项目策划流程环节

项目规划过程秘密级别：内部公开文件编号：VTS_PP_PROC_XMCHGC版本号：V1.0项目规划过程Xx有限公司准备：xx生效日期：2008年9月28日检阅：xx批准：xx-是的-是的Xx有限公司拥有对本文档资料的版权和其他专有权利，未经书面许可，不得将此类文档资料(部分或全部)公开给任何第三方，或修改后使用。文件更改摘要：日期版本号修订说明修改者审阅者批准者2008-08-11V0.1草稿2008-09-12V0.2角色和责任，修改项目计划审阅2008-09-28V1.0完整版本列表1.目的/准则32.范围33.术语34.角色和责任35.入口指南36.输入37.流程图48.主要活动48.1项目范围48.2分解工作结构48.3项目报价48.4准备项目计划58.5项目计划审查68.5.1开发类别项目68.5.2实施类项目78.6计划执行和变更管理89.输出810.出口指南811.参考文档812.使用模板81.目的/准则通过项目计划，项目的计划活动科学、有效、合理，确定项目的范围和目标，确定项目的进度、资源、支出安排，为项目工作建立指导和基础。在项目实施之前，必须根据项目的进度和偏差情况调整项目整体计划和支持计划，同时合理分解项目工作任务，并适当估计和计划项目的规模、工作量、成本、资源和风险，以构成项目的整体计划和支持计划。2.范围适用于公司所有类型项目的项目计划流程。3.术语无4.角色和责任角色责任项目经理项目估计、项目计划组织提交项目计划审查申请书组织实施项目计划和计划变更管理QA工程师准备项目的质量保证计划参与项目规划过程项目组成员参与项目规划过程制定支持计划项目管理部门复查产品开发类、产品开发类、合同开发类、开发类计划结果并调整资源项目管理主管核准专案计划复查结果5.入口说明l项目项目结束后6.输入以下内容l项目项目发布l项目PDP说明7.流程图图1:项目计划流程图此过程包括两个领域：项目估算过程计划变更领域8.主要活动8.1项目范围项目经理根据项目创建公告获取有关项目范围和工作要求的信息，确定项目最终交付项，并指定项目组织结构(反映在项目范围计划/项目实施计划中)。8.2分解工作结构项目管理器组织根据确定的工作范围执行WBS工作结构分解操作，并使用Excel或Project表示。WBS的目的是将项目分解为可管理任务，作为项目计划和跟踪的基础。WBS分解详细程度的说明：l作业包是否有助于分配和跟踪？l是否可以验证任务完成状态l任务分配的时间是否有助于管理和控制在项目计划过程中，必须通过分阶段完成不断细化和完善WBS。下个月每个任务的大小为管理效率，不得超过5个工作日。8.3项目估计项目经理根据确定的WBS配置估计的活动。项目估计通常包括对项目大小、工作量、成本以及产生的其他任务和资源的估计。项目的估计活动要求如下：1)确定需要报价的项目(如文档、代码、功能点、活动)、估计范围和单位：2)执行规模估计：根据项目情况，在项目估算规程中选择估计方法，项目团队可以使用多种估计方法估计各种特性的估计项(例如，使用类推方法估计具有历史参考项的估计项，使用专家方法估计剩馀估计项)。如果历史项目可以重复使用，请使用该领域的重复使用进行估计。3)执行项目工作量估计：l方法1:根据大小计算工作量；公式：工作量=大小/项目组比率使用l方法2: 项目估算规程的方法直接估计工作量必须充分考虑软件工程活动以外的任务(如需求管理、项目管理、配置管理等)的工作量。4)根据工作量计算成本：工作成本=工作量单位人均成本项目经理将估计结果反映并应用于项目范围的计划。项目组必须保留估计活动的流程数据和最终估计结果，以便进行后数据测量。项目团队还必须进行持续的估计活动，以确保估计数据在适当的时间具体化和调整。8.4准备项目计划对于产品开发类、产品开发类、合同开发类和维护开发类项目，请根据以下要求准备与项目相关的计划：1)项目进展计划根据WBS、估计工作量和阶段划分，确定与项目相关的任务的活动顺序和相关性，设置开始时间和结束时间，在WBS中形成项目进度计划，确定项目核心路径。建议独立记录项目进度计划，并在项目中显示。维护开发类项目的进展计划是阶段版本计划。2)项目总计划中反映的项目审查计划根据项目阶段划分设置检查点，确定项目技术审查和管理审查时间表。3)确定项目资源计划并将其反映在项目范围内的计划或项目中l根据项目进度计划确定项目组的各种角色输入和终止时间、工作角色的数量和质量要求，从而组织人员计划。