此的理解也各有不同，战略、细节、组织结构、技术、资金、员工、团队精神、管理风格到底什么才是企业的核心竞争力呢？ 著名的管理咨询公司麦肯锡公司，用著名的组织管理7-S框架，描述出影响企业成功的七个方面，即：组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为：这七个变量中的核心是组织核心价值观。 我们不妨用一个图来表现出7-S框架。 组织管理7-S框架 什么是核心价值观？企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。 对于一个组织而言，人、财、物等是其借以存在的表现形式，而决定组织力量大小的则是一种看不见的精神元素，就是说，是精神元素决定物质元素，而且软性的东西更具有持久的生命力。老子接受老师教诲的故事，可以说明这一点。 中国古代哲学家老子，有一天去看望生病的老师常枞（一说商容）。常枞问了老子一些问题并得到了满意的回答。最后，常枞张口示意老子说：“我的舌头还在吗？”老子回答说：“是的。”“我的牙齿还在吗？”老子说：“已经没有了。”常枞问道：“你知道其中的道理吗？”老子说：“舌头以其柔软，所以能够存活；牙齿以其刚硬，反而早早的夭亡。”常枞听后说：“好，天下事理尽在其中矣。”遂不再与老子说话。 这个故事虽简单，但告诉了我们其中的道理。精神层面的问题才是最主要的。 有的朋友问我：“想创业，没钱，资金才是最重要的吧？”我说：“创业初期，公司发展初期，资金固然非常重要，但绝不是最重要的，尤其现在，互联网这么发达，一个好的创意，可以引来国际国内大笔的投资，很多人揣着钱不知道往哪里投。”核心价值观第一部分 企业第一核心竞争力(2) 国内很多企业抓住了机会，火箭般的发展，然而成长太快，往往是“巨人症”的表现，脑子里长了东西，自己却控制不了自己，结果壮烈牺牲。 在20世纪90年代白酒大战中，有一个非常经典的案例，给我们留下深刻的印象。 1995年11月，山东临朐县一家县级小酒厂，突然一鸣惊人，用6666万元投向了中央电视台，夺得了（1996年）黄金时段广告“标王”。全国哗然。酒厂也得到丰厚的回报，1996年销售收入和利税一跃达到9.5亿元和2.2亿元，分别为1995年的5倍和6倍。1996年底，秦池酒厂再次以3.2亿元的天价蝉联标王，轰动全国。秦池老总王卓胜说了一句惊世名言：“我每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪。” 1993年以前还处于亏损状态的县级酒厂，如何突然能够产出15亿元销售额的酒？媒介对秦池疑虑重重。经济参考报的4位记者对厂家进行了暗访，发现了它的内幕：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川大量收购散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，贴上“秦池古酒”、“秦池特曲”标签，销往全国各地。 1997年1月，经济参考报报道后，被国内各类媒体转载，消息像炸雷一样传遍全国。各地经销商纷纷与秦池解约，秦池一下子就趴了。 事后，秦池总裁王卓胜进行了反思，认为失败主要有三点： （1）做广告当标王绝不等于称雄市场。 （2）没有注意到国家产业政策和市场需求导向，丧失了调整产品结构、技术改造的机会。 （3）缺乏危机公关能力，不善于与社会舆论和媒体打交道。 王总裁总结的不无道理，但是我认为没有总结到点上。他主要总结的还是技术层面的失误，而没有从企业文化上来总结。企业突然发展以后，明显的是“暴发户”心态，过度投机。企业行为缺乏深厚的文化底蕴。 最近我看到一则报道：秦池酒又现身沈阳，9毛钱一瓶，几乎是所有酒类中最便宜的。在这里，我祝愿秦池也能像史玉柱一样东山再起。倒下一次并不可怕，可怕的是倒下以后站不起来。 在我们企业发展过程中，太多这样的例子。一个企业不能有正确的价值观，以快速圈钱为目的，把消费者的利益放在一边，最终将被消费者所抛弃。 美国学者查尔斯?汉普顿和阿尔方斯?特龙佩纳对12个国家15000家企业进行调研，最后得出结论：企业一旦做出“反经济信用行为”，它的最重要的无形资产企业商誉就会受到重创。 