项目管理办公室(PMO)的生存故事

项目管理办公室的生存故事简介：两个新的项目经理，阿军和乙军，是大学里的好朋友。毕业后，他们决定在项目管理领域发展，并共同进入了一家外企。他们从项目管理助理开始，直到成为项目经理。他们一起通过了PMP考试，并在同一所知名大学继续攻读项目管理硕士学位。他们最终成为在项目管理领域既有理论基础又有实践经验的管理人才。那天晚上，他们相遇了。项目”酒吧，这是一个他们喜欢讨论问题和放松的地方。这两个人喝得很开心，因为他们几乎同时获得了两家公司的项目经理职位。从此，他们的项目管理生涯将翻开新的一页。阿军去了一家外资企业的北京R&D中心。总经理是德国人，生来就是项目经理。他非常精通项目管理。阿军认为许多先进的项目管理思想可以在这里得到应用，这是他实践项目管理思想的一个很好的舞台。先生去了中国一家著名私营企业的北京分公司。总经理有营销背景，思维敏锐，视野开阔。先生认为这是一个快速发展的企业。他可以亲自将项目管理的概念植入到这个成长中的企业中，从零开始完整地经历这个过程，并且相信在这个过程中他会很快得到提升。至于他们即将担任的职位，a先生和b先生都没有多少实际经验，但他们对项目管理办公室职能的理解是非常一致的，即项目管理办公室？指南中项目办职能的定义：-管理所有项目管理办公室项目的共享资源；-确定和发展项目管理方法、最佳做法和标准；-指导、辅导、培训和监督；-通过项目审计监测项目管理标准、政策、程序和模板的遵守情况；-制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织流程资产)；-协调项目之间的沟通。“干杯！”两个人兴奋地碰了碰玻璃，准备开始玩。第一季度陷入困境三个月后，甲先生接到乙先生的电话，要求他再次去“项目”酒吧。走进酒吧，甲先生看见乙先生坐在角落里，脸上带着悲伤。“怎么了？”阿军问：“工作进行得不好吗？”“不仅不顺利，”B先生抬起脖子，拿出一杯酒，“他甚至可能过不了试用期，就会离开。”最初，在他来到公司后，B先生充满了雄心壮志，并准备做一些大事，所以他花了两个星期在基层做研究。他发现，虽然基层员工不熟悉项目管理和项目管理办公室，但他们很容易接受和认同项目管理的概念，并渴望通过项目管理解决公司职能组织结构中存在的各种问题。因此，B先生针对企业的现状和问题，撰写了一套项目管理解决方案，包括将公司的职能组织结构调整为矩阵式、实施项目管理、充分授权项目经理和项目管理办公室等措施。先生自信满满地向公司总经理汇报了两次，但每次只有一半的报告被其他事情打断。虽然总经理说他会花时间仔细阅读报告，并每次都采取措施，但下面的内容却丢失了。通过沟通，B先生逐渐感觉到总经理和公司管理层都在关注公司销售和利润目标的完成。所有的工作都围绕着如何签署法案，而不关心合同签署后如何有效地执行。同时，由于B先生的报告中建议调整公司的组织结构，赋予项目经理和项目办更多的权力，削弱了业务部门和职能部门的权力，导致相关领导的显性或隐性抵制和压制。四分之一已经过去了，B先生的报告仍在撰写中，根本没有得到执行。在人力资源部组织的最新内部满意度调查中，由B先生领导的项目管理办公室排名垫底，“唉！”先生叹了一口气，又拿出一杯酒。“我只责备自己选错了公司，找到了一个不懂项目管理的领导。不像你，还有回旋的余地。”“我？”阿军苦笑了一下，“我不比你强多少。”原来，阿军上任后还向公司总经理提交了项目管理改进报告，提出近期工作的重点是在公司中低层员工中宣传项目管理理念，提高员工的项目管理执行力。然而，总经理扫了几眼后就把报告放在了一边，同时提出了一个由他自己起草的晋升计划，供A先生实施。其核心思想是量化管理公司项目的整个生命周期。项目办应收集项目可行性研究阶段的各种数据，每周提交详细的项目数据分析报告，每两周组织一次公司级项目状态评审会议，总经理应亲自听取所有项目经理的报告。一君和他的手从那以后，我每天都忙于跟踪项目的状态、收集数据、整理报告和组织会议。这项工作非常紧张。然而，由于缺乏必要的项目管理知识，公司基层项目团队花了大量时间整理相关数据和报告材料。此外，一旦他们在向总经理汇报时犯了错误，他们就会受到批评甚至惩罚，从而产生恐惧。他们开始隐瞒或捏造数据，报道好消息，但不报道坏消息。与此同时，他们视项目办为管理层的“间谍”,处处采取防范措施，这进一步增加了阿军的工作难度。“几乎所有的员工每天都躲着我，”A先生无奈地说。项目管理办公室的一名员工辞职了，因为他承受不了压力。一位绅士说着也举起杯子一饮而尽。之后他们俩都沉默了，只是一杯接一杯地喝着。他们都知道，如果不尽快采取措施挽救局面，他们的项目经理经验将很快结束。半年后的下半年的某一天，是君a的生日，两人在项目酒吧再次相遇。这两个人这次看起来好多了。尽管六个月前他们还没有恢复到情绪高涨的状态，但他们并没有再次沮丧。交流之后，他们发现双方都找到了在各自企业中生存的方法。通过分析，A先生发现问题不在于总经理的项目管理推广计划本身。相反，这是一种非常先进的项目管理方法。无法实施的原因是管理层员工的项目管理能力没有达到相应的水平，公司的项目管理支持工具不到位。针对这种情况，阿军组织各部门员工主动“深入基层”，将项目组的工作方式从“打探数据”转变为“撰写报告”。