l综合项目人力资源的能力级别、项目的实际能力要求和培训条件以确定培训方案。l明确项目组对车间、软件工具、硬件环境的要求4)项目总计划中反映的项目采购计划确定暂时不可用的资源(包括软件、设备、技术和服务)，并确定提供解决方案和请求的时间。解决方法包括外包、购买、内部租赁等。5)确定项目的通信计划，该计划反映在项目的总体计划中通过确定项目组内与外部通信的方式、内容、渠道和频率来组织通信计划。通信内容包括项目进度、技术、业务、问题等。6)确定项目总体计划中反映的项目风险根据确定此项目风险跟踪频率和负责人的风险管理过程，选择相应的识别方法，以确定项目的当前风险并配置项目风险管理报告。7)确定项目成本计划并将其反映在项目主计划中根据估计结果、时间表和资源计划确定项目组每个阶段的支出批，以构成项目支出计划。8)制定反映在项目总计划中的测量计划基于测量和分析过程制定从组织测量指标库中选择项目的测量项目的项目测量计划。9)制定支持计划根据项目团队的总体计划，CM工程师准备配置管理计划，QA工程师创建质量保证计划，测试工程师创建总体测试计划作为项目支持计划。对于实施类项目，将直接生成项目实施计划，其中包括项目实施进度、资源调度、采购要求和通信计划。8.5审查项目计划原则上，项目计划的制定和审查工作应在项目建立后15个工作日内完成。如果在项目计划活动未完成的情况下需要提前实施项目，则必须提交特批申请表，得到公司总经理的批准才能实施。但是项目组必须在6个月内根据需要补充项目内容。项目计划审阅的内容包括但不限于：l项目目标是否明确、范围是否明确；l项目估计(规模、工作量、成本等)是否可靠；l项目生命周期模型和选择过程模型是否合理；l项目阶段和里程碑部门，审查计划是否合理；l资源分配是否合理；l责任分工是否明确合理；l时间表，各阶段的费用安排是否合理并符合要求；l支持计划是否与总计划一致；l风险是否全面，缓解措施是否合理；l测试计划的衡量是否合理可行。产品开发类、产品开发类和合同开发类项目将在项目计划创建完成后由项目经理组织进行项目内部讨论和审阅，审阅进程将形成会议记录，您可以参考评审规程的“组内审阅”方法来执行此会议记录。内部讨论通过后，项目经理从项目总体计划、相关支持计划、项目计划审批表提交给项目管理部门，负责该组织的计划审阅工作。复查计划使用以下方法：项目类型审查方法输入文件复查组成员资格批准者输出维护开发类得到批准项目计划审批表 项目总体计划项目支持计划/项目管理主管项目计划审批表合同开发类会签项目计划审批表 项目总体计划项目支持计划项目组、项目管理部门、关联的项目/部门联系人、实施部门、客户/市场营销管理部门(客户联系人)项目管理主管项目计划审批表20人月以下的产品开发类和产品开发类项目会签项目计划审批表 项目总体计划项目支持计划项目组、项目管理部门、关联的项目/部门组、实施部门项目管理主管项目计划审批表20人以上的月份产品开发类和产品开发类项目会议项目计划审批表 项目总体计划项目支持计划项目组成员、项目管理部门、客户联系人(可选)、关联/部门项目联系人、QA工程师、项目管理主管项目管理主管评审报告具体的审阅进程要求将在评审规程的批准、批准、会议和会议三种方法中详细说明。项目支持计划中的配置管理计划、质量保证计划和总体测试计划可以单独批准，具有以下批准要求：支援计划名称审查得到批准配置管理计划项目经理测试管理部门经理质量保证计划项目经理QA管理员整体测试计划项目经理测试管理部门经理步骤版本计划(开发类项目维护)/准备项目管理部门已审阅的项目范围计划由项目组包含和控制在配置管理中，并且必须为使用Project工具的项目设置比较条件。审阅未决的项目计划，项目组根据审阅意见重新修改项目计划，然后在3个工作日内重新提交审阅。对项目组中计划的修改将保留修订记录。项目计划获得批准后，项目经理必须将批准的项目计划发送给所有利益相关者(例如客户、市场营销管理部门、项目组成员、QA工程师、测试组、项目管理部门、采购部门、项目实施部门、公司内部相关影响组的联系人等)。8.6 .计划执行与变更管理项目组按计划执行项目活动，在项目执行过程中，如果项目的实际情况与项目计划不同，则应根据公司集成计划调整标准及时修改项目整体计划和相关的其他计划，项目计划的变更应符合计划变更规程。9.输出L 项目总体计划L 项目进度计划L 项目风险管理报告L 质量保证计划L 总体测试计划L 配置管理计划L 项目