著名管理学家克拉伦斯?沃尔顿指出：企业是讲信用、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。 所以说：企业的核心价值观是企业的第一核心竞争力。核心价值观第一部分 凭什么凝聚人心？(1) 2.凭什么凝聚人心？ 雪山草地是怎么过来的？组织盛衰转换，根本在于核心价值观，而核心价值观的终极目的，就是增强员工凝聚力。北大管理案例研究中心主任何志毅教授 一个组织的凝聚力，就是一个行业或一个组织具有的优良素质所形成的吸引力。有位将军曾说过：“出色的部队都有节奏，一种整体感，一种精神力量。”我认为有了这种“精神力量”，才会形成凝聚力。 我1990年西南财经大学毕业后，直接去了成都空军后勤部，从干事一直到副厂长。离开部队后先后任职于香港积高、荷兰飞利浦、美国惠而浦、台湾旺旺等公司。部队的锻炼和大企业的历练使我深刻感受到一个组织文化建设的力量。 在我的上一本书向军队学管理中我就提出：如何打造一支忠诚、敬业、高效的团队？凭什么凝聚人心？我认为就是：确立核心价值观，建设有灵魂的组织。 2006年10月，是红军长征胜利七十周年，“长征精神”成为当今中国的热门词汇。确实，我认为长征精神对整个社会，尤其对我们现在的企业很有现实意义。 据史料统计：中央红军从1934年10月到1935年10月，历时13个月零2天，纵横11个省份，长驱两万五千里，途中总共翻过18座山脉（其中五座终年积雪，雪山行程2700里）穿过人迹罕至的茫茫草地（草地行程600里），渡过24条河流，打过大小战役300多次；红二方面军从1935年11月至1936年10月，历时11个月，转战九省，行程一万六千里，进行大小战斗110次；红四方面军由1935年5月至1936年10月，历时长达18个月，转战数省，行程八千余里，进行大小战斗近百次。 中国青年杂志社第二编辑部搞了一集“长征精神的现实价值”节目，请了18岁参加红军，现年92岁的老红军韩国栋，他当时在董振堂任军团长的红五军团任通讯班长。他目睹了红五军团掩护中央纵队过湘江，第34师与数万敌人激战，全师从师长陈树湘、师政委程翠林及3000个红军战士全部阵亡。过了湘江后，红五军团通讯班里，一个战士得了盲肠炎，部队把他留在一个百姓家里，并留下10块银元，被留下的战士失声痛哭。 部队到达夹金山下时，遇上敌机轰炸，一位河南籍战士为了保护通信器材，坚守营地。韩国栋清楚地看见一颗炮弹在营地爆炸，大家跑回营地，河南籍战士身负重伤。韩国栋将他抱起来，他睁开眼睛看了一眼战友，一句话也没说出来就牺牲了。 1935年6月，懋功会师后，红五军团缩编为红五军，韩国栋在二过草地中病倒了，包括他在内十几个战士被留在了一所小庙的藏医院里，二十多天后，当他们听说隔着两座大山有一支红军经过，大家就一起追赶队伍，跋涉十几天，凭着坚强的信念，赶上了队伍。核心价值观第一部分 凭什么凝聚人心？(2) 1936年10月，长征结束时，韩国栋红五军团的通讯班只剩下三个人了。 是什么原因使处于绝对劣势的中国工农红军战胜国民党的围追堵截呢？是什么力量使那些掉队的红军战士一定要回到组织中去？作为普通红军战士，韩国栋已给了答案：凭着一种坚强的信念。 那么，这种信念从哪里来的呢？聂荣臻元帅的一段话，给出了答案。聂帅当时问过很多红军战士，问他们为什么要当红军，他们都回答：“为了打土豪、分田地”、“为了苏维埃新中国”。这恰恰是中国工农红军的核心价值观。 有一部电视剧叫长征，我已看了四遍。每次遇到困难的时候，我都喜欢看一看红军是如何克服困难的。 从红军的发展、壮大到挫折，再到胜利，从八路军的成长壮大到解放战争国共的大决战。我常常想这样的问题： （1）为什么八路军在日军、伪军、蒋军的夹缝中能发展壮大？ （2）为什么小米加步枪的解放军能在几年时间内击败几百万美械装备的国民党军队？ （3）为什么那么多国民党官兵被俘或起义后，经短期的教育就能变成冲锋陷阵的解放军战士？现在，硝烟纷飞的战场早已过去，但是，人们常说：商场如战场。现代社会商战之激烈，丝毫不亚于枪炮隆隆的战场，只是没有了刀光剑影。 如今，企业老板最头疼的问题是什么呢?