这种方法受到了项目组的热烈欢迎，项目管理办公室从“间谍”变成了“助手”。在共同组织项目报告的过程中，项目管理办公室逐渐将项目管理的理念和方法传递给项目经理和员工。虽然这样做会增加项目管理办公室的工作量，但项目管理办公室成员从工作中获得了认同感和成就感，并对自己的工作充满热情。与此同时，A先生还关注项目管理工具的开发和推广，这些工具很快被项目团队接受和使用，因为它们可以有效提高项目团队成员组织数据的效率。经过三个月的磨合，公司项目团队的管理理念和方法有了很大的提高，项目管理工具的使用也越来越熟练，整理报告的时间也大大减少。项目管理办公室不再需要大量的咨询工作，可以顺利、快速地收集准确的数据。公司总经理对目前的项目报告非常满意。虽然项目评审会议仍然是每两周举行一次，但不是每个项目都要上法庭，而只是那些反映报告中主要问题的项目。会议的目的不再是审查数据，而是解决问题。参加会议的项目经理们逐渐消除了他们的恐惧，开始如实反映困难。甚至一些大胆的项目经理在会上向总经理提出了各种要求。良好的项目管理氛围已经形成！回国后，B先生也做了反省和分析。他决定从解决企业的实际问题开始，让管理层看到项目管理的有效性。因此，他选择了公司中最松散、最混乱的项目团队，带领团队投入其中，并帮助项目经理用项目管理的方法重新组织和组织工作。当项目经理面临各种各样的麻烦时，援军突然到来了。自然，他非常感激。负责业务的领导很高兴有人帮助他，所以工作进展顺利。项目的情况逐渐得到改善。B先生将项目的各种情况和进展整理成一份报告，并委托总经理秘书每周将报告放在总经理的办公桌上。起初，总经理没有注意到这一点。然而，一旦他拿起它并仔细阅读，他发现有一些内容。他通过其他渠道发现，这个项目正随着声音和色彩而逐渐发展。因此，他开始关注B先生的工作。两个月后，项目管理办公室协助的项目团队从“落后者”变成了“领导者”。其他业务部门的领导和项目经理也向项目管理办公室伸出了橄榄枝，希望他们能帮助项目团队理清工作。这时，总经理找到了B先生，与他就项目报告和项目管理思路进行了一轮深入的讨论。之后，他决定由B先生制定公司的项目管理流程和监控及报告系统，并授权项目管理办公室具体推动实施。根据公司项目管理的现状，B先生制定了一套简单易行的管理体系和模板，注重核心管理要素。由于B先生以前在项目中取得的成绩，基层员工非常相信B先生的项目管理能力，积极配合管理体系的实施，并因此取得了显著的进步甲先生和乙先生依靠各自的努力，成功地使项目管理办公室在企业中生存下来。回顾过去六个月的辛酸和曲折，两人都有许多遗憾。然而，事业就像逆水行舟。如果你不前进，你就会后退。他们都知道维持生存不是最终目标。你能把企业引向更高的水平，这才是真正的成功。因此，在短暂的会面和交谈后，两人分别消失在夜色中，探索各自的发展道路。今年第三季度，在又一个六个月的开发之后，他们在“项目”栏中再次看到了jun a和jun b的数字。今天，他们已经失去了一年前的知名度，四分之三个季度前的下滑，以及六个月前的担忧。他们所增加的是冷静和自信。在过去的半年里，甲先生和乙先生逐渐获得了公司内部领导和同事的信任，项目管理办公室的工作主要集中在以下四个方面：(1)建立完整的公司级项目管理体系，主要包括体系、流程、工具和模板四个层次，并对体系进行宣传和推广。(2)全面监控项目进度，包括范围、进度、成本、质量、风险等。对其信息进行汇总和分析，形成报告并提交给公司管理层，跟踪管理层意见的执行情况，组织项目绩效评估。(3)协助项目组解决项目中的实际问题，特别是在项目管理的实际方法、跨团队、跨部门的资源协调与沟通、与公司管理层的沟通等方面给予项目组强有力的支持。(4)组织项目管理宣传和培训，传播项目管理理念，营造项目管理氛围，建设项目管理文化。在工作中，甲先生和乙先生不再闭门工作，而是经常相互交流和讨论，甚至组织两个项目管理组织之间的相互学习，相互学习对方的长处。在实践中，六月一号和六月二号逐渐发现，虽然他们会组织封闭的项目来总结和分享经验，但由于缺乏总结和提炼，真正的精髓和精髓很难大规模推广，有时个别项目的“特殊经验”会被其他项目模仿。公司的组织过程资产不断积累，但是对每个项目真正有用的东西，就像埋在沙子里的金子，变得越来越难找到。我该怎么办？六月一号和六月二号想出了一个好办法来一起建立一个项目模型。所谓的项目模型是指从一系列性质相似的项目中提取的过程、技能和模板的组合。它不仅与公司级项目管理系统一样广泛，而且也不同于单个项目的独特经验和教训。它介于两者之间，能有效地指导类似项目的工作。项目模型通常包括但不限于以下内容：-类似项目的生命周期模型；-可轻松用于类似项目的模板，如计划、预算、合同、报告、专业文档等。-类似项目可以一起学习的技能，如团队建设、内部和外部沟通、质量管理、风险控制、供应商选择等。通过建立项目模型，可以有效降低项目经理能力和相关项目经验的门槛，缩短团队熟悉项目工作的时间，提高工作效率，提高项目完成质量。同时，项目办可以从更多类似项目中吸取更好的经验和教训，补充和完善项目模式，形成持续改进。这是一个令人兴奋的思路。它有效地梳理和利用项目中产生的组织过程资产，允许项目