华为公司战略分析

华为公司战略分析1.公司情况简介21.1 .公司发展过程21.2最近几年公司的财务状况41.3公司组织结构51.3.1 .公司股票构成51.3.2 .公司治理结构51.3.3 .公司组织结构81.4公司的业务和规模92.外部环境分析102.1电信产业环境分析102.2竞争分析112.3华为的外部机会和威胁12内部环境分析133.1华为公司价值链分析133.2华为的内部优势和缺点14华为的战略选择和评价154.1华为的愿景和使命154.2华为的战略选择174.3华为的具体战略举措175.产业内多样化发展18未来5年的战略计划201.公司简报华为是世界领先的通信解决方案提供商。基于客户需求的持续创新，在通信基础网络、业务和软件、专业服务和终端等四个关键领域确立了端到端的领导地位。基于固定网络、移动网络和IP数据通信方面的综合优势，华为已成为整个IP聚合时代的领先者。目前华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家，50个服务全球运营者中有45个，世界上三分之一的人口在使用它。1.1 .公司发展过程2009年无线接入市场份额居世界第二。成功提供世界上第一个LTE/EPC业务网络，获得世界第一的LTE业务合同。首次推出从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。IEEE标准组织2009年荣获优秀企业捐赠奖。获得英国金融时报颁发的business new large award，并被美国快速公司杂志评选的最具创新性的企业中排名前五的公司提名。所有主要产品均比上年减少了20%以上的资源消耗，并在全球部署了3000多个新的能源供应解决方案站点。2008年被Businessweek评为世界上最具影响力的十大企业。据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域位居世界第三。第一次在北美大型商业UMTS/HSPA网络中为加拿大运营商Telus和Bell构建了下一代无线网络。全球移动宽带产品累计出货量超过2000万台，据ABI透露，市场份额居世界第一。每年提交1737项PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，2008年专利申请企业(人)排名第一。LTE专利在世界范围内占10%以上。2007年与Symantec合作建立合资企业，开发存储和安全产品及解决方案。与Global Marine合作建立合资企业，提供海底电缆端到端网络解决方案。2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。Vodafeng颁发的2007 Excellence award是唯一获得该奖的通信网络解决方案提供商。它引入了基于整个IP网络的移动固定功能(FMC)解决方案战略，可帮助电信运营商降低总运营成本和能耗。2006年以8.8亿美元出售了H3C公司49%的股份.与摩托罗拉一起在上海设立了联合研发中心，开发了UMTS技术。体现以顾客、创新、稳定增长、和谐为重点的华为精神的新企业标志。2005年海外合同销售额首次超过了国内合同销售额。我们与Vodafone签订了全球框架协议，正式将其选为Vodafone首选通信设备供应商。成为英国电信(BT)首选的21世纪网络供应商，在BT21世纪网络上提供多业务网络访问(MSAN)部件和传输设备。2004年与西门子合作建立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。取得荷兰通讯社特尔福德超过2500万美元的合同后，在欧洲取得了划时代的突破。2003年与3Com合作成立合资公司，致力于企业数据网络解决方案的研究。2002年海外市场销售额达5.25亿美元。2001年以7.5亿美元的价格向爱默生销售非核心子公司Avansys。在美国设立4个研发中心。加入国际电信联盟(international tele communication s union，ITU)。2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。1999年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别在2001年和2003年通过了CMM4级认证和CMM5级5认证。1997年发布无线GSM解决方案。1998年将市场扩展到中国主要城市。1995年销售额达15亿元，主要来自中国农村市场。1992年开始开发和推出农村数字交换解决方案。1990年正在独立开始为酒店和中小企业开发PBX技术，并进行商业化。1988年在深圳成立，成为生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。1.2公司最近的财务状况2010年华为的销售目标是360亿美元。1.3 .公司组织结构1.3.1 .公司股票构成华为技术有限公司的全体资本股东是深圳市华为投资控股有限公司(以下简称华为控股)。华为控股是员工100%持有的私营企业，包括政府在内的任何第三方都没有华为控股的股票。截至2009年12月31日，华为公司的控股股东和出资比例如下：华为控股通过工会实行职工持股制度，职工持股制度参与人员目前共有61457人，全部由公司职员组成。在全体在职控股员工选举中，生成持有的员工代表，通过持有的员工代表行使相关权利。员工持股计划将公司的长期发展和员工的个人努力有机地结合起来，形成了长期的共同斗争、分享机制。1.3.2 .公司治理结构-是的-是的董事会董事会是由9名委员组成的公司的经营决策及公司治理机构。主要责任包括：对公司重大战略做出决定，批准公司中长期发展计划，监督其实施情况。批准主要财务决策和商业交易活动。批准公司的管理和财务结果，批准财务报告。构建企业最高水平的治理结构，根据企业发展需要和环境变化定期进行优化调整。监督公司监控机制、流程和程序的建立和维护。