在我们讲课过程中，很多老板都说：员工人心涣散；员工没有激情；很多人成为混事的“职场木乃伊”；很多员工、中层经理患了“职场倦怠症” 不能想象一支没有凝聚力的部队能打胜仗！一家没有凝聚力的企业能在现在如此残酷的商业竞争中胜出！ 我听了北京锡恩管理顾问公司姜汝祥先生的课，我觉得他问的几个为什么非常好，他说： （1）为什么创业时员工能众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散、不思进取？你的公司是如何统一员工思想、凝聚人心的？ （2）你希望自己的企业成为一家什么样的公司？ （3）为什么公司业务还是一片繁荣，转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天、明天和未来的业务做出了清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？ 如何回答企业面临的这些问题呢？我在向军队学管理一书中就提出“有忠诚就有奉献，有敬业才有效率”。那么，忠诚、敬业又是如何来的呢？这就要求创业者们、企业家们做好员工的思想工作，搞企业文化建设。中宣部研究员、原理论局副局长、中国企业文化研究会副理事长贾春峰教授说得好：企业文化力首先是凝聚力；第二是激励力；第三是约束力；第四是导向力；第五是纽带力；第六是辐射力。这六种力量、六大功能，在未来的企业发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。核心价值观第一部分 比人才、技术、资金(1) 3.比人才、技术、资金 更重要的是核心价值观日本经济发展有三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素的比重是：精神占50%；法规占40%；资本占10%。 日本政府对明治维新经济发展的总结 日本是我国的近邻，明治维新前一直是在学习中国，包括它的文字，都是在汉字基础上逐渐形成的。这也是许多国人引以为豪的一面。但是，日本明治维新后，迅速吸收了西方先进的技术制度，而没有完全抛弃自己的文化、自己的价值观，迅速强大起来，反过来侵略中国，学生欺侮老师。这也是令许多国人极为不爽的事。 不论如何，日本是现在世界第二大经济体，在很多方面比我们先进，我们还是要学习他们先进的经验、技术，引用他们的资金。仅仅盲目的高喊口号是不行的。 2006年5月，北京汪中求细节管理咨询公司组织了“精细化管理赴日参观考察团”，我们一行九人没有游览，全部安排的是交流、学习，参观了日本三菱化学工业公司、日本振兴贸易机构、神奈川科技园；与日本“新华侨报社”、日本庆应大学、日本大学的经济管理专家进行交流。我们所看到的、所观察到的，日本人在精神上的东西是值得称赞的。尤其是他们团队文化的建设，员工对企业的忠诚是值得我们中国企业学习的。 稻盛和夫27岁时，与七条硬汉创立京都制陶公司。公司成立之初，业务发展迅速，为了赶工期，实现自己技术报国的理想，他经常要求员工加班到深夜，星期天也经常不休息。慢慢地，年轻的员工开始不满，一次加班后，年轻的员工提出了抗议，要求加薪加奖金，并以集体辞职相威胁，稻盛和夫花费了三天三夜说服这些员工留下来。 稻盛和夫陷入了深深的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我们技术闻名于世，现在看来，应该有更为重要的事。公司究竟是什么？公司的目的和信誉是什么？” 经过思考他得出结论：“让技术闻名于世其实只是低层次的价值观，是次要的事情，那种想法应该把它抛得远远的，经营公司的目的是为员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会进步贡献力量。” 从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”就成为京都制陶公司的价值观，成为全体员工共同的使命。企业发展也越来越大。核心价值观第一部分 比人才、技术、资金(2) 直到现在，京都制陶公司的员工干到晚上10点，也没有人会视为“加班”，为了赶工期，全厂干到晚上12点也是经常的事。 