针对主要市场变化、主要危机等公司业务发展中出现的主要问题，向管理层提供全面的建议和咨询。行政长官的选择、评价和薪酬决定；制定首席执行官及其他主要高级领导人的继任计划。批准公司首席执行官的任命和报酬，并提供他们评价的建议和监督。2009年，董事会对公司未来3-5年的发展计划、年度预算和业务目标设定、任用和奖励高管、改变主要业务流程和优化一线组织运营等问题进行了审查、审查和批准，并决定了公司运营的主要战略发展方向、对国内外金融机构的资金筹措，以及对公司主要合同顺利签署的支持等问题。董事会设立审计委员会、财经委员会、人事委员会，帮助指导和监督公司的经营团队和整个公司的业务运营。审计委员会审计委员会由包括董事和审计员在内的7名委员组成。其物质责任如下：审查内部审计计划和执行结果，讨论与内部控制风险相关的策略。批准内部控制系统建设方案和关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推进问题的闭环和管理改进。审查企业完整性和法规遵从性环境的有效性，并促进员工遵守业务行为准则。与董事会一起选择审核独立审计师并批准相关费用，以审核独立审计师的工作绩效。审计委员会每季定期举行会议。2009年，审计委员会共举行了5次会议，推动企业风险管理、内部控制环境建设基调，审查和批准年度内部审计计划，讨论公司内部控制建设战略，听取审计趋势报告、半年控制评价报告、听取全球流程负责人的内部控制建设报告，审查系统文件，促进员工对华为业务行为准则的遵守，并与外部审计官就经营改善方案进行了专题讨论财经委员会财经部由10名委员组成，根据个人相关专业知识和经验，采用理事和专家的结构任命。具体责任包括：负责审议公司中长期发展计划，监督公司年度预算、经营预测计划，评估和审查经营结果。审核公司的所有财务战略、计划、政策和行为，并建议董事会批准，包括资本和资产结构、资产和负债金融、战略和主要金融投资、合并、收购和资产销售。监督公司的运营和财务结果，确保财务信息的真实性和准确性。财经部可以举行每月定期会议，根据需要召开特别会议，并按照讨论主题邀请相关领域专家参加。2009年财经委员会召开了9次会议，根据公司的业务需要和董事会的相关要求，围绕经营、子公司和合资管理、资本运营项目、资本体系结构、信用管理框架、银行合作战略、运营资产管理等工作重点，讨论了相应的体系结构设计、决策审查、执行监督等工作，并发布了相关的管理制度。人力资源委员会人事委员会由包括董事和资深人事专家在内的7名委员组成。具体责任包括：审核公司范围内的人力资源战略和组织策略。考虑公司中长期人力资源计划和年度执行计划。审议公司首席执行官的选拔、安排、审查、薪酬、奖惩及继任计划。进行中的基层管理者的破格选择和检查。人事委员会每月举行定期聚会，邀请相关工作负责人和相关领域专家参加。2009年，共有12次人事委员会根据公司现阶段的业务要求和董事会的相关要求，召开了管理团队管理和继任规划、优化薪酬激励管理、构建组织和提高绩效、构建人力资源系统和加强组织能力等工作的会议。公司经营管理组人事委员会由包括董事和资深人事专家在内的7名委员组成。具体责任包括：审核公司范围内的人力资源战略和组织策略。考虑公司中长期人力资源计划和年度执行计划。审议公司首席执行官的选拔、安排、审查、薪酬、奖惩及继任计划。进行中的基层管理者的破格选择和检查。人事委员会每月举行定期聚会，邀请相关工作负责人和相关领域专家参加。2009年，共有12次人事委员会根据公司现阶段的业务要求和董事会的相关要求，召开了管理团队管理和继任规划、优化薪酬激励管理、构建组织和提高绩效、构建人力资源系统和加强组织能力等工作的会议。监督官根据中国公司法的要求，公司设立了监督官。监督人由5名委员组成，由股东选出。监事会的主要职责是检查公司的财务及公司的经营状况，监督董事、总经理及其他高级管理人员的履行职务行为。审计出席董事会会议。独立审计师审计师审计年度财务报告，按照会计标准和审计程序评估财务报表的准确性和完整性，并对财务报告提出审计意见。审计范围和年度审计报告应由审计委员会审查。可能影响外部监查院客观性和独立性的关系或服务都要与监查委员会讨论。独立审计师还与审计委员会一起讨论审计中可能出现的问题、困难和管理层的支持。2009年，审计委员会与独立审计员进行了专题讨论。华为从2000年开始将KPMG作为独立审计师。1.3.3 .公司组织结构公司组织结构是由战略和市场营销、研发、业务单位组织(Business Units，BUs)、市场单位组织(Marketing，mus)、交付支持平台和支持功能组织(fus)等组织组成的矩阵体系结构。公司管理战略和营销对公司战略发展方向的主导支持，根据客户要求促进业务发展，管理公司品牌和通信，监控公司业务计划的制定，实现公司的发展目标。华为研究开发机构包括位于深圳的研究开发部门和全球17个研究开发中心。该公司还与领先电信公司建立了20多个联合创新中心，通过开放合作不断提高解决方案的竞争力。业务单位组织(BUs)为公司提供具有竞争力、低成本的高质量产品和服务。公司的四大业务单位为通信基础网络、业务和软件、专业服务和终端，根据客户的要求不断进行创新，构建端到端优势。market unit organization(MUs)是公司的所有者(从线索到回收流程)，通过管理区域运营和加强能力，确保区域部门、大客户系统部门等地区有效地实施公司战略。地方部门通过启动企业战略，对本地区部门的整体经营成果和客户满意度负责，对总部在管辖地区的大客户系统部的全球经营目标和竞争目标负责。启动企业战略，匹配客户战略，制定客户关系管理战略、资源牵引和组织、对行业环境变化和竞争趋势的担忧，以实现系统部门运营和客户满意度。供应支持平台组织为端到端和全球运营建立采购、制造、物流平台，以及时准确、高质量、低成本的交付来满足客户的需求。支持功能集成(FUs)是一个为支持公司战略和运营提供资源和战略支持的组织，包括金融系统、人力资源、司法部、流程和IT管理部门以及企业发展部。支持功能组织通过优化流程、工具和组织来