日本人以“工作狂”著称全世界，而京都制陶则以“工作狂”著称全日本。 日本经济二战后迅猛的发展，京都制陶公司是它的一个缩影。在核心价值观的引导下，通过人们的艰苦努力来实现经济的发展。 日本船业之父、日本经济团体联合会会长土光敏夫说：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人应10倍的努力。” 在日本考察过程中，给我印象最深的是日本汽车工业的发展，每次一下大巴车，接待我们的“新华侨报社”的导游就跟我们说：“你们看到停车场里，很少有相同的车型。”我仔细观察一下，的确如此，日本车的型号之多数不过来，可见日本汽车工业开发能力之强。我联想到中国汽车公司，太缺技术、太缺人才了，资金也不足。但是我认为更缺的是核心价值观。我们缺少打造民族品牌的决心和勇气，“上海”牌轿车早已消失，“红旗”车苦苦挣扎 我在中国财富上看到张东盛先生的一篇文章走出尴尬，我觉得写得很好，他说：“中国汽车行业现在的尴尬，是政府政策和汽车企业集体迷失的小尴尬。” 回想一下，中国汽车行业的发展，我们就可以发现致命的问题。 1984年10月10日，随着中德双方合同的签订，上海大众成立，中国汽车工业开始了“以技术换市场”的道路，20多年过去了，并没有取得成功，中国贡献了自己的市场，却没有换回想要的技术，就像巴勒斯坦与以色列“以土地换和平”一样，和平没有实现。 “老三样”桑塔纳、捷达、富康在中国横行十几年，中国汽车人并没有抓住机会，用“老三样”给他们带来的暴利去开发自己的品牌，好不容易恢复了“红旗”车，还装了奥迪的外套。 我们都记得日本丰田公司那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路必有丰田车”。多么大的气势啊。有一位记者写过一篇报道：“丰田汽车梦想的力量”。核心价值观第一部分 比人才、技术、资金(3) 从最早的创始者丰田喜一郎梦想自己能造一辆车开始，丰田的梦想不断地被传递。 （1）1931年丰田喜一郎宣布：“以创造日本汽车为毕生事业。” （2）1935年5月，丰田第一辆国产车推出，所有零件都是从美国进口的。但丰田喜一郎称：“不是照搬美国，要结合本国国情创造性地运用批量生产方式，生产出性能和价格两方面能与外国车抗衡的国产车。” （3）1947年，丰田公司推出SA型车，工人们在半饥饿的状态下工作，有的人晚上还要回村里干农活。 （4）1950年，石田退三受命担任丰田汽车公司的总经理，出了第一本书自己的城堡自己守住，使丰田从“乡镇企业”逐步走向世界。 （5）1953年，石田在丰田公司员工大会上说：“去年以来，随着汽车业与外商合作成为可能，业内存在着两种意见，一种是与外资合作，一种是纯粹国产。我们公司决定继续贯彻创业以来的方针，用自己的智慧和双手打造自己的汽车产业。” （6）1960年，美国福特公司找到石田，要求合作，石田回答：“我不想把千辛万苦创造的东西送给你们。” （7）1990年丰田击败通用，跃居世界第一。今天，全球160个国家的道路上行驶着丰田汽车。 丰田公司就是这样坚持着他们的核心理念“通过汽车，创造富裕社会”。 二战结束后，日本大城市一半房子被毁，大城市人口减少一半，食品供应中断，饥饿、营养不良、倒毙街头成为司空见惯的现象。 可以说，二战后日本重新发展自己的汽车工业时，条件极其艰苦，他们正是凭借毅力和苦干，还有造自己民族品牌汽车的信念一路干起来的。 所以，比人才、比资金、比技术，中国的汽车工业在八、九十年代应比他们那时条件好一些，我们没有理由不发展自己的汽车工业，没有理由满大街跑的全是洋品牌车，没有理由不赶上他们。令中国人惊喜，世界汽车界震惊的是，中国汽车业半路杀出一位扛着民族汽车大旗的“汽车狂人”李书福。核心价值观第一部分 比人才、技术、资金(4) 在工厂里，他身上总是穿着吉利的工作服，脚上是一双80元的皮鞋，开着自己生产的五万多元的吉利汽车。在外出时，他穿着300元一套的西装，满世界跑。 2001年，中国加入世界贸易组织前10天，吉利正式登录国家发改委的轿车目录，成为唯一获得轿车“准生证”的民营企业。 李书福的发迹史就不需我在这里叙述了，就让我们看一看“汽车狂人”的“狂言狂语”吧。 （1）一位管理部门的官员对李书福说：你造汽车无异于自杀；李书福回答：那就给我一次自杀的机会吧！ （2）因为我是农村出来的，我什么也不怕，失败了没有关系，大不了回去种地、养鱼、养虾，照样有吃有喝。 （3）我们要像温州人生产打火机一样生产汽车我们不能简单地从外国买一棵大树搬到中国，因为那不属于中国，没有中国的文化与灵魂，就形不成中国的品牌优势。 （4）为了我的事业和大多数人的利益，就让一小部分人来指责吧！ （5）我要为中国民族汽车工业的发展耕耘一块自留地。 （6）如果我们不好好努力，连经济型汽车也被人家剥夺了，被外国人抢走了，所以要有使命感，这是一种历史给予我们的责任。 （7）吉利汽车2/3要出口海外。 （8）让全世界到处跑吉利的车。 （9）十三亿人口这样一个伟大的国家，这样一个伟大的民族，怎么可以没有自己的汽车工业。 （10）吉利发展的三句话：凝聚一股力量、提炼一种精神、完成一个使命。 据报道，2004年，吉利汽车总产量超过26万辆，出口埃及、苏丹等26个国家。可喜可贺啊！不论吉利最终是成功还是失败，我们都为吉利人的勇气和精神而喝彩！ 虽然中国的汽车还没有打进欧、美、日本等国的市场。但是，我们相信，中国的汽车公司只要能运用好人才、开发好技术、布局好资金、自主创新，建立起自己的核心价值观，一定能形成自己的核心竞争力，走向全世界，改变世界汽车工业的格局。核心价值观第一部分 核心价值观使企业(1) 4.核心价值观使企业 成为受尊敬的企业第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们企业应该是什么？ 管理大师美彼得?德鲁克 高建华先生在他离开了中国惠普三年后，写了一本书笑着离开惠普，他不仅表达了自己对惠普的感恩之情，也全面总结了惠普之道。 他说：“经营好的企业赚钱；管理好的企业健康；文化好的企业快乐。” 高建华先生告诉我：“惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好，秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。” 我也查了一下资料，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。 想想高建华先生说的，再想想我们的很多企业，有多少人在离开公司时是笑着离开的呢？ 让我们看看那些最受尊敬的企业是如何做的。 美国财富杂志评选出了2006年全美、全球最受人尊敬的企业。财富2006年度美国最受尊敬公司（前十位） 1通用电气6强生2联邦快递7伯克希尔?哈撒韦3西南航空8戴尔4宝洁9丰田5星巴克10微软 财富2006年度美国最受尊敬公司（前十位） 1通用电气6微软2丰田7戴尔3宝洁8伯克希尔?哈撒韦4西南航空9苹果电脑5强生10沃尔玛 通用电气不仅是全美而且是全球最受尊敬的企业，我查了一下，从1998年到2002年，它连续六次列全美最受尊敬的公司之首。如何解释呢？不仅是因为它有杰克?韦尔奇，财富杂志是这样解释的：通用电气的经营实践和理念几乎是所有美国公司的榜样。 让我们看一下通用电气的核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 有人说，通用电气太大了，我们学不来啊，我们可以看看另一家公司“星巴克”，相信一定对中国的创业者们、企业员工、企业老板有一定的启发。核心价值观第一部分 核心价值观使企业(2) 星巴克（Starbucks）是1971年吉罗?宝威、戈登?鲍克和杰夫?西格筹资1万美元，在美国西雅图开起来的一家小咖啡店。最初的十年里，它没有太大的发展，但有着良好的声誉。 星巴克人认为：他们的产品不仅是咖啡，咖啡只是一种载体，咖啡的消费是一种文化的消费。 星巴克一开始就确立了自己的核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。 1982年，霍华德?舒尔茨从商学院毕业，当他第一次走入星巴克时，被咖啡豆的香气吸引了，他加入了星巴克。吸引他的并不是星巴克的商业模式，而是星巴克的核心价值观和创业者的激情。 1987年，舒尔茨斥资四百万美元重组星巴克，他希望创造一种新的商业模式和代表生活方式的咖啡文化。 1992年，星巴克股票在纳斯达克上市，开始了几乎每天一家分店的速度在全球扩张，现在星巴克在全球30多个国家开了9000多家分店。星巴克成了小资和白领最喜欢光顾的地方，在小资和白领中流行着一句话：“我不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。” 星巴克成为2006年全美最受尊敬的企业之一。生意做到这份上，你不想赚钱都不行。汪中求先生在他的营销人的自我营销一书中有一句话说得恰到好处：“简单的招式练到极致就是绝招。” 全世界的咖啡店不计其数，为什么只有星巴克做成了全世界的连锁店？正是因为它知道自己是什么、将是什么、应该是什么。 2001年开始，北京大学管理案例研究中心和经济观察报社开始评选“中国最受尊敬的企业”，其影响力越来越大，被尊称为企业是否成功的重要标志之一。经济观察报评论说得好：“一个渡过了生存期、处于良性发展期的企业，一般都会希望得到社会的承认和尊敬，而不仅被看成是个赚钱的机器。一个没有社会目标的企业，不可能成为伟大的企业。”让我们看看中国最受尊敬的企业。 在几年来中国最受尊敬的企业名单中，万科连续四年成为最受尊敬的企业，这与它的领头人王石先生是分不开的。王石先生在中国企业界是一位奇特人物，是个有个性的企业领袖。从1989年万科涉足房地产开始，王石先生就带领企业构建企业的核心价值观，除身体力行外，还把它不断贯彻到企业的日常经营和员工的日常行为中，所以万科不迷失方向，王石现在能到处登山、挑战极限。 万科的核心价值观是什么呢？王石又如何把价值观行为化呢？让我们看几个小故事： （1）万科的工作牌后有个小卡片，上面印着万科的核心价值观： 第一、客户是我们永远的伙伴； 第二、人才是万科的资本； 第三、阳光照亮的体制； 第四、持续的增长和领跑。 （2）一次南风窗杂志总编秦朔提到了证券利润奇高，问他为什么不去搞证券，王石回答：“在股市赚人家的钱，赚得再多，却不是我想要的。我盖房子，赚钱再少也有个东西放在那儿，人们可以在里面生活，就像一块碑，将来人们会说，那是王石他们做的。” （3）2001年深圳市前副市长王炬被抓，因他是主管城建的副市长，地产界人心惶惶，有的人干脆跑了，有人见到王石，看到他悠然自得，问：“你怎么还在这溜达，你就没事？”王石答道：“我做了十几年，就敢说这话，我没有行过贿。”核心价值观第一部分 核心价值观使企业(3) 王石的故事还很多，他之所以成为地产界的长青树，正是因为他为万科建立了核心价值体系，并不断实践着。正像万科成为最受尊敬的企业后，王石应邀到复旦大学演讲的题目是：做一个优秀的企业公民。 不论是美国最受人尊敬的企业，还是中国最受人尊敬的企业，他们一定有共同的东西。我想这就是柳传志先生2005年在中国最受尊敬企业颁奖典礼上所说的：“我们所在的行业、规模、我们的经营模式可能都不一样，但是有一点我们肯定都是相同的，我们每一个企业都有明确的愿景，每一个企业家都有很高的立志和追求，都知道自己肩上承担着社会的义务和责任。”北京大学管理案例研究中心和经济观察报社共同主办了五界“中国最受尊敬的企业”评选，我们把近三年的评选结果引用如下： 2003年度“中国最受尊敬企业”入围企业50家 海尔集团公司 万科企业股份有限公司 联想集团有限公司 一汽大众汽车有限公司 招商银行 凤凰卫视控股有限公司 可口可乐（中国）饮料有限公司 中国惠普有限公司 戴尔计算机中国有限公司 上海通用汽车有限公司 上海宝钢集团公司 家乐福中国公司 搜狐公司 微软中国公司 西门子（中国）有限公司 UT斯达康公司 北京北大方正集团公司 TCL集团股份有限公司 通用电气中国公司 英特尔科技（中国）有限公司 松下电器（中国）有限公司 三星（中国）投资有限公司 李宁体育用品有限公司 上海三菱电梯有限公 宝洁（中国）有限公司 远大空调有限公司 广东美的企业集团 诺基亚（中国）投资有限公司 中国航天科技集团 华为技术有限公司 上海大众汽车有限公司 南方日报报业集团 春兰（集团）公司 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